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中國式危機公關9+1策略

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  中國式危機公關9+1策略 作者:王微     
  目錄及引言   
  引 言   
  一家在中國乳製品行業位列三甲的企業,在管理上孜孜以求,請過麥肯錫規劃其戰略管理,請過普華永道做ERP,號稱學習型企業。但是,當危機到來時,儘管這家企業萬分重視,面對危機卻如同面對刺蝟,不知如何下手解決,最終聽任危機蔓延。 
  這,難道不是企業的悲哀嗎? 
  誠然,如果企業故意投機取巧、肆意欺騙,在產品質量等方面不顧消費者、公眾的利益,媒體應該擔當社會的良知和公正的代表,給予徹底曝光。 
  應該看到,近年來,「企業局部問題」一旦被媒體抓住,普通大眾的慣性思維是「觀一葉而知秋」,企業多年積累的人脈、口碑、消費群體就會迅速土崩瓦解、化為烏有。 
  由於國內的品牌大多數還沒有擁有抵禦危機的穩固的「馬奇諾防線」,公司一旦遭受到來自社會公眾的質疑,就會因為不光彩的一點被全面否定,甚至本身優秀的東西也黯然失色。 
  中國企業需要中國特色的危機管理解決方案,它必須是具有鮮明的中國特色的解決方式。我們有這樣的責任:當企業踏向危機的懸崖時,我們去關注企業,幫助企業,挽救企業。 
  國外危機管理早已有章可循,相信大家對美國強生公司泰諾藥片中毒事件、比利時和法國 
  可口可樂中毒等事件都耳熟能詳了,他們的做法是,調查事件,確立態度,著手行動,其過程與決策是理性的。而中國的企業危機管理與國外最大的區別是感性與理性結合,即確定策略,著手調查,贏得公眾。如果尋求理性,向國外學習,先調查事件,後拿出策略,而危機的報道被無數的媒體、公眾傳播,那麼企業已經處於風雨飄搖之中了。所以在中國的特定環境下,企業危機管理與國外有著天壤之別,其策略與行動必須先行。 
  毫無疑問,企業危機管理的策略與 
  執行力同樣重要。沒有正確的策略,危機將朝著擴大及惡化的趨勢發展;而沒有強大的執行力,最後的效果只不過是一句空話。 
  危機管理的9+1策略,希望揭開一個「蓋子」,引起業界更深的探討與關注。由於這些規律來源於實踐,又應用於實踐。相信只要靈活而創造性地應用,必將贏得機會、贏得主動權,也將贏得有效而相對滿意的結果。 
  英國皇家博物館,收藏著一條船,這條船自從下水後,138次遭遇冰山,116次觸礁,27次被風暴折斷桅桿,13次起火。但它卻一直沒有沉沒。沒有不犯錯誤的企業,沒有不受傷的船,但只要勇於拚搏,善於應對危機,一個企業就是一條永不沉沒的船。 
  解決危機其實是用心體味出來的藝術,掌握這一藝術,也許會幫助企業從危機的泥沼走向一片新的燦爛的前程。 
  序言 
  第一章 中國式危機公關9+1策略之沉默策略 
  第二章 中國式危機公關9+1策略之圍魏救趙策略 
  第三章 中國式危機公關9+1策略之情感公關策略 
  第四章 中國式危機公關9+1策略之慎用信息控制策略 
  第五章 中國式危機公關9+1策略之挑明真相策略 
  第六章 中國式危機公關9+1策略之道歉先行策略 
  第七章 中國式危機公關9+1策略之依靠主管策略 
  第八章 中國式危機公關9+1策略之供應鏈優先策略 
  第九章 中國式危機公關9+1策略產品質量危機4步走策略 
  第十章 中國式危機公關9+1策略之強大 
  執行力原則 
  第十一章 9+1危機預警工作開展與運行原則 
  第十二章 建立系統實用的危機管理機制 ——兼2006年危機管理回顧 
  第十三章 國外危機應對案例參考 
  附錄:企業產品召回公告文本實例 
  後記     
  中國式危機公關9+1策略 第一部分   
  序言(1)   
  危機管理:企業必需的硬功夫 
  林 衢 
  1 
  現代社會,企業危機四伏。 
  市場信息的不足,政策環境的變化,質量管理的疏漏,競爭對手的攻擊,各種自然災害、事故等諸多風險因素隨時可能給企業帶來不可預料的陷阱,甚至是猝不及防的沉重打擊。這些年來,大家耳聞目睹了一些知名企業因偶然事件處置不當而迅速「非正常死亡」的現象:三株集團在「常德官司」中轟然崩塌,南京冠生園因「陳年舊餡」事件宣告破產,巨能公司因過氧化氫指標事件從人們的視野中黯然消失……類似這樣的結局每每令人扼腕歎惜,令人深長思之;然而另一方面,類似這樣的事件又一而再、再而三地接連發生,成為媒體關注的熱點和人們議論的話題:肯德基的「蘇丹紅一號」事件、雀巢的碘超標事件、寶潔的SK-II事件、華源醫藥的「欣佛」事件,等等。 
  據美國公關專家對部分著名公司的調查,80%的企業管理者認為,企業發生危機如同死亡、稅收一樣不可避免;有14%的企業承認,曾經經受重大的危機。換言之,危機對於企業來講,絕不是偶然的不幸遭遇,而是一種普遍存在的緊急狀態。它源於一些突發性事件或災難性事故,驟然打破企業組織平時的正常有序運轉,危及企業的利益、形象,甚至使企業遭遇生存的危機。企業危機具有突發性、災難性、嚴重性,往往在預料之外不期而至,需要短時間迅速反應和處理;猶如火山、 
  地震的爆發,破壞力強大,如果應對不當,輕則企業形象受損、無形資產貶值,銷售贏利和股價下滑,重則釀成滅頂之災,使企業多年的苦心經營和心血積累毀於一旦。 
  危機是普遍的,然而,它注定就是誰也不能阻止、誰也無計可施、誰都不能抗拒的災難嗎?回答是否定的。 
  企業的危機完全可以預防、避免。企業危機同所有事物一樣,具有內在的規律。只要拿出更多的時間,花費更大的氣力,研究、把握並運用好這些規律,就完全可以預防、限制和化解各類潛在的或現實的危機,最大限度地提高企業的抗風險能力。 
  企業的危機還可以轉化成為企業發展的機遇。「塞翁失馬,焉知非福。」在危機中善於承受壓力,發現並培育潛在的成功因素,借助公眾和媒體集中關注的有利時機,強化自我注重社會責任的形象,創造和諧關係,可以將風險化為機會,變「危機」為「商機」。 
  企業的危機更可以變成企業發展的動力。國外一些著名企業看到了危機的普遍、多發,乾脆把危機視為企業的常態,甚至把危機作為企業生存的壓力,從中獲取發展的動力。比爾·蓋茨就告訴他的部下:「微軟距離破產只有18個月。」 
  企業危機到底是陷阱還是機遇,完全要看對危機的駕馭和引導水平。 
  2 
  我國古代《兵經百言》:「目前為機,轉瞬非機;乘之為機,失之無機。」如何轉危為安,扭轉乾坤,化被動為主動,才是企業管理的制勝之道。 
  適應企業的現實需要,近年來,國外企業危機管理的理念、程序、規則和方法正越來越多地被引入國內。其中的一些理念、做法和操作模式,確實值得我們重視和思考。 
  ——居安思危,未雨綢繆,樹立危機意識。墨菲定律強調,如果事情有變壞的可能,哪怕只有很小的可能,那麼它向最終變壞的方向發展的可能就會很大。因此,企業組織必須樹立危機意識、憂患意識,高度重視各種潛在和現實的危機,抱有僥倖心理,認為企業不會發生危機本身就是企業最大的危機。謀事在人,提高企業的免疫能力關鍵是培訓員工對危機的識別能力,掌握危機應對知識,時刻關注和敏感捕捉各種複雜信息的危機信號,增強危機中的心理承受力。 
  ——防患於未然,建立危機預警機制。「人無遠慮,必有近憂。」企業組織更是如此。如何應對企業危機,維護好企業形象、品牌信譽,這是企業戰略的重要組成部分,迫切需要企業家在經營好生產研發、推廣營銷、資產管理、隊伍建設等重要工作的同時,重視危機管理問題,最大限度地減少消極影響。可以運用科學的技術和方法,建立危機監測、預報、控制的機制,對企業生產經營過程中的內外部變數進行分析,設立警情指標,及時掌握企業危機的第一時間資訊,分析和推測危機的類型及其危害程度,提出應對措施,贏得危機處理的時間和主動。 
  ——明確權責,建立危機指揮體系。危機當前,頭緒繁多,為保證政令通達,群策群力,必須建立由專家參與,集中公關、行銷、安全、總務、財務、法律等各方面優秀人才組成的專門危機管理小組,明確其職能規範和各部門的相關責任。危機管理小組要依據充分授權,調查事實真相,研判對策措施,設計解決方案,應對公眾和媒體,組織具體行動。危機管理中需要隨時決策、相機而動,這種非程序化的特殊性要求主要負責人必須到位,直接指揮。如果權責不清,主要負責人遲疑不決,就會衝突不斷,形成混亂。 
  ——調查事實,有效整合各類資源。當危機事件發生後,迅速深入現場,調查摸清有關事實情況,瞭解相關人員的思想意識、心理狀態,掌握指揮控制、物質裝備、組織保障等基本情況,尋找最佳方案。調查結果對企業有利,應以最快的速度告知公眾,如果調查結果對企業不利,也要說明真相,作出承諾;如果各方面看法不一,應請權威部門盡快作出科學、公正的檢驗。 
  ——快速反應,認真化解矛盾。「非常時期,非常規矩。」針對危機的突發性特點,為最大限度地減少危害,必須第一時間啟動危機處理反應機制,減少組織管理層級,迅速決策行動,讓公眾在最短時間內感受企業的態度和行動,取得社會諒解,使危機順利化解。對危機的反應速度,往往直接影響危機的擴散和惡化,決定能否抓住時機甚至把危機消滅在萌芽狀態。如果層層請示,注重環節程序,就可能失信於社會,貽誤戰機。 
  ——公開坦誠,維護公眾利益。現代社會,企業是社會的企業,企業的產品、服務與消費者直接相關,企業的任何危機都可能讓社會公眾產生種種猜疑,若不及時與公眾溝通,就容易產生各種謠言、誤解。因此,危機發生後,企業要贏得公眾的信任,就需要採取公開、坦誠的態度,盡快提供以我為主的事件信息和行動情況。越是隱瞞真相,越會引起更大懷疑。處理危機不僅要從企業自身的角度出發,而且要考慮公眾利益,特別是受到企業產品和服務傷害的顧客、公眾,因此,要第一時間道歉,迅速改善質量與服務。如果只顧眼前利益、企業利益,不顧公眾利益,只顧減少企業成本和損失,必然會付出更大代價。 
  總之,真誠、公正、快速,是企業危機管理中的基本理念。 
  3 
  互聯網將人類社會真正帶入了「地球村」的信息時代。 
  今天,任何涉及公眾利益的事件都會立即引導社會的關注。企業危機中,領導人的態度、立場,企業應對危機的智慧、能力,相關人員處理危機的措施、行動,都會置於公眾目光下,包圍在社會輿論中。 
  在一定的意義上講,企業危機不僅是企業自身的問題,更是一種公眾事件、社會事件。企業在某一方面出現問題,損害或者可能損害公眾的利益,就自然會成為公眾關注的焦點,從而影響公眾對企業的信任。因此,企業危機管理中,一個無法迴避的問題是如何面對媒體,一個需要做好的工作就是在企業與公眾之間搭建起信息暢通的橋樑。 
  危機管理中,媒體究竟是幫手還是對手,這是企業必須瞭解並處理好的關係。 
  首先,企業應當明白,公眾和媒體對企業危機中的關注是公眾瞭解社會環境變化的信息需求,涉及公眾直接或間接的利益,並不是媒體熱衷於新聞炒作,或者公眾不健康的窺視心理。媒體依據他們的權利收集信息,對外發佈報道,可以成為公眾獲得信息的獨立、客觀的來源。企業的危機是客觀存在的事實,媒體報道是客觀事實的反映,前者是第一性的,後者是第二性的。危機管理,不是管理媒體,歸根結底還是要解決企業自身存在的問題,而不是文過飾非,掩人耳目。 
  其次,應該明確,企業對公眾溝通的基本目標是降低公眾的風險和損失。善於借助報紙、廣播、電視、互聯網、手機等媒體,向大範圍的人群及時、準確、清楚地傳播信息,是與公眾交流的有效方法,也是對付毫無根據的猜測和謠言的有效方法。與各類媒體保持良好的關係,及時搜集、迅速發佈大量關於事件及其處置情況的信息和細節,滿足媒體的信息需求,有利於引導媒體的傾向,有利於建立公眾對企業的信心。 
  再次,應當注意協調好危機管理中的信息發佈。關鍵時刻,一語千金。要在充分瞭解形勢、相關法律法規、公共信息政策、事件實際情況的基礎上,加強信息協調,保證技術上的準確性,確保發佈的信息符合保密的要求及法律的規範。當參與處理危機的人員被媒體要求採訪時,可將媒體介紹給危機管理中心,或根據中心的授權向媒體提供信息。企業高級管理人員要注意論調合適,對事件適當定位,幫助公眾、媒體理解潛在與現實的、近期和長期的情況。面對媒體「失語」或口徑不一,都會節外生枝,嚴重影響危機處置。如果有條件的話,應當建立新聞發言人制度,以便更好地發佈信息。 
  當然,媒體也應認識到教育公眾的作用,通過報道信息來影響人們的態度和看法。在危機事件的報道中遵守新聞職業道德,不是以危機的旁觀者而是以事件處置的參與者,準確、客觀、適度地把握企業危機的報道,使報道保持平衡,既積極滿足公眾需求,又要避免過度報道傷害企業和公眾。 
  4 
  危機管理的理念、程序是相同的,每個危機事件的處理又有不同的處理策略、方法。 
  據國內公關機構的統計分析,企業危機事件最終能夠得到有效管理並取得理想效果的比例,約有20%左右。也就是說,大約有80%以上的企業危機,因為這樣那樣的原因未能取得良好效果。由此可見,危機管理確實是一項極富挑戰性的工作,既需要企業的綜合實力、整體素質等作為支撐,更需要危機管理者的思想、智慧和操作能力。危機管理既是科學,需要把握內在的規律;更是藝術,需要膽識才智。 
  王微先生是一位「善於在刀尖上跳舞的人」。近兩年來,他成功管理了宇通客車、 
  長城電腦等六大危機管理案例,涉及國內外幾大有影響的行業。一個偶然的機會,他在 
  北京大學的企業管理論壇上講述了自己的心得,受到企業界的廣泛好評。此後,他有關「企業危機管理9+1策略」的系列文章在國內多家雜誌發表,新浪網轉載後點擊閱讀量超過40多萬。經過這樣一段實踐的準備和理論的思考,他拿出一本闡述中國特色企業危機管理的專著。通覽這部新著,感覺體會獨到,特點明顯。 
  這是一本有獨到創見的書。「淮南之橘,淮北為枳。」作者認為,發達國家市場經濟的發展已有幾百年的歷史,國家法律體系相對完善,企業管理較為成熟,相比之下,我們各方面還有待提高。在這樣的背景下,西方國家企業的危機管理方面所積累的許多理論和經驗,並不完全適合中國的國情。再者,危機事件都是具體的、個性化的,危機管理實戰中既需要有基本原理性的原則、規範和模式,更需要富有針對性的策略、方法。恰如打仗,正規軍的打法與游擊隊的打法就各有千秋。因此,這本書著力將危機管理中的基本理念和操作程序與我國企業面臨的實際相結合,化用我國古代兵家的謀略,提出了「9+1」的策略。其中,有的觀點在我看來,甚至顛覆了西方危機管理的基本原則,如果沒有實戰效果的支持,是沒有膽量提出來的。 
  這是一本注重實戰的書。危機管理操作性、實戰性很強,所有的理論、方法、模式只有經過實踐的檢驗,具有實際成效,才有真正說服力。本書與一般譯介過來的危機管理著作不同,作者不是從理論、概念出發進行邏輯演繹,而是從實戰出發,努力地追尋企業危機的救助之策,探尋基業長青之道。他詳細分析了近年來公眾熟知的企業危機案例,描述了廣州本田汽車杭州「婚禮門」事件、光明乳業質量事件、聯想集團裁員事件形成的網上震動、中美史克公司的PPA事件、戴爾電腦爆炸事件、 
  福特汽車&凡世通輪胎等中外企業的遭遇,評論了整個危機事件中的危機管理策劃和公關行動,在案例的分析中促人思考,在事實的評點中給人以啟迪。作者強調策劃中必須針對實際的策略選擇,強調方案制訂後的執行實施,直接指向實戰的效果。 
  這是一本富有特色的書。一般的企業危機管理著作通常是講解原理,為證明觀點再引用相關的案例。這本書通篇都是從案例開始,在詳細、生動的描述敘述中將讀者帶入具體的事件情景之中,然後一起討論危機管理的優劣長短。也許其分析、點評篇幅並不長,但是畫龍點睛、切中要害,讓人在各種複雜的危機環境中抓住管理應對的根本和關鍵。這比起「觀點+例子」的理論專著往往更能夠激發思考和想像。 
  《中國式危機公關9+1策略》是一位資深企業危機管理者的思索感悟和真知良言。令我印象極為深刻的是,作者對企業生存與發展的深切關注和滿腔熱情。因此,我相信,如果假以更多的時間,讓作者更為充分地發揮自己的一些觀點、心得,這本書將會在理論上顯得更加豐滿,邏輯更加謹嚴。 
  是為序。 
  2006年12月7日 
  於京西賓館   
  第一章 沉默策略(1)   
  第一節 沉默策略的應用背景 
  沉默,會是個有效應對危機的手段嗎?想必大多數人不會同意。 
  尤其那些受過西方危機公關理論教育的管理者們,耳邊總是容易響起那句在這樣的時刻反覆被提及的話「說真話,而且要在第一時間說」。大家都篤信這一信念,以為在信息爆炸的這樣一個時代,不是在關鍵時刻爆發,就得在沉默中死亡。無數成功的案例似乎印證了這一思路的正確性。在一件事情被質疑的時候,出來說話的企業容易被視為是負責任的,如果態度誠懇,還會在一定程度上抵消負面因素的作用,進而得到公眾的好感。所以,大家總是毫不懷疑地認為,話語和行動永遠是解決問題的最好辦法,而沉默,則是死亡的前兆。 
  人,總是習慣為自己相信的理念尋找證據,而對同樣存在的反例視而不見。 
  當年朗鹹平炮轟國企,幾乎稍有知名度的企業都不能倖免,所謂的三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾,為其典型代表。然而炮火過後,為何有些企業安然存活,有些卻從此一蹶不振,逐步陷入山窮水盡的境地? 
  是否有人思考過這與沉默之間的聯繫? 
  當然我們不能從顧雛軍當年與朗鹹平的激烈論戰並最終被訴之於司法程序中,簡單導出格林柯爾後來的命運。但這樣的激烈對抗,和對話語權的堅定信念,卻毋庸置疑地給格林柯爾帶來了不少麻煩,最後連顧雛軍本人都搭了進去。 
  古語有云:「匹夫見辱,拔劍而起,挺身而鬥,此不足為勇也。天下有大勇者,卒然臨之而不驚,無故加之而不怒,此其所挾持者甚大,而其志甚遠也。」蘇軾的話即使放到今時今日,也不乏其先見之明。 
  格林柯爾面對郎鹹平的質疑,怒目相向,拍案而起,竭盡全力去辯白反駁,還將郎訴至法院,一心只想爭回一口氣。然而即使最後戰勝了又如何?企業身陷其中,當事人的言詞,真的能贏回公眾嗎?君不見,當時網上負面論調所居之多,甚至謾罵不斷,導致股民的情緒高漲,媒體也恨不得把火越燒越大,在這樣一個非理性的情境中,哪怕是蘇格拉底出來說話也未必有人會聽,何況是一個因受指責而被置於審判席上的當事人?面對一幢即將倒塌的大廈,迎頭而上卻不知退而求全,不是勇敢。 
  更重要的是,不知他們在起訴時有沒有想到過,這實際上在一定程度上充當了那些同樣受到指責的企業的衛道者,不自覺地成為了他們的英雄。朗鹹平的指摘,並不是針對一家一戶,而是以國企改革為背景的分析,掃蕩範圍無限廣泛。既如此,倒不如把它當成 
  龍捲風,勢頭雖強,終不能持久,只要咬咬牙,頂住這一陣,等到風刮去下一家去時,一切又都風平浪靜了。孤身奮戰強勢的龍捲風,阻礙它對競爭對手的迫害,那是救世主的使命,卻不該是商界中作為個體的企業的理智選擇。 
  通過上述分析,想必這時候再提出沉默於解決公關危機的重要作用,便不該被置疑了吧。 
  當企業沒有致命的質量問題,或者也談不上在遭遇嚴重品牌危機,而只是遇到了一些來自社會方面不同聲音的質疑時,企業必須作出一個預計,即是否應該給予回應和以什麼樣的方式回應。 
  發表聲明並非在任何時候都是一劑良方。 
  沉默或許會令人難堪,或許得讓一向大權在握的管理者們忍氣吞聲,但從利弊衡量的角度,沉默確實能夠使企業利益最大化。更何況,此時的沉默,並不就是指無所作為,而僅僅是指在對外行動上隱忍的一個方面而已。因此,無論是韜光養晦的蓄勢待發也好,是退避三舍委曲求全的自保也好,總勝於出師未捷身先死的壯烈。畢竟,建起一幢大廈並不容易,而要毀掉它,只在瞬息之間,掌握生殺大權的決策者們,不得不三思而後行! 
  從另一個角度,企業的沉默其實應該與其前期的不沉默相結合,即企業前期如果信息足夠公開,自己主動說,則勝於最後沉默,也更勝於被動去說。 
  沉默策略的應用背景特點為: 
  首先,企業沒有重大的產品質量等實質性問題,而只是其他方面的問題使品牌受到威脅時,企業的決策者預計闡述的解釋將對抗大多數的公眾情緒(包括消費者情緒、股民情緒等),則可以保持沉默。 
  其次,當企業解釋的理由與媒體報道的方向不一致,而二者能很清楚地分辨出誰是誰非的問題時,企業處於弱勢時也應該保持沉默。 
  如某電子學習產品,誇大了其功能與效用,被一家報紙質疑後,如果高姿態迎戰,結果學生知道,家長知道,地球人都知道,企業的產品將有走向衰亡的危險,同時給媒體連續報道創造了機會。 
  對此,上上之策為:將誇大的廣告宣傳默默收回,當一階段「啞巴」。 
  第三,當行業專家的解釋對企業不利,而企業也無法找到強有力的反駁證據時,企業也應該保持沉默。 
  比如,當經濟學家的分析對企業不利,而企業無法找到充分的證據為自己辯解時,企業也應該選擇沉默。 
  這裡面還包含深層次的理性的選擇的要素,複習一下哈耶克的論斷: 
  「一個物理學家,即使獲得了諾貝爾物理學獎,也只能影響本專業的物理學家。而經濟學家則主要影響外行:政治家、記者、 
  公務員和一般公眾,大眾消費者。」 
  許多案例表明,在特定情勢下沉默是最好的選擇,沉默能夠幫助企業抵擋暫時的危機乃至避免更大的危機。 
  當然,沉默策略的基礎是:企業自身沒有過錯,在情況複雜的時候保持沉默是為了避免不必要的誤解和麻煩,否則躲得過初一,躲不過十五! 
  第二節 案例 
  MBO——字面翻譯為管理層收購,在一些人眼裡,一度成為」國有資產被侵吞」的代名詞。 
  2001年,香港中文大學教授郎鹹平以「炮轟」德隆揚名股市。2004年,「郎」又來了,他以授課人的身份出現在復旦大學總裁高級研修班上,不過將槍口對準新目標,發動三大戰役,響徹大陸。這三大戰役通常被人們稱為:三叩TCL、四問海爾、七敲格林柯爾,其他國有企業也未能倖免被指摘。. 
  「郎殺手」所過之處,上市公司老闆心驚肉跳,股市因「郎旋風」再掀波瀾。 
  那一段日子,郎炮轟了國內數家上市公司後引起了連鎖反應:股民的情緒都調動了起來,網絡上的評論大多以負面為多,以謾罵居多,MBO專題簡直就是一個洩情口,貼子鋪天蓋地,甭管郎教授的分析是否完全準確,傾向是一邊倒:大罵國有企業的老總。 
  不妨回顧一下這些網上比較有代表性的貼子: 
  西風廋馬:少數人以產權改革之名,行掠奪國家財富之實,侵害多數人利益。郎鹹平現象,既是他橫刀立馬、東突西撞引起天下大嘩的現象,也是他的這一不安分所暴露出來的 
  中國經濟和社會現象。 
  江湖非我願:像郎這樣有獨立思想的經濟學家越來越少:TCL集團整體上市,總共融資額達到25億元,TCL集團董事長李東生持有5.59%的股權,按照發行價,李東生身價達到6.1億多元,成為TCL改制的最大受益者。TCL2003年的財務指標矛盾重重。回首TCL的歷程就會發現,這實際是一個國有股權稀釋的過程,進一步說,是以股權激勵為招牌,以 
  證券市場為渠道,使國有資產逐步流向個人的過程,也是TCL的管理層獲取國有資產的過程。中國的經濟學家,你們真的沒發現,還是假裝弱智? 
  雲流水: 「上帝關上一扇門,同時也會打開一扇窗。」 
  溫柔一刀:我真為中國的所謂的「經濟學家」悲哀,當初郎教授以一個經濟學家的專業判斷力和學者的道德良心發表觀點,卻受到國內一些所謂經濟學家的抨擊,這是中國的悲哀,更是中國經濟學界的悲哀! 
  …… 
  概括起來,貼子有罵郎教授的,有罵國有企業領導的。但是以後者居多。 
  而以公正中立立身的財經媒體,則絕大多數呈現一邊倒的傾向,情緒化不時顯露出來,當然傾向是隱含在報道中的,只不過比前幾年來得隱蔽。郎在公眾輿論中佔了絕對的上風。 
  Z公司也是一家銷售近百億的上市公司,在遭遇郎教授的質疑後,感到壓力很大。 
  公司高層與市場部的負責人參加了MBO危機聯席分析會。Z公司最大的優點是,老闆並不直接下結論,喜歡聽專家的建議,而且不插手他們的執行! 
  會議聽取了負責該公司危機管理咨詢的王先生的意見: 
  目前,MBO雖然是熱點,但是MBO危機是品牌形象的危機,不是公司產品質量的危機,不是致命的。 
  擺在公司面前有四條路: 
  一、 沉默,在下面馬不停蹄地行動,但是絕不回應。 
  二、 過一階段主動與郎教授溝通,與媒體溝通,呼籲信息對稱,解釋郎教授掌握的信息有限,希望有對等的機會發言。 
  三、 硬碰硬,直接開戰,起訴郎教授。 
  四、 引導輿論,從現在起,與媒體溝通,多關心企業的產品、企業的最新發展,表現國企改革的決心。所謂不以是非論 
  英雄,而以成敗論英雄。 
  顯然第四條路沒有公眾感興趣,沒有媒體感興趣。 
  第二、第三條路,側面回應則引起媒體的側面關注,正面回應則引起媒體的正面關注。媒體最感興趣回應,媒體可以看熱鬧,幫腔打口水仗,但這對企業來說是危險的,都堅決不可取。 
  「我們只能選擇沉默,因為如果我們說話了,對抗的是一個大眾化的情緒,代表大多數人的情緒。」王先生在全面分析之後,提出了策略建議。 
  「我們絕對不能在網絡媒體上或者報紙上發表聲明,發聲明就會引起媒體追蹤,那影響就會一邊倒,企業就成了這幾天媒體的關注中心。所以新聞發言人不適合出來講話。」 
  「沉默不表示我們不工作,我們可以兩條腿走路,先爭取網站不放大這一新聞,因為網絡現在就是『秒新聞』,比任何媒體影響力、殺傷力都大,多放一秒鐘,就會有幾十萬人看到。」 
  「網站還是個新聞整合的地方,那些主編一旦高興,覺得此事非常重要,他給你做個專題,到那時,影響力就被擴大百倍,不良影響的消除就更難了!」 
  「另一條腿是爭取財經媒體記者的幫助,平面媒體不跟風,不寫稿子,網站沒有採訪權,就沒有最新內容可以轉載,沒有連續報道,效果就微乎其微。你想啊,郎教授一天炮轟好多家企業,誰會在意咱一家呢!」 
  Z公司老闆當即拍板:沉默策略正確,就按照王先生的意見去做! 
  此後,Z公司面對媒體的無數次電話,無數次採訪,始終保持沉默,沒有接受採訪,媒體也無法作連續報道。 
  對這一事件,公司上下沒有一個人出來講話的,新聞發言人、老闆也都躲避了記者的電話。 
  沉默的決心貫徹到公司的各個層級,終於隨著關注焦點的轉移,Z公司被人們淡忘了。 
  而那個愛說話的格林柯爾公司就慘了。與沉默相反的是「越辯越火」,大火由此迅速燒向企業無法預期無法控制的局面,其進程與策略選擇是: 
  2004年8月9日,郎鹹平公佈,他和他的學生經過3個月的研究後發現,顧雛軍先後收購了科龍、美菱、 
  亞星客車以及ST襄軸等四家公司,號稱投資41億元,但實際只投入3億多元。期間顧雛軍採取了多種手法巧取豪奪,郎鹹平將顧雛軍的巧取豪奪歸納為「七大板斧」——安營紮寨、乘虛而入、反客為主、投桃報李、洗個大澡、相貌迎人以及借雞生蛋。 
  郎鹹平分析,顧雛軍收購四家公司時,均以公司大幅度虧損為由,壓低收購價格。實際上,這些公司的大幅虧損都是顧雛軍一手製造的。顧雛軍在完成收購前,一般會提前進駐被收購企業,擔任董事長。公司的大幅虧損報告都是在他任董事長之時出台的。 
  比如,2002年5月,顧雛軍完成對科龍的收購,但早在2001年11月左右,顧雛軍就擔任了科龍的董事長,在收購美菱、亞星、ST襄軸時,出現了同樣的情況。 
  顧雛軍製造虧損的手法就是大幅提高企業運營費用。以收購科龍為例,科龍此前的運營費用為其營業額的10%左右,顧雛軍當上董事長後就將其提高到20%。這些企業的利潤率一般不過5%,大幅提高費用必然導致巨幅虧損。 
  在完成收購後,顧雛軍又將科龍的運營費用比例降到零,製造接手後即大幅扭虧的假相,強化了外界眼中的「民企神話」。 
  2004年8月10日,格林柯爾公關部作出回應,將以企業名義給郎教授發出律師函,並計劃在香港起訴郎鹹平。 
  8月14日,郎鹹平接到由顧雛軍委託的香港齊伯禮律師行的律師函,指出經《東方早報》、《香港商報》刊出的郎鹹平演講摘要文章對顧雛軍造成了譭謗。而且有些評論攻擊了顧雛軍個人的品格、名譽和性格。顧雛軍通過律師函向對方提出,第一,郎鹹平需要詳細書面匯報,有關媒體的報道是否正確地記錄了自己的演講。第二,如果媒體沒有正確地記錄演講內容,那麼郎鹹平需要:要求《東方早報》、《香港商報》和有關網站拿掉該文,並發表更正以及道歉,還要提供這些行動的證據給顧雛軍。第三,給顧雛軍一份郎的演講稿件。 
  2004年8月16日,郎鹹平針對格林柯爾公司發出的律師函在北京召開新聞發佈會反擊顧和顧所在的公司。8月25日後,戰事擴大到更多領域,引發中國經濟學界多年沒有的學術大討論:國有資產流失何等嚴重。 
  10月21日,科龍在北京華僑大廈二層舉行了「科龍20年發展與中國企業改革路徑」研討會。研討會人員陣容強大,會上大家一致同意的核心文件是《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》。根據這份文件,顧雛軍的併購行為是和「中國企業改革路徑」完全一致的,換言之,就是顧雛軍的所作所為代表了「中國企業改革路徑」。 
  12月12日,2004年中國企業領袖年會上, 
  北京大學光華管理學院副院長張維迎暗批郎鹹平,稱「要善待企業家」。張維迎的觀點引起網友狂批。支持顧雛軍的專家學者被批「為無良企業家抬轎子、吹喇叭」,「吃人家的嘴軟,拿人家的手短」。 
  …… 
  格林柯爾選擇沉默的反面,想挽回影響,結果把自己的總裁也給搭進去了。 
  在這一形勢下,沉默是金,唯有沉默價值千金。 
  當然,需要再次強調的是,沉默策略的基礎是自身沒有過錯,在情況複雜的時候保持沉默是為了避免不必要的誤解和麻煩,否則躲得過初一躲不過十五!   
  第二章 圍魏救趙策略(1)   
  第一節 圍魏救趙的應用背景 
  危機管理中,兵來將擋,水來土掩,固然是最基本的應對方式,也是最常使用的商場戰術。然而,無視具體情況的機械性見招拆招,在某些情況下並不能取得令人滿意的效果,有時甚至會貽誤戰機,喪失反守為攻的良機,實謂可惜之至。 
  古代兵書有云:「共敵不如分敵,敵陽不如敵陰。」「治兵如治水,銳者避其鋒,如導疏;弱者塞其虛,如築堰。」 
  如果危機發生之時面臨的攻勢強勁,有四面楚歌之虞,為求自保,當然就不能硬碰硬,此時便要有冷靜的頭腦,對形勢作出準確的判斷,如果不過是來自無中生有的惡意炒作或者僅僅因為管理層某些人的負面新聞等非質量等實質性品牌危機,則忍一時以待風平浪靜,純粹的無為,勝於強硬出擊。但是如果為質量等危機,單純的不作為則不再是自保的途徑,退一步後迎來的未必是海闊天空而有可能是絕地死路。於此,圍魏救趙在當代商戰中也許就有了用武之地。 
  必須看到的是,在將要介紹的危機處理案例中,第一階段的避實就虛策略,居功至偉。它的意義不僅僅在於為後來的正面反攻爭取了時間,更重要的是,一開始避開舖天蓋地的輿論攻擊,沒有自說自話地為自己一味辯護(這樣的情境下辯解是令人反感的,也更容易激起公眾的憤怒),從側面質疑外國言論的動機,引導輿論分流,從而抵制住了強勢的攻擊,在生死懸於一線之際最大限度地保全了自身,也為反攻準備了相應的輿論基礎。 
  圍魏救趙策略適用於產品質量危機,以及有鮮明特殊時期背景的品牌危機,尤其適用於質量改進過程比較慢的產品企業。 
  特定時期特殊背景特殊鮮為人知的隱情,為應用這一原則的重中之重。 
  相對於其他危機的處理方法,這種危機策略執行難度更大, 
  執行力的要求偏高。運用這一策略時,如果沒有強大的執行力,將半途而廢,甚至走向企業所希望的反面。而其他危機處理策略,只要運用得當,執行力弱一些,也不至於使得結果過於偏離預期目標。 
  圍魏救趙策略在執行步驟上有四步: 
  第一步,將某一個產品質量的問題引向行業某一特定的行業話題的討論,向公眾傳遞這樣的信息:這一話題能夠引起的結論未必是絕對的,可以是有背景的,還存在著某些疑問,這是整個行業的困惑,是某一特定時期集中反映出來的某一類產品的困惑。 
  這樣導向的目的是為了讓消費者理解這一行為並不是企業單方造成的現狀,是有其深刻背景的。而且能夠把公眾過於集中的注意力分引向更廣闊的思考,對問題有更全面的理解。 
  第二步,將對產品的關注轉移到不僅僅關注企業,而且應該關注與企業產品有一定距離的話題。目的是減輕企業正面所受的攻擊,減少消費者對企業及其產品的「負面」印象的全面滲透。 
  第三步,權威檢測與整改並行。目的是給消費者一段思考的時間空檔後,重新讓消費者、讓業界認識到企業並沒有「忽悠」廣大消費者,不失時機地告訴消費者,企業是負責任的企業,產品是合格的產品,正在生產並推出大眾滿意的產品仍然是企業的首要使命。 
  第四步,答謝消費者。重新獲取消費者的信任、業界的信任,以保持並提高現有的品牌優勢、市場份額。 
  第二節 案例 
  2005年9月,幾個 
  自主品牌的中國汽車首次走出國門參加國際性的展示活動,在創新中國年的節拍下一度被吵得很熱鬧,也讓某些勒緊褲腰帶參展的企業抱著過高的期望值。 
  媒體給予了同樣激動人心的鼓勵,也吊起了人們的胃口:IAA國際法蘭克福車展,中國企業初露頭角,各方紛紛揣測三家中國汽車廠商是否能贏得歐洲消費者的歡心,是否能夠抱個金蛋回來。 
  9月中旬,先是國外的網站,然後傳到國內一個爆炸性消息: 
  由ADAC德國汽車俱樂部公佈的檢測結果,「NLFL是ADAC20年來所作測試中質量最差的車!」 
  此消息在德國的各大新聞媒體不脛而傳,其中包括德國著名的南德報和最大的新聞電視台NTV。 
  ADAC對中國NLFLSUV的測試得出的結果等於對中國汽車發出禁令。報紙標題是:以價格便宜為賣點的中國車,在質量方面過不了關。 
  他們拿出了「鐵」一樣的檢測大棒——正面碰撞測試:在僅僅64KM/H的情況下,車完全損壞,司機沒有任何的生還機會!側面碰撞測試:50KM/H,司機頭部將會遭到重創。測試總結果: 
  此外測試結果還說,這輛兩噸重的車子在行駛中明顯缺乏穩定性,方向盤不夠精準,剎車距離長。電子制動力分配系統(EBD)還不如ABS效果好。而且行駛100公里需要耗費11.6升98號汽油,油費將會很高。同時尾氣排放也才是歐Ⅱ排放標準,離歐Ⅳ排放標準還有很大距離。 
  兩天內,德國的媒體紛紛報道「開中國車有生命危險」,荷蘭報紙也把「開中國車很危險」放在了頭版頭條。 
  NLFL的事件雖然是發生在德國,但是由於互聯網的國際性、無邊界性,傳到中國不過是兩三天的事。 
  這一消息生產企業當然先一步獲悉,他們在歐洲有經銷商啊!危機管理團隊裡的核心成員一致認為,這是一場大仗,一場惡仗,是一場有風險的仗,但也是一場刺激的仗! 
  在危機公關中,牽涉到質量問題的危機公關是最難操控的,也是最具風險的。一般地說,處理這一類危機有四個步驟,少一個步驟,企業都會在危機中衰落或者死亡。巨能鈣、光明牛奶的步驟實施都證明了這一點,成功或者死亡,只在屈指可數的幾日! 
  還有一點,汽車產品與快速消費品的區別還在於,推新品的速度顯然沒有那麼快,對於汽車,一個新的生產線、一個 
  新車型的模具都非一日一月之工。 
  抱怨是抱怨者的墓誌銘,堅持是堅持者的通行證,危機管理團隊還是硬著頭皮接手了! 
  電話聯席會上,危機管理人員分析,正常的應對只有兩條路: 
  第一條路是承認汽車質量有缺陷,立即召回。 
  該款車型在海外售出不到400輛,在國內的召回更簡單,不就是送一桶潤滑油嘛!這也是一個積極的正面回應啊! 
  汽車召回在國外早已不是什麼新鮮事,但對於國內汽車品牌依然新鮮。對消費者來說,召回依然能夠局部體現品牌責任感。 
  但是這一條路有著巨大的缺陷。因為購買越野車的消費者往往都是汽車發燒友,他們對汽車都是「明白人」,對事件的認識也比較專業、理性,召回後的銷售影響太大,因此,並不十分可取。 
  第二條路是,在當前的背景下,有一些東西是「隱秘」的,這為圍魏救趙提供了可能性。特殊的背景足以把國內的輿論導向「陰謀論」,或者叫「陽謀論」——這些背景是,為什麼測試結果在法蘭克福車展期間公佈?為什麼這樣一款受中國市場認可的中國汽車第一次到歐洲就遭遇「特別」的待遇? 
  問題的基本內容包括: 
  從前一階段中國和歐洲的 
  紡織品爭端來看,中國製造以其高性價比贏得了不少消費者的青睞,也引起了歐洲製造商的警惕。 
  隨著世界經濟全球化步伐加快,中國日益成熟的本土汽車企業將加入國際競爭,在知識產權等各方面受到質疑也是正常的。 
  可以推測,該款汽車在歐洲受到特別「關照」,不過是,槍打出頭鳥,中國汽車動了歐洲市場同類產品的奶酪。該款汽車在國內是接受過中國的相關部門檢驗的。 
  需要爭論的無非是:一個企業的產品達到60分合格還是達到90分合格的問題,以及消費者應該如何評價這個測試的問題。 
  另一方面,還有一個顯著的問題是,汽車產品的特殊性,其安全性之所以牽動如此多的神經,是其關係生命。 
  鑒別 
  汽車安全性高低最直接的方法就是汽車安全碰撞實驗。中國目前採用100%正面全接觸式碰撞實驗,這種正面碰撞實驗現在在國際上也是較為先進的。增加側面和後面碰撞實驗是為了全方位地、更好地瞭解汽車在進行碰撞實驗時的狀態,從更多角度瞭解汽車在高速情況下可能發生的一切情況。據瞭解,關於我國側面碰撞乘員保護要求的強制性標準,專家們討論研究已經有多年,但當時國內尚無側面碰撞標準。 
  危機管理團隊經過反覆分析認為,引導輿論有一個艱巨的任務,就是要準備充足的「炮彈」,而且要在同一時間同一地點密集地發佈。也就是要準備充足的稿件、充足的網絡言論,並在最快的時間通過網站、平面媒體發佈出去。利用這些言論,形成有層次感、有遞進關係的言論群,使輿論按照預期的方向發展。 
  無論如何,大家同意了第二條路——圍魏救趙。第二條路是可行的路,必須立即著手實施。 
  同時,另一條暗線必須同步著手準備,悄悄進行,那就是準備在歐洲的德國技術檢測協會(TUV)進行汽車碰撞測試。前面的圍魏救趙,是「止痛藥」,使得企業大廈不至於轟然倒塌,後面的測試成功、舉行發佈會等步驟,才能給消費者一個相對滿意的交待。 
  經過一番艱苦準備,評論文章像炮彈一樣向外發射。一夜間,人們在很多媒體上見到如下典型觀點,頗具「殺傷力」、「感染力」: 
  FL事件:洋人「懼怕」中國車 
  「這是在打壓中國汽車」 專家質疑FL事件 
  從法蘭克福車展看國外某些言論的唯我嘴臉 
  ADAC測試——FL汽車豈能用「方言」說話? 
  FL汽車用什麼語言與國際市場對話? 
  在這些評論出來之後(網絡導向型的傳播規劃成為最大的功臣),輿論出現了激烈的分化、爭吵,比較具代表性的聲音有兩種: 
  一種是支持NLFL這個民族品牌;另一種還是對車的質量揪住不放,有一種死扛的架勢。後者的觀點是:中國汽車工業需要保護,需要更多關注。但是我們卻不能因此迴避中國自主品牌的 
  汽車安全質量問題,重視自主品牌汽車的安全質量,這既是對廣大消費者負責,也是中國所有自主品牌提升 
  競爭力的希望所在。在這個事關民族 
  汽車產業發展的全局性問題上,誰也沒有理由護短,去維護那狹隘的面子。因為,安全就意味著生命,生命對於每個人來說都是最可寶貴的,無論一個人是貧窮還是富有,是高貴還是低賤,他的生命都是不可複製和重生的。可謂擲地有聲!不能不服! 
  而NLFL廠家的發言,以及吉利汽車李書福等人接受媒體的採訪,與上面的爭論一起,匯成了一支混雜的、難辨真偽、難分正義與謬論的聲音洪流。 
  而對於網上灌水的貼子,危機管理團隊成員更是花了心思,作了詳細的分析。首先是對貼子內容作了詳細的策略性規劃,其次對網絡言論進行大量的「引導」工作。 
  後續工作: 
  歐洲時間10月6日,FL汽車的歐洲經銷商在荷蘭海牙舉行新聞發佈會,會上FL汽車及其經銷商傳遞了一個重要的信息: 
  在9月29日完成的歐洲標準碰撞測試中,FL汽車展示了良好的安全性能,駕乘人員在碰撞中的安全均能得到保障…… 
  如果沒有「圍魏救趙」這一步,那麼在漫長的等待第二次歐洲測試過程中,事關安全性的言論對於廠商來說後果不堪設想:廠商在一兩周的時間內被攻擊至死,測試結果出來時已經無力回天。 
  「圍魏救趙」是危機公關多個策略步驟中的一個重要步驟,是能否成功拯救企業的基礎階段。 
  像對於歐典地板這樣比較嚴重的品牌危機,需要多個策略的組合應用,但是要減輕企業的壓力,其中的一個步驟必然是「圍魏救趙」,就是避開媒體的熱點,猛攻行業或者某一現象的不正常,某一現象的背景軟肋,否則難以減輕企業在特定環境下的壓力…… 
  當然,「圍魏救趙」的基本條件也是企業的言行沒有過分違背法律和道德準則,否則即使採用「圍魏救趙」策略,也最多只能延緩危機發生的速度而已。   
  第三章 情感公關策略(1)   
  第一節情感公關的應用原則 
  現代心理學研究表明,人的行為是由動機支配的,動機是由需要引起的,需要是以個性心理現象為基礎的。 
  需要,就是人們對某種目標的渴求或慾望,也就是一種心理的緊張、不足或缺乏。馬斯洛關於人類需要的效能層階即需要層次理論的觀點,深刻地分析了人類需要的內在結構和功能,包括:生理的需要、安全的需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。 
  在這個結構中,愛和尊重是高層次的需求,所以企業在遭遇美譽度受損事件後,恢復美譽度最直接有效的方法就是真誠道歉給公眾以情感修復,並且推出一系列包括品質訴求、價格折扣及情感公關溝通活動的策略組合,以稀釋由於自身失誤給公眾帶來的不快。這時候,情感公關是非常必要、非常及時的。 
  從人性化的角度講,企業之旅好比人生之旅,對於企業傷害過的人和事,作一些情感修復,只需要強勢的那一方作出那麼一點點安慰,也就會溫暖一大片對方!如果過多地辯駁和著力解釋,可能「冒犯」監管機構的威嚴,可能得罪業內外人士。 
  選擇用情感化解危機,有時候能起到事半功倍的作用。但這個度很難把握,這個分寸如同走鋼絲。 
  危機公關管理作為一種特殊形態的公共關係處理,從本質上說,是一門對人關係處理的學問,而所針對的對象,一般觀念上會基於公關管理塑造組織形象的主要功能而被定位為公眾,殊不知,組織內部的群體是不可被忽略的重要一環。即對人關係的處理,包括對企業內部員工的關係處理。這一策略,稱之為企業的情感公關。 
  「員工不過是企業的雇工,企業與員工的關係不過是純粹金錢與勞務的交換關係」,企業眼裡看得到的,除了顧客再沒有第二位,這種早期資本積累時期的思想早就已經過時了! 
  現今國際上比較知名的大型企業,往往想方設法強化員工對企業的歸屬感,倡導員工的團隊協作精神,在企業營造職員主人翁的氛圍,這些都是情感公關的表現。 
  企業,沒有內部的精神理念,沒有員工的誠心協作,沒有任何人文價值的凝聚,僅僅想依靠所謂的純粹產品實力形成一個壓倒性的具有含金量的品牌,在技術發展傳播迅速的今天,是否還有可能性? 
  更何況,公眾會不會相信一個連對自己員工都不講感情、不肯給予關愛的企業,能塑造一個對公眾負責的品牌? 
  沒有情感公關的企業,對內難以順利有效地運行,對外難以樹立自身的良好形象,處於今時今日的商場中,日子必定不好過。 
  管理企業猶如治國,內不平,何以平天下?管理者們總是喜歡提及顧客就是上帝之類的話,而往往對身邊同樣為企業的輝煌貢獻卓越的群體視而不見。固然,在經濟學角度上看,員工確實是花錢買來的勞動力,我們也不能苛求管理者們在信念上篤信員工真的就是他們所擁有一切的基礎。 
  但情感公關確實是個低成本,高回收,高風險,然而對企業又不可或缺的手段,這是管理者應當意識到的。 
  低成本是指它的實行一般不需要過多的資金和精力,難度也小,有時候僅僅就是借助語言表達和機制的設置來表現一種人文關懷和盡力營造一種融洽和諧的氛圍而已。當然,要做得更加出色,也得費些心力。 
  高回收並非是一種誇大其詞的說法。情感公關是個長期的工程,它帶來的也是長遠利益,當年康泰克遭遇PPA重創最終仍能捲土重來,離不開員工在那個危難關頭不離不棄的支持。但若企業一旦疏忽了情感公關,後果則可能是嚴重的。 
  聯想估計怎麼也沒有料到一次普通人事變動安排上的一個考慮不周、一名員工的一封心灰意冷的信,居然會在互聯網上引起廣泛關注,居然深深地觸動了向來處於弱勢的廣大工薪群體,居然使聯想一向致力宣傳的「親情文化」在頃刻之間幾乎顛覆。如果說聯想只是局部處理失誤,則富士康對待員工的做法怎麼也難以說是有人性化的。一個讓「每個員工都感覺公司在無休止地壓搾他們的剩餘價值」的企業無論如何不能說是成功的,雖然在短期上它獲得了可觀的利益,但危機的潛伏也為日後爆發後的損失墊付了成本。 
  需要強調的是,情感公關適用的範圍並不是狹隘的,在企業遭受危機時,情感公關的開展也是一種有效的化解手段,情感公關遲做絕對好過不做。當年搜狐一度被中國移動處罰後,股票大跌,用戶信心受損,搜狐進退維谷之際,董事長張朝陽公佈的一封對員工的鼓勵信,巧妙地向內向外傳達了自己的聲音,挽救了這場危機。相比之下,富士康似乎一直沒有知曉情感公關為何物,把火越煽越旺,最終燒到的是自己。 
  感情於人的重要性,作為普通人的管理者不難體會,然而管理者一旦進入那個自己掌握生殺大權的領域裡後,他是不是還記得同樣作為人的員工需要關懷?在遭遇危機的時候,管理者是不是還想得到,同樣作為人的公眾,希望看到和聽到的是企業的人性化行為? 
  一個企業的成敗,當然不能說完全取決於管理者能否在任何時候都考慮周全,但有一點必須牢記,生存在人的世界中,永遠不能忽略人,不能忽略人的情感存在,否則一招之失,可能滿盤皆輸。 
  第二節 案例 
  我們來看三個案例,分別來自國內的廠商品牌搜狐、聯想和2006年發生員工過勞死的華為。 
  案例1:搜狐網品牌危機 
  2003年6月,中國移動廣東公司發出《關於對部分移動夢網合作夥伴違規發送廣告短信進行處罰的通報》,北京搜狐科技有限責任公司榜上有名。 
  2004年8月,搜狐再受重罰。雖然先後有超過30家的SP運營商被中國移動通報,但只有搜狐等三家企業被作為重點「提名」。 
  中國移動的通告中詳細闡述了有關搜狐的具體違規: 
  北京搜狐在線網絡信息服務有限公司(北京接入,服務代碼6666) 
  1.違約情況 
  在未經移動公司許可的情況下,6月17日該公司技術人員擅自在四川地區群發WAP PUSH廣告1374條,用戶點擊WAP PUSH的同時直接訂購上彩信搜狐我要圖業務(10元/月),目前已經發現23個用戶因此訂購該業務,給用戶造成較為惡劣的影響。 
  2.主要問題 
  該公司主要問題為擅自群發WAP PUSH和涉嫌強行定制…… 
  其實,搜狐對於彩信的推廣作用是巨大的。此前,搜狐的高管曾經帶著6名生於上20世紀80年代的彩信小姐在中國6大城市為彩信造勢,並聲稱要在接下來的3個月為彩信推廣投入億元巨資。 
  彩信業務深得人心了,彩信小姐從「灰姑娘」變成「金鳳凰」了,但搜狐卻不得不和彩信暫時說再見了,搜狐的推廣功不可沒,結局卻慘了點。 
  彩信、IVR等新業務在搜狐的無線業務收入中占20%的份額,遠沒有達到半壁江山,因此該事件對搜狐的業務衝擊其實沒有外界想像得那麼大。雖然受到中國移動此次開出罰單的共有23家SP,涉及彩信和短信等多項業務,但是因為涉及到著名的搜狐,一切顯得那麼引人注目! 
  受中國移動給予處罰的影響,8月13日,搜狐 
  股票在納斯達克大跌1.78美元,跌幅超過10%。不僅如此,此次事件還波及到了其他幾隻中國概念股,導致中國網絡股市值蒸發億萬美元,美通無線IPO計劃暫時也擱淺。 
  同行在觀望,面對用戶的冷眼,搜狐如何換回用戶的信任?如何使得自己的門戶誠信得以重塑呢?品牌面臨危機考驗。 
  對於「外困」,面對起伏不定的股價,如何使之不跌至谷底呢? 
  可以設想,如果不作出回復,那麼作為門戶網站的搜狐相當於一個被打後的理虧者,短期內品牌難以修復,員工的信心必將受到沉重打擊。 
  另一方面,如果召開新聞發佈會,相當於向公眾展示血淋淋的傷口。而有一點更是難以把握,就是告訴外界中國移動處罰過重,如果這樣說,有可能得罪中國移動,而且容易給公眾「搜狐拒不認錯」的負面印象。 
  因此情感公關就浮出水面。 
  公司以張朝陽的名義發了封「張朝陽致搜狐員工的公開信」: 
  搜狐同仁: 
  大家也許從其他渠道得知關於移動處罰的事情,我想用文字形式與大家溝通一下所發生的事情以及我的想法。 
  1)上週五下午搜狐接到中國移動集團公司書面郵件通知,中國移動中止與搜狐的彩信合作一年,並停止六個月申報新業務,原因是搜狐違反移動夢網合作政策,擅自在四川用WAP PUSH 方式群發給1300多個用戶彩信訂閱信息,並有23個用戶訂上包月10元的搜狐彩信產品。 
  2)鑒於對納斯達克上市公司的要求,搜狐需將處罰文件對全球投資者進行詳細披露,因為披露時間已接近開盤,為了讓全部投資者有更多的時間瞭解此重大事件的詳情,搜狐立即向納斯達克申請停牌並獲得批准。所以美國時間週五十三日搜狐交易停了半天待披露完成後方復牌。 
  3)搜狐管理層認為這一處罰過重,尤其是在搜狐通過彩信上珠峰及搜狐彩信小姐重大活動對彩信品牌推廣作出過很大貢獻的情況下,這一處罰讓我們感到非常遺憾,而搜狐在SP橫向比較中算是運作比較規範的公司。 
  …… 
  5)搜狐要將無線業務這場關係人們生活方式的革命進行下去,不會因為這次挫折而不再前進。 
  6)我同樣深信,隨著互聯網技術的發展以及中國市場化改革的深入,未來公司的核心 
  競爭力將越來越依賴於品牌、技術創新、服務與管理。搜狐是一個立足長遠的公司,我們要建立一個基業常青的公司,我們不能急功近利,也不要因一時的挫折而對未來失去信心,我八年前在一無所有的情況下能回國創業就是基於對技術革命及中國改革開放建立市場經濟的信心,搜狐到目前的成功證實了我當初的信心是對的。 
  7)搜狐是一個堅韌不拔的公司,其爆發力將在一個較長的時間裡逐漸展現。我們將進一步發揚搜狐文化精神,尊重每個人並給每個人創造盡可能的發展空間,繼續市場導向,加強技術產品驅動,追求務實,證明及卓越。我相信,有搜狐一千名優秀員工擰成一股繩,煥發二次創業的激情,勝利終歸屬於我們。 
  最後我還有一個好消息告訴大家: 我最近剛剛獲得「管理學會」2004年年度傑出企業家獎,這是世界最權威的,有64年歷史的管理學會第一次將此年度大獎發給一個中國人,往年的獲獎者包括柯達CEO(1997)、Intel CEO Andy Grove(1998)等。這是管理學會(Academy of Management)對正在崛起的中國的關注的明證,也是對我及搜狐公司對中國互聯網發展的貢獻及管理實踐的成績的肯定,這一榮譽屬於我,更屬於搜狐的團隊。 
  願每一個搜狐人在搜狐度過激情燃燒的歲月,在健康快樂中建功立業,與搜狐一道走向成功。 
  張朝陽 
  董事長及首席執行官 
  8/15/2004 
  此時的搜狐高層需要做的是給內部員工一個信心,給市場一個信心,給外界公眾一個信心。 
  請注意,這封信看起來是寫給搜狐內部員工的,其實,經過網絡轉載,這封信最終低調處理給外界看了。 
  用一封動情的有條理的信,來化解沸沸揚揚的中國移動處罰這一大事,也是一種創新,一種危機公關的創新,是情感公關成功的嘗試。 
  而另一方面,在應該嘗試用情感公關進行情感修復的時候,卻沒有採取相應的措施,對品牌的傷害是巨大的! 
  案例2:聯想裁員 
  2001年正值互聯網的嚴冬,聯想網站FM365一邊聯繫買家,一邊實施裁員,這也是聯想第一次戰略性的大裁員。其快速離職的做法曾令那一年的眾多被裁員工頗多微詞,《聯想喘息》等書多有相關披露。 
  2004年3月《聯想不是我的家》這一描述聯想裁員的文章以貼子形式在網站出現,其作者反映的價值取向問題與2004年春節後聯想的所有員工都收到的一封信——《狼性的呼喚》形成鮮明的對比,後者被認為是楊元慶企圖激活聯想文化的檄文。 
  《聯想不是我的家》貼中所言的「不管你如何為公司賣命,當公司不需要你的時候,你曾經做的一切都不再有意義」———因而當作者警示出「員工和公司的關係,就是利益關係,千萬不要把公司當成家」時,所觸動的卻是更為廣泛的公眾的情緒———因為企業畢竟處在強勢的位置,而員工相對處於弱勢的位置,也就是說僱員一族極為敏感的神經被深深觸動。 
  《聯想不是我的家》 
  作者:maosj(北京農民) 2004-3-17 
  今天,恐怕是聯想歷史上規模最大的一次大裁員。我們部門九個人,今天送走了三個,還有三個要轉崗,剩下三個。整個研究院走了30多人,轉崗20多人。這是我經歷的第二次所謂戰略性調整,有很多感觸,卻又好像什麼都堵在心裡,說不出來。乾脆簡單記錄下這段往事,提醒自己。 
  [聯想精細化裁員] 
  昨天晚上,研究院秘密召開緊急會議。有20多位「責任經理」參加,我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動計劃,7日討論名單,8日提交名單,9-10日HR審核,並辦理手續,11日面談。整個過程一氣呵成。 
  今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人,領導首先肯定他過去的成績,然後解釋戰略裁員的意思,然後告知支付的補償金數額,然後遞上所有已經辦好的材料,然後讓他在解除勞動關係合同上簽字。平均每個人20分鐘。 
  被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前,他們的一切手續公司都已經辦完,等他們被叫到會議室的同時,郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷,當他們知道消息以後,兩個小時之內必須離開公司。所有這一切,都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經理,我也只知道明天有我陪同的員工——坐在我隔壁辦公位的,朝夕相處兩年多的一個女孩,S。 
  [S] 
  我不知道昨晚我是怎麼過的,心情特別不好。根據公司規定,我不能提前告訴她。只覺得心裡堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事,明天就要被裁員了,而她一點也不知道。開完會打車回家時,我感到特別疲憊。司機開口了:你怎麼會累呢?你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下,沒有回答。 
  早上,S比我到得要早。向她問聲早上好後,我就心虛得不敢再說一句話了。我照例餵我桌上的小金魚。研究院喬遷研發大廈的時候,每個人發了兩條小金魚,但這幫粗心的研發人員照顧不周,能活到現在的,實在是不容易。S還拿我的魚開玩笑,說這整個兒一魚精,居然還能活著。 
  我不再說話,坐在電腦邊發呆,等待著那一刻的到來。電話終於響了,我走到S面前,先和她握手,再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什麼。那兩個會議室從早忙到晚,所有進去的人,出來後就直接收拾東西走人。但S一直很平靜,因為在她之前,我們部門已經進去兩個了。是J和她談的,大家都這麼熟了,也不用多說什麼,不到五分鐘,就結束了所有談話,在解除勞動關係合同上簽了字,走了出來。S是FM365轉過來的,經歷過365那次瘋狂的裁員,她那次也送過好多人,所以她很清楚這一切。然後回到辦公位的時候,陪她收拾東西。 
  到午飯時間了,她說,先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她,她的IC卡現在已經被註銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經理卻直接說出來了,還有人告訴她,人力地圖也已經註銷了,當時S明顯非常失落,感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯想工作三年了,可就在兩個小時之內,聯想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這麼拋棄了?轉眼功夫,就不再是曾經引以為豪的「聯想人」啦?中午,部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什麼。 
  下午,我送S到家。路過一個小學門口,堵車,她說,我還從來沒有下午從這裡走過,從來沒見過這群孩子們放學。是呀,我也是每天工作到很晚,白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒,因為我知道她這時候心裡肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀,不管你如何為公司賣命,當公司不需要你的時候,你曾經做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒,聽她說話,因為我知道,S雖然表現得很堅強,但我一轉身走掉,她很可能會哭的,就像今天裁掉的許多人一樣。 
  [重災區] 
  服務器、職能,是這次裁員的重災區。其中服務器研究室今後可能就不存在了,今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經走空了,有幾個人哭了,但我沒有過去看。有的人情緒非常激動,因為絕對想不到會落在自己頭上,但是,戰略裁員的意思就是說,不是以你的業績作為標準,換句話說,就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人,甚至是當時重金從外面聘請的博士後,也就那麼走了,沒有一點商量餘地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了,這是誰的錯?不知道,但只知道受傷的是最底層的員工,難怪有個清華剛畢業的女孩,哭得一塌糊塗。 
  職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的A、Q,都還沒來得及說再見。現在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們,我還稱她們是研究院的形象代言人。 
  W也走了,這是我的老戰友了。我初進聯想的那個項目組,到現在,還在聯想的,只剩下我和G、J了。我還記得,那年,我們項目組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發的內容管理系統,成功地挽救了FM365。後來365倒了,我們就支持贏時通。後來贏時通也倒了,於是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人,到現在,還在原崗位的,只剩下我和W、Y了。W非常慘,他的老婆在懷孕,而他自己剛剛買房子。我不敢替他想像未來,因為我不能為他做些什麼。 
  這次裁員的重點,是新來的員工和呆了好多年的老聯想。工作10年的,奔50的人,也照樣該走就走了。我真想和他們談談心,50歲的時候被公司拋棄,不知道會有什麼樣的感觸。我不敢想。 
  回到家裡,和D聊天,我才知道,服務器的Z走了,這不是新聞,因為服務器的人走得差不多了,但是她的老公也走了!今天他倆還一起上班的,不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區,剛結婚不久,剛買的房。 
  我突然想起來 
  二戰時某位著名將軍說的話:我讓士兵上戰場的時候,我會把他們想像成一堆螞蟻,而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母,我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論名單的時候,是把我們想像成螞蟻嗎? 
  [到底是誰的錯] 
  我在聯想的這三年,親眼見到聯想從全面擴張,到全面收縮的全過程。當年提出的口號:高科技的聯想,服務的聯想,國際化的聯想。現在,高科技僅剩下關聯應用或者,而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業務,自身難保了。軟件設計中心也即將和聯想沒有任何關係了。聯想四面出擊,卻傷痕纍纍。 
  是誰的錯?是領導的錯!包括FM365在內,這些方向都是看好的,都是掙大錢的,但為什麼聯想會失敗?我不想在這裡深究,但只是覺得,領導犯下的錯,只有我們普通員工來承擔。 
  [聯想不是家] 
  這是我親歷這兩次重大戰略調整所得出的結論。我想,我比許多人都體會深刻。員工和公司的關係,就是利益關係,千萬不要把公司當做家。 
  當然,這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作,我要對得起聯想。同時,我也覺得聯想沒有欠我的。聯想給了我這麼好的工作環境,這麼好的學習機會,還有不錯的待遇。但,公司就是公司,公司為我做的這一切,都是因為我能為公司作貢獻,絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點,當我將來離開時,領導會肯定我的業績,我也會對領導說謝謝,不再會感傷。 
  楊元慶說,希望這一次調整給聯想帶來10年的好運氣,但回想上一次戰略調整,也就是在2001年11月1日,不禁讓人對這句話產生懷疑。懷疑歸懷疑,事情還是要做的。生活還要繼續。 
  ——懷念和我一起共事的眾多同事們! 
  上述貼子出來後無數共鳴的聲音一下子迸發出來: 
  精靈王 
  勞動法規定:企業裁員或合同期滿需提前30天通知,在10天內辦理失業保險手續。聯想裁員,沒有提前一個月通知被裁員工,是否已向被裁員工支付一個月工資作為賠償金額? 
  勞動法規定:員工為企業工作滿一年,賠償一個月工資,計算標準按全年總收入除以12個月的平均工資。聯想裁員,集團統一規定,支付被裁員工三個月工資作為補償金額,是否已違勞動法? 
  蕭蕭白楊(2004-03-19 20:29) 
  三周前去聯想給HPC部門作培訓,培訓完了一會跟他們經理談起新業務的拓展計劃,他就開始閃爍其辭,說什麼都沒有定案。沒有想到,過了兩周準備給他們做UPDATE的培訓的時候,拿到的名單上面就少了上次的好幾個人。來參加培訓的工程師談起來都心有餘悸,他們部門裁員將近20%。 
  聯想的問題還是在於盲目的擴張,沒有戰略眼光,不能夠把手上的資源整合起來把主營做大,而是到處燒錢,FM365就是個明證;然後又不顧自身的實力,上服務器的研發,走高端,給自己太重的包袱,反而給了DELL可乘之機,PC的佔有率節節上升,聯想沒有應對的招術。如果聯想今年還不能夠在PC上面打個翻身仗的話,接下來的日子會更不好過。 
  宏定義(2004-03-18 13:43) 
  感傷! 
  曾幾何時,聯想可是中國IT 的一面旗幟呀! 
  當然,現在仍然是! 
  但聯想裁員也做出了中國的第一。 
  以前說.COM公司的裁員是IT形勢不好之時,可現在IT好不容易走出了低谷! 
  哎!中國人的聯想! 
  隨後,在最快的時間裡,《 聯想不是我的家》的貼子,除由幾家門戶網站論壇轉載外,全球紡織論壇、IT認證實驗室、chinaUnix.net、中華網讀書頻道及鄭州人才網等,都以驚人的速度在廣泛轉載。這篇文章被大量閱讀,激起了熱烈的互動。 
  而在中關村業界,聯想員工自己的、夾雜著真實的失落與憂傷的故事,把無奈像流行感冒一樣從中關村迅速向整個北京的職業圈傳遞著。 
  「噴嚏」不自覺地從北京打向全國的IT企業,沉悶而綿延。這聲音包裹著聯想,也刺激著聯想。 
  人們的習慣思維與困惑是,這一做法是否與聯想幾年來一直「宣傳」要尊重、信任員工的「親情文化」相悖? 
  媒體甚至開始關注裁員的細節: 
  「為什麼被裁員工必須兩小時走人?」 
  「為什麼他們的郵箱、人力地圖、IC卡全部被註銷?」 
  「為什麼不提前告訴員工被裁的消息?」 
  員工得到尊重了嗎? 
  按照《勞動法》規定,如果員工不同意走人,聯想又能怎麼樣? 
  此後,聯想的應對給很多人的感覺是輕微的。聯想在對外公開的聲明說到: 
  「聯想集團每年都會進行末位淘汰和人員優化,這是聯想集團人力資源管理的一項常規工作需要,目前進行的人員優 
  化工作屬聯想集團人力資源管理工作的正常調整。」 
  員工跳槽與公司裁員在職場上早已不是什麼新鮮事。我們體驗一下聯想當時因此沒有作答的背景: 
  由於聯想強大的媒體公關能力,公眾此前所能獲取的有關聯想的公開信息,往往經由充分的篩濾與巧妙的修飾,經過公關公司、經過多道工序,普通大眾才看到聯想的新聞報道。 
  在大多數公眾眼裡,聯想作為本土民族工業的驕傲,有著熠熠生輝的神聖的光環。然而這篇不到3000字的文章卻幾乎在瞬間讓聯想不再炫目——這不僅僅是由於聯想出於經營原因導致的大規模裁員。 
  聯想的光環被質疑。 
  在這個提倡人性化管理、人文關懷的時代裡,僅僅告訴員工或者外界「裁員是聯想集團人力資源管理的一項常規工作需要,屬聯想集團人力資源管理工作的正常調整」,這是遠遠不夠的,這樣做的結果不能讓忠誠度高的員工信服,不能讓外界原本尊敬聯想的人信服,不能讓IT業界的人與他們所影響的人信服。 
  聯想公司顯然低估了這張貼子的影響——後面的修復舉動幾乎看不到,也印證了這一點。 
  事實上後來的影響在業界之大,足以說明他們的應對措施是輕率的。 
  事實上,裁員前,可以與員工有更多的溝通、更多的預熱行為,也可以在事後發表公開的聲明:「聯想將改進自己的溝通方式、裁員機制,以便讓員工有更多的安全感」等,坦率承認自己舉動欠妥當。這樣做將為中國企業的旗幟臉上貼金,為本土優秀企業樹立典範。而一旦一個企業主動拿出真格的措施改進自己,姿態無疑顯得更高一些,類似的情感公關效果將更好一些。 
  所以,聯想沒有採用情感公關,沒有進行必要的員工情感修復,對品牌的傷害是顯著的,其影響很可能是深遠的。這是非常令人遺憾的。 
  據說柳傳志先生後來得知此事後站出來說:對不起,是我們管理層有錯誤。於是指責的輿論開始降溫。但是話說回來,對被裁的員工說對不起依然屬於「情感公關」。 
  案例3:華為員工過勞死 
  去年發生的華為員工胡新宇之死,被吵得沸沸揚揚,同樣顯示了情感公關在品牌危機中無以復加的獨特作用。 
  2006年5月28日晚,中山大學附屬第三醫院,25歲的胡新宇因 
  病毒性腦炎被診斷死亡。 
  多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命,他的全身多個器官在過去的一個月中不斷衰竭,直至最後一刻。 
  畢業於 
  四川大學1997級無線電系二班的胡新宇,2002年考上成都電子科技大學繼續攻讀碩士,2005年畢業以後直接到深圳華為公司從事研發工作。在4月底住進醫院以前,他從事一個封閉研發的工作,經常在公司加班加點,打地鋪過夜。 
  「公司十分痛心。」華為新聞發言人傅軍表示,雖然過度勞累與胡新宇死亡不構成直接的因果關係,但確實也有相關性,公司高層已經高度重視對此事的處理,公司也重申了加班政策,晚上十點以後加班要經過批准,不准在公司打地鋪過夜…… 
  雖然過度勞累與胡新宇死亡未必構成直接的因果關係,非正常死亡的原因有很多。但是有一個大背景,就是近年來,IT業界與其他業界的白領都一樣,英年早逝的現象非常嚴重。這裡面有環境壓力的問題,有當事人身體素質的問題,但是對中青年健康的擔憂與關注使得這一事件一下子提高了被關注度。 
  由於這一事件引發了很多深層次的討論,諸如和諧家庭、和諧社會、和諧生活這一層面上,其影響可能還將持續一段時間(有人甚至將胡新宇說成是華為狼 
  性文化的犧牲品)。因此,華為的品牌管理應該採取一套圍繞情感公關的組合措施: 
  一、 表示悲痛歉意。 
  不論被透支使用的精英人才,還是工廠裡超時勞動、過度勞累而倒下的普通職工,都是我們社會的寶貴財富。這種事情的發生,都是令人十分震驚、惋惜的。 
  無論醫院調查的結果如何,員工死亡與加班之間有無直接的聯繫,都應對死難家屬表示真誠的慰問,表示歉意。 
  二、 必要補償。 
  物質補償,情感慰問。雖然不能挽回喪失親屬的傷痛,但在誠意上能夠表現更強。 
  三、 整改加班制度。 
  超時加班可以讓一些企業得一時之利,但從全局和長遠來看,這對企業是得不償失的。不論是亡羊補牢還是無則加勉,企業都應該對自身系統檢查,調整改進原有制度。 
  令人欣慰的是,華為公司高層已經高度重視對此事的處理,公司也重申了加班政策,晚上十點以後加班要經過批准,不准在公司打地鋪過夜;進一步致力於建立和諧穩定的勞動關係,營造「關愛員工、合作雙贏」的企業文化氛圍。 
  四、 倡導理性思考。 
  通過平面媒體有限傳播來實現。客觀地說,青年死亡的原因是很多的,可能與身體素質有關,也可能與某些特殊疾病有關。而沒有加班的青年,也可能會由於上述因素導致死亡。這件事需要理性對待。 
  五、 闡述加班制度與胡新宇之死二者沒有必然聯繫。 
  通過網絡傳播實現。這一應用主要由第三方以討論的觀點展示,呼應第四步驟。此間必須注意,言論必須站在客觀公正的立場,不可偏頗。 
  案例4:富士康訴記者案 
  另一個2006年8月發生的案例是富士康是否是血汗工廠的報道。顯然,這一案例的主角與前面幾個案例的當事企業沒有可比性:前面幾個在大陸有一定的親和力,城市白領已經耳熟能詳,產品品牌直接面對消費者等。但是我們可以比較的是面對類似的品牌危機,如果採取相反的的危機管理策略將給企業帶來怎樣的後果! 
  因不滿有關富士康員工超時加班的報道,台灣首富郭台銘所控制的鴻海旗下子公司,以名譽侵權為由,向《第一財經日報》兩名記者提出總額3000萬元索賠,並要求法院查封兩記者的個人財產。 
  一時間,事件本身與事件背後的話題在新聞界和法律界猶如投下了一顆重磅炸彈,至今餘震延續,牽動了各方的關注,牽動了無數業界的神經。 
  事件回放: 
  6月15日,《富士康員工:機器罰你站12小時》一文刊發之後,被數十家網站轉載。此前一天,國內門戶網站轉載了英國《星期日郵報》的文章《蘋果中國代工廠探秘:女工日工作15小時月薪300》,該文章就是以富士康工廠為背景所撰寫的。一些網站將該報的標題加上了「血汗工廠」、「黑幕」等字眼。 
  事件分析: 
  從所涉記者的角度來看,記者有報道挖掘新聞的責任,有還原真相追求真理的至高義務。所以才有那樣一篇揭露性的報道。 
  從富士康的角度來看,一個企業首先想到的是「絕對的負面」,要保護自己公司品牌、用法律武器保護公司的形象。 
  我們可以設想一下作為富士康企業高層能夠有的感受與思考,他們對那樣一篇報道,站在他們的立場上毫無疑義是感覺受到了「詆毀」,充滿極大的憤怒。憤怒之餘,便尋求辦法,來應對這一品牌危機。 
  一是起訴媒體記者(曾經採取過的策略)。那一次,他們嘗到了甜頭,獲得了局部勝利。2004年,鴻海曾因一篇報道,向台北地方法院申請,「假扣押」了台灣《工商時報》記者曠文琪的個人財產,同時向其個人索賠3000萬元新台幣。後在媒體的聯合干預下,該集團總裁郭台銘與台灣《工商時報》及記者達成和解。而更直接的結果是,記者在飽受壓力之下尋求和解,富士康公司居高臨下,佔盡優勢與記者達成了和解(參見網絡關於曠文琪的介紹)。企業認為自己已經研究透了法律程序,這促使他們再來一次,胸有成竹地再來一次。 
  另一是他們一定意識到,自己的產品,與手機電腦快速消費品有一個本質的區別,廠商本身的品牌並不直接面對消費者,不是面向終端市場,對媒體的免疫力比較強。大眾消費者也不會產生強烈的情緒反應,即使有一定的反應,反正自己是做代工產品的,沒什麼嚴重、大不了的後果。不至於影響到主產品的銷售與質量,不會影響到上游 
  供應鏈對自己的看法。 
  上述兩種考慮促使他們採取了眾所周知的起訴記者的策略。已經發生的事實證明,他們的策略是錯誤的,站不住腳。因為所有的企業危機管理策略第一目的是希望保護企業利益最大化,保護品牌,然後才考慮是否報復媒體等其他因素。顯然,起訴後企業的利益損害是巨大的。企業始料未及的明顯失誤是: 
  錯誤一:大陸媒體的力量遠大於台灣等其他地區,遠大於他們想像的力量。大陸媒體在民眾心目中有很高的公信力,有相對崇高的話語權。 媒體既可以將企業品牌推上榮譽的寶座,也可以讓品牌頃刻聲名掃地。聯合起來的媒體的力量更是無可比擬的。 
  錯誤二:判斷錯了自己的免疫力。儘管代工企業是在後端不做品牌,但像富士康的某些做法,尤其是不善待勞工這樣的品牌危機,一定會最快傳遞給其客戶。面對輿論的譴責和壓力,富士康的客戶的判斷不可能不受到影響。而且為了在公眾樹立良好形象,品牌廠家將會考慮是否替換代工企業。像手機、筆記本領域,競爭對手華寶、仁寶、廣達的實力都在富士康之上,品牌企業的選擇餘地非常廣泛,所以隨著事情的發展富士康能否保住自己的「代工頭」地位前途未卜。 
  錯誤三:沒有立即整改立即通報給媒體,錯過了修正品牌形象的最佳機會。8月份,已經知道自己是有缺陷的,蘋果公司的報告已經點出了缺失:「調查組認為,在大部分調查項目中,該供應商遵守了蘋果規定,但調查組的確發現了違反《行為法則》的行為及需要改善之處,調查組正與該供應商著手解決。……員工加班時間超過了《行為法則》有關最高每週工作60小時、至少休息一天的規定。調查組檢查了多個產品線工人7個月的加班情況,發現35%的人的每週工作時間超過《行為法則》上限,25%的人一周連續工作六天……」可惜,企業只把這一問題當瑕疵,沒有重視。 
  錯誤四:對博奕力量衡量的偏頗。原來一定設想過,可以通過一審二審終審等漫長程序可以摧毀記者,摧毀當事記者的心理,或者利用司法機構的程序來整垮記者。沒成想質疑法院受理此案的動機和吁求司法機構充當社會正義的堤壩的呼籲隨處可見,而且後者完全佔了上風! 
  此外,無論起訴結果如何,勝訴或者敗訴(後來的結果是「和解」),企業都是失敗者,因為企業的目標是保護品牌。而顯然在這一段時間裡,富士康的品牌損失是巨大的。 
  如果站在企業的角度,他完全可以採取相反的策略來保護自己的品牌危機,以獲得品牌利益和企業利益最大化,也只有採取針對特定環境的」保護」策略,才能獲得真正意義上的實際管理成效。 
  比如以整改為主線行動。對照 
  蘋果公司的報告改進制度,整改加班制度——行動通報給媒體,贏得媒體的支持,取得社會的諒解。邀請部分社會人士參觀工廠環境,開放部分企業環境……對內召開員工座談會,與員工溝通。意在建立穩定而不激進的勞動關係……聯繫更多的媒體,如果先前報道不夠準確,與事實有出入,希望推出更接近事實的報道,傳播認為公正的更多來自一線的報道……   
  第四章 慎用信息控制策略(1)   
  第一節 信息控制策略的應用背景 
  信息控制,能夠作為企業遭遇危機時有效應對的手段,但在信息傳播渠道廣泛且迅速的今天,似乎是不可思議的事情。確實,無論是怎樣實力雄厚的企業,縱使富可敵國,縱使縱橫商場,也不可能完成對傳媒的全面控制,從而達到完全封鎖信息的目的。網絡的出現及迅速推廣,更是宣告了信息控制時代的終結。 
  然而,從一開始,企業的公關危機就是與信息傳播聯繫在一起的,沒有大眾傳媒的四面夾擊、一浪高過一浪的追蹤報道,根本不存在公關危機,只要民眾(消費者與潛在消費者)沒有受到影響,企業真正的危機就沒有到來。這樣一個結論的得出並不是單純的邏輯推演的結果,而存在邏輯上的必然性和實務上的已被證明的應然性。既然如此,不難想到倘若企業負面消息僅在非大眾的範圍內傳播,對有效預防危機的到來是何其的必要了。 
  以上的論述似乎自相矛盾:信息控制是有效預防危機的手段,然而在現今時代似乎又是不可能的? 
  其實不然。從大環境上,傳統媒體一向是宣揚正面積極信息,遏制負面消極信息。既然傳統媒體並沒有而且將來也不可能被網絡全部取代,那麼在這樣的環境下企圖對信息進行控制,並非完全沒有可能性。 
  企業要進行信息控制,並使其行之有效而不是適得其反,一定需要有嚴格的條件。即客觀上,企業或企業產品出現的問題並不具有持續、大範圍「殺傷力」的必然性,換言之,該問題能在較短的時間內予以解決,信息控制,只是暫時為解決問題爭取時間而已;主觀上,企業至少得具備天時、地利、人和條件的其中一項,信息控制才有可能得以施行並獲得成功。 
  企業選擇信息控制策略時要慎之又慎,並且這是一個極短時間段的應用,因為網絡時代早已到來。 
  傳統的紙媒體以及電波媒體(廣播、電視)還是比較中立的。對企業的危機來說,他們只是站在第三方的位置,基本都還堅持一定的公正的傳播理念。真實客觀地傳遞信息是媒體追求的目標,也唯有如此,才能吸引到更多的讀者,繼而引導更多的廣告,這本來就是媒體生存的基本模式。 
  同時,媒體不是某一家利益集團創辦的,一個利益集團也無法創辦所有的媒體、無法控制所有的媒體。 
  企業也必須清楚,即使自己財力再大,也無法通過媒體關係完全壓住傳統媒體上信息的傳播,這種信息的控制,僅僅是在一定程度上、一定範圍內可以進行。 
  在網絡這個所謂的第四媒體上,信息與新聞相對來說比較難以控制。因此網上信息溝通與傳遞的參與者不僅僅是網站的擁有者,還包括若干分佈在各個角落的網民,企業能夠說服具體的某一家網站撤掉相關的新聞,但絕對沒有能力阻擋幾億網民進行消息的傳遞和觀點的溝通。因此,網上信息的傳播真正體現了「紙包不住火」的特徵,一張貼子就能傳播足夠的信息量,並使這個信息在短時間內變得眾所周知。 
  所以,企業要盡早作出判斷,如果確認在適當的時候,在一定區域內有控制消息的可能性與必要性,則要盡早控制。 
  還要注意,運用這一策略必須有一些基本條件,每一個條件都要具備充分的有利於企業的基礎,這些條件彼此之間又互相聯繫制約。 
  比如,一些企業發現一款產品的確存在問題,而整改只需要三五天的時間,並且在整改後,並不妨礙消費者使用,這時候可以考慮控制信息。 
  此外,如果企業具備下面這樣的優勢,才可以考慮著手控制信息: 
  天時: 
  產品能夠得到「冠冕堂皇」的、經得起社會輿論考驗的理由的保護,諸如 
  自主研發、民族跨向海外的名牌、民族工業等。 
  而如果不控制信息,個別聽風就是雨的媒體不慎重的報道,可能給企業帶來巨大的損失。像 
  紫光筆記本、光明牛奶、巨能鈣等產品,都成了輿論的犧牲品,希望今後的類似事件能夠減少。雖然以事實報道為根據,接近事實展示事實,向來是媒體的責任與報道藝術,但在當前形勢下,或許應該對媒體提出了更高的要求。 
  地利: 
  在特定的地區,與企業相博弈的對方不具備獨一無二的資源優勢,如媒體資源,以及權威結論等。 
  注意,這裡對方指的是不懷好意的競爭對手等,而非消費者或者公眾。 
  人和: 
  在特定的地區,競爭對手的主管機構與企業有先前的聯繫,企業可以通過該主管機構與另一方取得聯繫,協商解決。競爭對手並不清楚企業與當地政府及其主管機構的關係。 
  第二節 案例 
  請看兩則案例,一則是IT產品的危機案例,一則是汽車產品的案例,他們因為極為相似的背景,與極為相似的條件,才選擇了這一相似的路線。 
  東方公司為國內著名IT製造公司。 
  東方公司的電腦硬盤返修率越來越高,除了設計上存在缺陷外,一個重要原因是沒有對經銷商開展如何運輸的培訓,運輸過程中造成了產品接口損壞。消費者購買後修了一次不行,再修理還不行,除了芯片以外,硬盤可是電腦中最「中樞」的產品,購買者甭提有多惱火了。 
  公司市場部人員請教了生產基地的產品工程師,工程師的解釋與市場部人員從外界聽到的一致:「存在問題的硬盤流到市場上,這些問題包括密封膠帶被切破、被劃傷;運輸過程和銷售環節中的非正常震動;一些兼容機上質次配件的影響,等等。」 
  這些問題有待於公司和代理商的配合來推動解決。 
  針對密封膠帶的切破劃傷和非正常震動問題,東方公司在內部迅速行動起來,除了組織代理商必須參加的兩次培訓外,還改進了膠帶密封和硬盤包裝。 
  但是,硬盤作為電腦中核心的零部件,怕顛怕摔。而廠家總不能挨個教用戶,手把手教使用者吧? 
  於是,到經銷商那裡退貨的客戶日漸其多,經銷商掙不到錢,有的甚至還賠錢,那些大的省一級總代理天天罵娘,罵東方公司的渠道部。 
  東方公司的渠道部算了一筆帳,40萬盤片已經流到社會上,如果統一在此時召回,按照每個盤片55元的成本賠付,公司得準備3200萬的賠付現金流,這對於東方公司的一個子公司來說簡直是一個天文數字。這幾年一台電腦只有300塊錢的毛利,還需要分一些利潤給售後服務的那些維修站,分給經銷商。這筆錢暫時無論如何如何也拿不出來! 
  2003年12月,種種跡象表明,經銷商被逼急了,他們正在並且已經開始想法子:找媒體曝光,到法院起訴。 
  2003年12月18日,C晚報(在一個省會城市)的記者正在與經銷商接觸:他們至少從售後服務的角度能夠曝光東方公司的硬盤產品問題!這家報社的IT通訊版最喜歡報道IT廠商的負面。 
  經銷商也正在有組織地進行行動,C市最大的硬盤總經銷商L找到所在省會城市的6家媒體記者,並理直氣壯地宣稱,「我們已準備了充足的證據」,「東方硬盤質量有問題,200塊換了167塊,修來又修去,不是質量問題是什麼?」「我希望得到兩點承諾:第一,法庭判決東方公司無條件退貨;第二,根據新《合同法》關於『可得利益』的規定,賠償本人因硬盤產品質量缺陷問題造成的120萬的損失」。 
  如此一來,C市及其所在的H省的6家報紙都得到了這條新聞,開始對「東方硬盤」進行了「圍攻」。他們的動機非常複雜,在電話裡三句話沒說完,就威脅:「你們在北京的市場部公關部還有沒有誠意解決?你們想不想擺平?」言外之意,不想報道出來,不想讓問題見報,就拿廣告費來換! 
  總經理責成市場部思考後,理出解決方案,負責危機管理的王先生考慮:以廣告費換一家媒體閉嘴是可以接受的,是可以妥協的,問題是,6家媒體在圍攻,哪能換得完啊。而且他們的胃口太大了,一家幾十萬,6家將近200萬! 
  王先生換了一個思路,選擇「強壓」還是可行的,因為C市有天時地利人和的背景作基礎。 
  優勢一: 
  硬盤屬於國內IT製造業的核心製造業,東方公司一直被樹立為民族工業的典範; 
  優勢二: 
  在C市,這裡的輿論形不成大的氣候,不像北京廣州等這樣的城市有幾十家媒體,有龐大的媒體群。這個城市總共有8家媒體,而且缺乏像《南方週末》、《南方都市報》這樣比較公正而有影響力的媒體。這8家媒體的公信力、影響力都不夠。 
  優勢三: 
  C市的市委宣傳部、記者協會,東方公司都很熟悉。C市的市長見到東方公司的董事長從來都是友好尊敬的,因為知道董事長的過硬的背景,董事長每次去C市,市委書記、市長都必見董事長。 
  還有一個好處,由於東方公司的董事長每次低調行事,悄無聲息地往返,C市的那幾位年輕記者根本不知道東方公司與地方政府的密切關係。 
  負責公司危機管理的王先生的分析與解決思路主要是短期內用控制信息這一辦法。這得到了電腦事業部總經理的認可: 
  是的,如果6家報社都投入廣告,這個數目太大了,至少得150萬到200萬。更為嚴重的後果是,周圍的省的幾家報紙也可能來趁火打劫,所以用廣告換取報社撤銷報道是不可取的! 
  如果不控制信息傳播,媒體報道後,被網絡轉載出來,那全國的經銷商就會蜂擁而來,要求退貨,還有其他城市報刊來要廣告的。除了巨大的經濟損失無法承受,對公司品牌的影響也將是前所未有的! 
  但電腦事業部的總經理還在擔心控制信息的可行性。 
  王先生說:我們的方案是先給媒體一個口頭應答,然後兩條路並行! 
  口頭回應要與事實口徑一致,告訴前來採訪的媒體,像硬盤這種高技術、精密產品是需要更多保護的,而國內的環境對我們的硬盤卻造成了很大的傷害——硬盤很怕震,很多產品都是這樣被弄壞的,可是用戶不知道原因,還以為是產品本身的毛病。另外,國內較差的電路環境和不穩定的電壓,也給硬盤帶來了不少的衝擊。 
  至於馬上行動的兩條路,第一條路,通過公司董事長在C市的影響,與當地的主管部門很熟的關係,走信息保護的路線。 
  這保護路線完全說得通: 
  作為民族工業的旗幟,東方硬盤擁有核心技術,為國內的核心製造業樹立了榜樣。從保護民族製造業的角度,定能打動當地的市委宣傳部。 
  何況此前東方公司在C市起步發展時期還有投資呢。 
  如果市委宣傳部出面協調,當地新聞單位的主管機構——新聞出版局出面協調,記者協會的幾個資深(年輕時曾都是記者)的領導說幾句話,這樣當地的幾家報紙雜誌還有其他弱勢媒體就不敢跳出來。 
  這一步驟具體由電腦事業部的經理H總前往協調,H總的級別高一些,與地方的政府主管部門更方便打交道。 
  另一條路,「以黑打黑」,由渠道部一人帶著一支錄音筆到C市,與當地的C快報、C晚報、C科技報去周旋,答應他們的條件,必要時挑明他們從狹隘的私利出發的真相。 
  當然,這一條不到萬不得已不能採用,只是防止萬一。 
  兩路人馬立即分頭行動。 
  王先生與渠道部的C去了C市,坐了三個小時的公共汽車總算到了縣城。縣城的許多私人麵包車以及一些農用車都不願意去買了硬盤而又多次更換的「受害」農民李金光所在的村,原因是那裡的路顛簸不平,而前幾天剛下完雨,普通的車輛根本進不去村莊。 
  兩人只得委屈自己坐了手扶拖拉機上了路,路上吃的麵包總算沒有吐出來——儘管嘔吐的慾望一直在喉嚨裡徘徊。 
  在一偏僻的山村終於找到了李金光。 
  坐上手扶拖拉機,這位農民馬上領著北京來的客人,從郊區縣趕往C市區,找與他接頭的幾位報社的記者。 
  見到的第一位記者25歲左右,外表沒什麼特點,手裡不停地玩弄一支精美的鋼筆,一看就是個自以為是的後生。 
  渠道部門的C先生說:「像硬盤這種高技術、精密產品很怕震,可是看看我們的運輸情況吧。運輸單位拿起來便摔、便扔,這樣的舉動想必平時你也能經常看見。這樣做能不摔壞嗎?我們的很多產品都是這樣被弄壞的,可是用戶不知道原因,還以為是產品本身的毛病。」 
  但是這位記者也決非等閒之輩,他迅速反應過來,「難道怕摔、怕震是全部的原因,就沒有其他原因嗎:沒有設計或者其他方面的欠缺嗎?像IBM的硬盤為什麼就沒有出現上述故障呢?」 
  「在設計方面,我們東方公司呢,的確存在一些問題,我們沒有迴避。但是,就像一部車,除了設計的的因素,使用和維護保養也非常重要。我們沒有詳細地教會消費者如何使用,也是一大失誤。媒體現在都在講,世界製造業的重心向中國轉移,但是核心製造業在大陸還是空白。我們東方公司作為民族工業的旗幟、一家負責任的上市公司,對媒體的報道當然是歡迎的。另外一方面,也希望媒體也站在保護民族核心製造業的角度,給我們提供一個寬鬆的發展環境。」 
  「老兄,我是願意支持你的。從大處來講,媒體是支持你們的,作為一家有影響的媒體,我們更是責無旁貸;從小處來講,我是打工的,我們老闆是講究實惠的,你必須給我一個令人信服的理由,我才能告訴老闆取消本次採訪吧!」 
  C裝作不明白對方的需要,「你說吧,實惠的支持是什麼,需要多少?」 
  「你先說。」 
  「你說,說出來不妥的地方我們再商量,能不能接受我們再談。」C和王兩人希望對方先開口。 
  「2個彩版,20萬廣告!」 
  C點了一支煙,裝作思考的樣子,「我們今年所剩的預算太少,經費超過10萬以後,審批的流程非常非常之麻煩。能不能數額再少一些呢?」 
  「你們的困難,你那邊的困難,與我不相干。如果能做,就15萬,15萬已經是少得可憐了,少一分,我們就甭在這裡廢話了,沒有必要坐在這飯館了,行嗎!」這位很嫩的記者很不耐煩。 
  「有沒有可能再少一些,比如5萬、8萬什麼的?這樣也方便我走審批流程。」 
  「我再重申一遍,您在這裡不是打發討飯的,也不是商店裡賣蘿蔔青菜的,你們提供15萬的廣告支持,我們取消報道。而且是廣告款先打到我們報社的帳戶上才生效,給你兩天的時間辦理完打款,做不做你們自己定!」 
  你蹲在坑裡,就不能不縮小自己;你坐在椅子上,就不能不折疊自己。王和C不敢與對方對抗,抑制了自己一貫直來直去的脾氣,但瞄了一下包裡的錄音筆還在亮著燈,知道錄下了對方的講話,放心地結束了談話。 
  當天20點,在C市的總經理協同王再次抽出時間與北京召開電視電話會議,看細節是否有遺漏。經過一番激烈的討論,覺得第二天會議的效果應該是在掌控範圍內的。 
  21點,分公司經理與市場部渠道部的人出了市委宣傳部部長家。 
  22:30,開車送記者協會負責人回家。 
  凌晨1:30,開始撰寫第二天總經理的講話稿、工程師的講話要點;凌晨6點,稿件發給總經理確認。 
  7:30分,郝總、王、C與北京的CEO通電話,討論研討會的注意事項。 
  第二天,在C市最豪華的賓館裡,在地方經銷商的大力協助下,市場部和渠道部的三個人焦頭爛額,總算在48小時內籌備召開了主題為「提倡正面報道,保護民族工業」的座談會。出席座談會的除了市委宣傳部部長、兩位副部長外,C市6家報社的副總編、12名記者以及經銷商悉數出席了會議。 
  座談會由C市市委宣傳部副部長主持。 
  他談到:「首先感謝新聞界的同仁百忙之中出席今天的座談會。不說就明白,今天的會議主題,今天的會議宗旨,眾所皆知,國內製造業一直缺乏核心技術,但東方從硬盤產品入手,勇敢地扛起民族工業這面大旗,並取得了一系列成果。東方公司曾經在我市投資辦廠,對我市招商引資的工作作出了積極的貢獻。……因此,我希望大家要大力提倡弘揚主旋律的報道,支持民族工業和民族廠商的發展。」 
  另一位副部長說得更」尖銳」一些:「近幾天,個別記者,未經報社同意,私自採訪一些小經銷商,偏聽偏信。忘記了我們強調的黨性原則,你們是黨的喉舌,懂嗎?有一個不確切的消息(我還沒有核實),有一些記者竟然伸手向廠家索要廣告,你們的職業道德哪裡去了?」 
  兩位副部長的講話一定性,會場的氣氛頓時變得空前的凝重,報社副總編輯馬上表態堅決執行市委宣傳部的工作部署,將安排記者前往該廠採訪。有兩名與王先生談過廣告的記者臉色煞白,他們要知道王先生把索要廣告的談話錄了下來,更不知道會有如何的感受呢! 
  H總畢竟代表東方公司,按照先前準備的稿件念了: 
  「東方硬盤自2000年5月正式上市以來,目前在國內已累計銷售近20萬塊,產品返修率一直保持在同行業的平均水平以下。近期,由於不斷有代理商反映,東方一批硬盤在市場上銷售後發現有質量問題。本著對消費者高度負責的態度,東方立即採取了維修、更換等多項服務措施。」 
  「經過多方調查,東方發現生產的CT210(10.2G)和CT215(15G)產品確實曾經出現過質量不夠穩定的問題。在發現問題以後,東方立刻採取為用戶退貨、更換大容量產品等措施來積極地解決問題,目前東方已經收回了絕大部分有質量問題的硬盤。針對尚未回收的問題產品,東方將繼續保守自己的服務承諾,對於確實屬於東方計算機集團生產的硬盤,將提供退貨或者更換等服務支持,用戶可以直接與東方硬盤事業部或者購買產品的經銷商聯繫,辦理相關事宜。」 
  「然而同時,東方發現顧客反饋回來的所謂有問題產品中也不乏水貨產品。而且,東方公司的產品更不可能出現像某些人所說的產品返修率達50%以上。」 
  東方硬盤生產基地的工程師接著出來演示產品性能:「前面的銷售過程中遇到了一些問題,影響了客戶正常使用東方硬盤。這些問題包括密封膠帶被切破、被劃傷;運輸過程和銷售環節中的非正常震動;一些兼容機上質次配件的影響,等等。這些問題經過東方公司和代理商的配合是完全可以解決的。」 
  「針對密封膠帶的切破劃傷和非正常震動問題,東方公司除了對代理加強培訓外,還改進了膠帶密封和硬盤包裝。培訓中著重培養代理商硬盤產品所要求的專業素質;提示代理商準確分辨兼容機上適應性差的配件對硬盤和其他配件的影響,以便發現並解決真正的問題;並且要對經銷商進行篩選,對一些暫不具備硬盤產品銷售經驗和能力的客戶暫停合作並培訓合格後再繼續合作。」 
  一周後,負責危機管理的王先生與市場部的人一起,接待了C市的12位記者,C市的報紙都用大幅版面報道參觀東方公司硬盤車間的報道。 
  大意是說為了徹底弄清楚東方硬盤質量控制流程,記者走訪了生產車間。該公司在防靜電、防塵、質量檢測等方面的要求都是非常嚴格的。這裡生產線上的員工每人都戴有一個防靜電的手腕帶;公司10級淨化間是指在每立方英尺的空間內大於0.3微米的灰塵不能超過8粒,而平時空氣中的灰塵會超過10萬粒;產品經過100%的測試後,合格的才送到檢驗和包裝。主管質量的廠負責人告訴記者,即使產品全部包裝完畢正待發運時,他們也要從每720台中抽檢80台,發現一台不合格,這批貨全部被扣留處理。 
  有這樣的質量控制,消費者盡可以放心! 
  經過四周夜以繼日的工作,硬盤危機總算階段性地得以控制。損失降到最低,企業可以立即轉入產品質量的改進了! 
  另一案例是,某國產汽車在哈爾濱市油耗過高,出租車集體尋求投訴,該汽車廠商以自主品牌局部問題為依據,尋求當地主管部門的支持。在當地政府及其市委宣傳部的幫助下,以每輛車補貼一定數量的燃油費為補償,將負面信息控制在最小範圍內。 
  其信息控制的運用背景與上面IT產品的事例如出一轍,同樣獲得了階段性的成功與良好效果。 
  分析: 
  以上案例類似危機的處理策略主要圍繞著控制信息來進行,但是即使擁有如此獨特的資源優勢,在網絡時代,信息控制一般仍須謹慎選擇,且只能是短期的。 
  不過,將不利信息絕緣在一定的範圍內,對企業來說,是可以保住企業的階段利益、眼前利益,使企業受到的損失最小化的,同時也為解決問題、修正錯誤贏得時間。 
  必須指出的是,企業不能因此沾沾自喜,不能鬆懈。 
  接下來需要立即補充的措施是產品的缺陷與癥結的徹底解決,改進生產工藝,改進產品質量。如果這一條暗線不能夠同時進行,那麼市場部此前所做的一切有可能頃刻間化為烏有。 
  解決方案的決策者要做到隨機應變,跨地區協同,傾公司資源給予支持,這些都是必要的。     
  中國式危機公關9+1策略 第二部分   
  第五章 挑明真相策略(1)   
  第一節 挑明真相策略的應用背景 
  「說真話,並在第一時間說。」這句話對企業高層來說並不陌生。它曾經是危機管理的經典話語,也數次成就了歷史上危機公關處理的經典案例。但社會在前進,策略隨著形勢的漸變漸複雜,它不再是唯一的真理,並且地位大有日趨末落之勢。就在決策者們逐漸將之束之高閣而幾乎將其漸忘的時候,殊不知,有時候,最簡單最原始的辦法往往就是最有效的辦法。 
  永遠都不要忽略,企業真誠的態度對單純的公眾的影響力,一個肯說真話的企業,不管它做錯了什麼,都表明它有誠意為自己的行為負責任。 
  公眾通常都不是難纏的主兒,無論經濟學家如何去假設他們是理性的經濟人,實際上他們還是情感動物,他們的判斷標準往往就是單一的,一個作風腳踏實地的企業和其對公眾的坦白,往往就能給公眾以安慰。公眾在情感上接受的是真誠的態度,這有些時候甚於他們對產品的要求。 
  當然絕對不是說一發生什麼事情馬上就衝出去向公眾坦白從寬就是最好的解決辦法,關鍵在於闡明真話對公眾心理影響的事實,為決策選擇的可能性提供鋪墊。 
  永遠別忘記,形勢的判斷永遠是先行的。 
  這裡僅僅討論的是,當行業內部潛規則被以某種產品為反面典型而曝光時,尤其事件中存在惡意競爭的跡象時,真相的公佈往往是極有意義的。 
  公眾先前往往並不知道這種行業潛規則的存在,以為是被曝光企業一家一戶的問題。如果企業不出來澄清,相當於自己承擔了整個行業的罪責,競爭對手估計得樂死。與其如此,不如把真相公佈,一方面將公眾的注意力從自己身上轉移開,他們的關注點會立即轉到對行業的質問上,這是憤怒導向的策略,相當於將來勢兇猛的洪水分流。這樣的決定需要破釜沉舟、置之死地而後生的勇氣,卻未必不是柳暗花明又一村的明智。因為如果這樣的行業潛規則並不是致命的,公眾在關注過後就會冷淡下來。再說,整個行業都如此,更多的時候公眾只能無奈地作罷,當無可選擇的時候人們並不具備挑剔的資本。 
  將真相挑明,在一定程度上,其實也相當於對惡意競爭對手的回擊,公眾的譴責轉向,就是對手的自食其果。當然,這裡並不是意在挑動行業內部的不正當競爭,而僅僅是表明,這種非惡意的正當防衛,僅僅是一種商場上正常的還擊手段。 
  還要強調的是,在存在行業黑幕的情況下,行業內部皆知而獨公眾不知,挑明真相也意味著斷掉自己後路、與對手同歸於盡的危險。對於企業來說,這個代價無疑是昂貴的,甚至是無法承擔的。所以,果敢而冷靜,以赴死的勇氣求生,實際上方不失為大智大勇。 
  將真相挑明,更多的時候,還是形勢所趨,生機一線,不得不為之。 
  傳播學上有所謂的沉默的螺旋理論:學者通過研究和試驗表明,當身邊出現一個有爭議的議題時,人們總是會不自覺地觀測周圍的「意見氣候」,當發現自己的想法與居於優勢地位的觀點趨同時,就會越發大膽地表達這種意見,而持相反觀點的人,則會越來越難開口去對抗多數,從而兩極分化越來越嚴重,最後反對的聲音就會越來越微弱,就像螺旋結構一樣,最後變成沉默。 
  企業在上述情況下如果不發出聲音,無疑就有淪為沉默一極的危險。當然不可能奢望別人會站出來為企業的聲譽去辯駁。如果不希望看到這樣的兩極分化,不希望聽到社會只剩下一種聲音,不希望企業在這種絕對優勢的聲音下轟然倒塌,那麼挑明真相,真的就是形勢所逼,不得不為了! 
  錯過了最佳挑明真相的時機,後面的一切反擊都為時已晚。 
  在受到媒體或者競爭對手的「打擊」時,如果既能拿到主管機構的有利證據(或者能夠顯而易見揭示企業不存在問題的證明),又能分析出是競爭對手所為(或者分析出事件背後的某一方出於狹隘的經濟利益等而故意發難),可以揭露事實真相。 
  如某打印機廠商拿到信息產業部所屬研究所的檢測,證明質量沒有瑕疵,又有確鑿的證據發現負面信息傳播是競爭對手所為,就「出爐」長篇報道,揭露事件真相。事實得以公佈於眾,企業品牌影響力得到了提升,也保住了國內的市場份額。 
  在遭受攻擊時,要執行挑明真相的策略,以上兩個基本條件(證明自己無過錯和證明另有人故意捏造謠言)缺一不可。 
  第二節 案例 
  案例1:紫光筆記本 
  每年的暑期前後都是電腦市場最為熱鬧的日子,學生放暑假,考試成績好,家長獎勵一台電腦是許多家庭的行為。對於筆記本電腦與台式電腦廠商來說,每年的暑假銷量大約佔全年的1/3,甚至有佔去半壁江山的。 
  2001年7月,國內的幾家著名的品牌電腦廠商市場部不約而同地接到一類媒體記者打來的電話:「請問你們公司筆記本電腦用的是台式機CPU,還是筆記本的CPU?」當市場部去問筆記本生產與銷售部門時,通常都說,「風聲很緊,不能回答!」 
  事件的起因來自於某網站貼子,其內容描述是:消費者周先生買了一台紫光6110筆記本電腦,沒用幾天就發現電腦開機不久就機身發燙,並經常出現莫名其妙的死機,有時 
  液晶顯示屏突然變白,屢屢出現故障。於是周先生把機器拿去維修,維修期間,紫光向周先生提供了一台備用機,沒想到備用機也出現類似的問題。 
  身為計算機專業碩士的周先生拆開了電腦後,看到的情況令其非常吃驚:紫光筆記本電腦裡使用的居然是台式機CPU,而非筆記本電腦專用CPU。周先生又與紫光數度交涉,最後又換了一台新型號的筆記本電腦,死機等現象仍然不斷,而且電腦的喇叭用了幾天也壞了。由此周先生判定,筆記本電腦屢出故障是由於使用了台式CPU所致,而紫光之所以採用台式CPU,是因為筆記本CPU與它有很大的價格差距。 
  周先生以郵件的形式致函相關媒體,某家網站即對此事進行了報道,隨後對普通消費者影響很大的《北京晚報》連續三期對此事進行報道,其他媒體也先後開始了相關報道,一時間「欺詐」、「換心(芯)」、「灰幕」等字樣充斥在各類媒體上。 
  其實在此事上,紫光頗感委屈,因為當時並不止紫光一家在使用台式CPU,大部分廠商的部分中低端產品均採用了台式CPU。 
  而消費者最大的疑慮則是採用台式CPU的筆記本電腦質量性能能否有保障,筆記本電腦廠商是否是偷梁換柱,欺詐消費者。 
  這種聲音淹沒了紫光想要表達什麼——什麼也無法說清楚。 
  隨著媒體的質疑聲,紫光陷入深度危機: 
  網上在批駁,平面媒體在追蹤:紫光還在賣缺良「芯」的筆記本,高科技公司不帶頭規規矩矩,反而帶頭向自己的人民設下高科技陷阱,我們要這樣的民族品牌有什麼用?……欺詐消費者! 
  行業人士普遍猜測,這是一起利用偶然事件,搞垮競爭對手的典型事件。紫光當時在國內的筆記本電腦銷量中排名第一,此事件成為市場份額下滑的轉折點,成為品牌受損的重要事件。原來在銷售上沒有打垮紫光的某些廠商借助外行的力量、借助媒體的力量,把紫光拖了下來。 
  購買、使用筆記本的用戶中,外行數量要多於內行。此前,誰也沒在意台式機的「芯」與筆記本的「芯」將帶來什麼不同,但是在媒體的「點撥」下,一夜之間,都似乎明白了其中的奧秘,而紫光成為「欺騙消費者」罪名的代名詞,成為這一沸沸揚揚的「CPU事件」的犧牲品。 
  紫光的慢反應為這一事件擴散和自身被極大損害提供了時間和土壤。 
  如果在最快的時間組織一系列反擊,承認既定事實,並在最短的時間組成力量解讀當前的不正常,也許銷售下滑沒有當時那麼明顯。 
  紫光當時能做的工作或者最上策是不必躲躲閃閃,在第一時間承認使用了台式機芯片,然後向業界表明並傳遞一個質疑:既然使用台式機芯片是一個普遍的廠商行為,為什麼被無限制地擴大,難道不是競爭對手所為?究竟誰是這一事件中最大的受益者,有沒有不可告人的幕後力量? 
  這種反戈一擊必須形成聲勢,必須形成氣候,才能為後面的步驟與危機管理成功打下基礎。 
  案例2:騰訊淘寶之爭 
  再看一個」有力」反擊競爭對手的例子。在這一事例中,無論競爭對手如何隱藏,反擊、挑明真相的那一方給人的印象還是最終佔了「便宜」。 
  這個例子事發於2006年5月30日,背景是電子商務網站的競爭趨於激烈。 
  一個聲稱騰訊拍拍雇某公關公司對淘寶網進行攻擊的貼子流傳於網上,在這個匿名的貼子中貼出了騰訊與該公關公司的合同內容,詳細列出了操作此事的各種細節。 
  貼子最早出現於IT業內論壇techweb,發貼人署名為「雷媚」,註冊時間為事發當天。貼子是一份完整的合同,內容是騰訊公司雇D公關公司借淘寶推出「招財進寶」惹來爭議的機會,打擊淘寶,策反淘寶用戶將網上店舖開到騰訊拍拍網,條款十分具體。貼子後面還補充了具體內容: 
  騰訊公司公關經理表示「由於拍拍網的運營相對獨立,她對此事不太清楚,需要去核實一下」。隨後表示,關於騰訊雇公關公司攻擊淘寶的事完全是子虛烏有,網上流傳的所謂合同內容也完全是偽造的,這件事是競爭對手在背後操作,騰訊公司法務部對此已經做了證據保全,將用法律手段解決此事。對於涉及其中的D公關公司,她表示不太清楚。她表示這個貼子中的合同完全是偽造的。 
  而在就此事的聲明中,淘寶網表示「遺憾地看到某些公司以異常惡劣的手段去欺騙、誤導眾多網上購物用戶,攪亂市場秩序」。淘寶網表示,雖然沒有關於這份所謂合同真實性的第一手證據,但其暗示騰訊確實在攻擊淘寶網。 
  這樣一份涉及機密內容的合同是否真實,我們不去辨別,無論真偽都已顯示淘寶網與騰訊拍拍之間競爭明顯升溫,因為eBay易趣之後,騰訊拍拍成為了淘寶新的對手。 
  競爭的雙方都在澄清自己。「很明顯,這其中有對手在背後搞鬼。」 接受記者採訪的馬雲稱,這段時間以來,他每天都呆在淘寶論壇上,暗中瞭解賣家的意見。雖然在網上簽名的賣家數量有6000多名,但據他掌握的資料顯示,這其中有很大一部分簽名出自重複的IP地址,即同一個人註冊了幾個名字,再到網上簽名。這部分人,大多來自上海和深圳。這兩地,是淘寶的競爭對手易趣和拍拍的總部所在。 
  現在事情的真相依然未知,但是將競爭對手「打擊」自己一方的資料公佈出去,如果公佈的資料是真的,那麼對手原來的「打擊」計劃將在一夜間迅速流產,公眾的天平倒向何方一目瞭然…… 
  在抗日戰爭期間,有一次,毛澤東主席在我方破譯了一份情報後,得知國民黨軍隊針對共產黨軍隊的一個進攻計劃,於是將其準備進攻的消息公佈到《新華日報》上,比國民黨的軍級幹部先行一步公佈了作戰計劃,並批駁計劃的危害性,最後迫使國民黨放棄了原來的計劃,此挑明真相與彼挑明真相,用的是同一原理。   
  第六章 道歉先行策略(1)   
  第一節 道歉先行策略應用背景 
  道歉,似乎永遠是和錯誤緊密聯繫的,錯誤先行,道歉隨後。這是與人們傳統的觀念相一致的。但是更確切的事實是,人們對於對別人的要求往往更高,人們更喜歡聽到別人的道歉,哪怕僅僅是表象的錯誤傾向於他,而真正的錯誤卻難以歸咎,但人們就是喜歡聽。這大概是源於一種對人性厚道的期望。 
  說這些並不是廢話,公眾的心理永遠是值得研究的。商場上的決策者們只要肯設身處地地思考,或許有時候開口認個錯就不是個難事,雖然可能錯並不在你。 
  商場上從來就不講究什麼循規蹈矩,效率和利益最大化才是終極的目標。出了問題先是調查,一切事情統統弄得清清楚楚之後,再給公眾一個自認為完滿的交待,是自己的錯誤,就認錯道歉,勇於承擔;不是自己的錯,就據理力爭,決不背別人的黑鍋。這樣的思維太過於理性,更過於理想。全世界不可能沉寂下來什麼話也不說而去等待企業的最終調查結果。 
  時刻記住身處於一個信息時代會使決策更趨於理智。當危機爆發的那一瞬間,確實可能事態不明,到底問題出在什麼地方也難馬上明白,採取積極的措施去調查澄清是必須的,但不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃,就有迅速蔓延的可能性,控制形勢的發展是當務之急,而最好的手段,就是道歉先行。第一時間的誠懇道歉,向消費者顯示對自己產品所引起的問題的勇於承擔和認真對待的負責任態度。這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用,至少能夠控制局勢不向更壞的方向發展。 
  在西方公關管理教案中,往往強調危機爆發的第一時間如何處理,因為那對企業來說是黃金時間,企業必須發出自己的聲音。傳播學上沉默的螺旋原理同樣在這裡得到印證,當一個企業忙於調查事件忙於開會商討策略時,公眾卻可能根本沒有半點等待這個馬拉松式的結論的耐心。如果有一家媒體說企業態度不夠端正,那麼流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今後任何聲音的表達,對於一個「不負責任的企業」的稱號,當事企業是無法承擔的。一些公眾消費者被情緒化後,也很容易將情緒「傳染」給更多的公眾,企業的「問題」將被無限地傳遞。 
  或許當事企業會有質疑,如果最後問題調查清楚,錯不在我,那麼之前的道歉以及傳統觀念中道歉與錯誤的先天聯繫會不會達到適得其反的效果?這確實應該是決策的時候應當予以考慮的一個因素,但絕不應當是一個阻礙企業行事的因素。 
  我們說任何的措施都有它應對的情境,凡事不能一概而論。道歉先行原則往往是在產品質量危機尤其是快速消費品質量危機爆發時最具適用性。 
  不管問題出在哪個環節,不管到底錯在誰,總之報道出來的是你的產品出現了問題,或者是使消費者受到了傷害,只要不是假新聞,而是確有其事,那麼企業為此說聲「對不起」是不為過的,畢竟無論是直接還是間接,消費者因此而受傷害了或者可能受傷害。再退一步,企業此後肯定會去調查問題產生的原因,即使真的是誤會了,只要加大澄清力度,就完全可以將公眾心中的疑慮全部打消,這樣小的代價是值得的。 
  如果堅持不道歉,一定要等事情真相水落石出,或者一定能打包票果真問題不可能出在企業。如果不能百分之百地肯定,那麼以公眾對產品對企業的信心情緒來做賭注為調查結論的不確定性賭博,是不是太過於冒險,太過於兒戲?寧願在前面吃點小虧,也不要等到損失無法彌補時才去竭盡所能。說聲對不起,在公眾面前表示謙遜而不是自傲,這對一個企業而言,並非什麼難事,但效果卻可能顯著,它可以省去今後企業不停補漏的麻煩,省卻事態嚴重化後的擴大損失;如果幸運的話,問題最終與企業無關,企業的大度也會讓公眾產生好感。 
  基於此,不僅從現實利益出發,從「痛苦」的理性出發,而且從一個企業對消費者、對社會公眾的責任心、同情心出發,都應該首先道歉,對企業才是最有利的,對市場是最有效的。 
  而如果順序顛倒,將道歉放在後期、放在事件處理的第二階段,則會給企業帶來滅頂之災。 
  第二節 案例 
  肯德基的順利渡過難關,與光明牛奶沒有很好地應對危機就證明了這一點:晚道歉不如早道歉,道歉放在第二步,不如放在第一步。 
  案例1:肯德基與蘇丹紅1號 
  靠「雞」吃飯的肯德基雞年伊始就遭遇了安全危機。 
  早在2004年6月14日,英國食品標準管理局就此前在超市一批新食品中發現含有潛在致癌物的蘇丹紅1號色素,向消費者和貿易機構發出了警示,禁用產品中的蘇丹紅1號。 
  所謂「蘇丹紅1號」色素,是一種人造化學制劑,全球多數國家都禁止將其用於食品生產。這種色素常用於工業方面,比如溶解劑、機油、蠟和鞋油等產品的染色。科學家通過實驗發現,「蘇丹紅1號」會導致鼠類患癌,它在人類肝細胞研究中也顯現出可能致癌的特性。 
  2005年2月初,英國再次提出警告。2月18日至21日,勒令召回419種含有蘇丹紅1號的食品。 
  英國食品標準署是不久前在「第一食品公司」製造的伍斯特郡辣醬油使用的辣椒粉中查出了可以致癌的「蘇丹紅1號」工業用染料。據查,這種醬油又被許多下游廠商用來製造不同食品,其中就包括「 
  麥當勞連鎖快餐店」、「聯合利華公司」、「亨氏公司」等國際知名企業的產品。 
  英國食品標準署公佈的含有蘇丹紅的麥當勞食品名稱包括: 
  麥當勞西部燒烤調味汁 調味料 
  麥當勞地戎芥末蛋黃醬 調味料 
  麥當勞凱散調味汁(普通脂肪型) 調味料 
  麥當勞凱散調味汁(低脂肪型) 調味料 
  網絡時代使很多新聞全球化、同步化,英國的消息很快通過網絡傳到了中國國內,國家質檢總局發佈緊急通知,要求各地質檢、檢疫部門嚴查食品中是否含有「蘇丹紅1號」。 
  接到通知後,各省市檢驗檢疫局立即行動,其中北京迅速開展檢查,對進口食品進行嚴格排查,有商品涉及的麥當勞、亨氏則紛紛表示,可疑產品在中國市場沒有銷售。 
  國家質檢總局同時還將可能受影響的產品中英文名單在www.aqsiq.gov.cn網上公佈,提醒消費者注意查閱,可以舉報。 
  2月25日,中國的食品市場部分產品被查出含有蘇丹紅成分,引起市民警惕。 
  號稱中國最大的餐飲集團——百勝集團其下屬的肯德基被查出了新奧爾良烤翅和奧爾良烤雞腿堡裡有蘇丹紅成分。裡面含有的蘇丹紅是雞翅和雞腿的醃製料,也就是聯合利華所供應的新奧爾良醃製料中所含有的。 
  肯德基內部經過討論,迅速作出了道歉先行的決定。 
  肯德基的聲明中說,肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料在15日檢查中被發現含有蘇丹紅1號成分,國內所有肯德基餐廳即刻停止售賣這兩種產品,同時銷毀所有剩餘調料。 
  百勝餐飲集團在「有關『蘇丹紅(1號)』問題的聲明」中表示: 
  「我們雖然多次要求百勝的相關供應商確保其產品不含蘇丹紅(1號)成份,並獲得了他們的書面保證,但是非常遺憾,昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了蘇丹紅(1號)成份。」 
  「本著對廣大消費者的 
  食品安全負責的一貫原則,我們已經決定從今日起立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡兩種產品,同時銷毀所有剩餘調料。」 
  聲明最後說,目前肯德基已經安排好重新生產不含蘇丹紅成分的調料,預計在一周內,將可恢復新奧爾良烤翅的銷售。肯德基對此次食品安全事件深表遺憾,並向公眾致歉。 
  百勝餐飲集團表示將嚴格追查此次供應商在調料中違規使用蘇丹紅(1號)的責任,確保此類事件不再發生。 
  「主動站出來承認錯誤,總比被人揪出來好得多嘛!敢於承認錯誤的企業是負責任的企業。」公眾的表態是對肯德基化解危機的言行表示理解,銷售開始回升。 
  調查詳情與整改的消息也在此後傳遞給公眾: 
  中國百勝餐飲集團大中國區總裁蘇敬軾面對新聞媒體稱,中國百勝已經查清了所有使用於肯德基的問題調料的流向,問題調料已經回收,並將按照公司內部廢棄物處理標準程序進行銷毀。肯德基所有停售產品已於23日之前恢復銷售。根據這次蘇丹紅事件的教訓,同時有鑒於部分食品生產供應商不能遵紀守法、嚴把食品安全關的隱患,百勝決定投資不少於200萬元人民幣成立一個現代化的食品安全檢測研究中心,對所有產品及使用原料進行安全抽檢,並針對中國食品供應安全問題進行研究。 
  4月25日, 
  肯德基新品「卡滋豬扒堡」正式上市。進行為期10天的迎「五一」促銷活動,選擇在這個時候豐富菜單,肯德基意在奪回其原有市場份額。 
  「五一」之後,肯德基重新恢復往日的生機與繁榮。 
  策略關鍵詞: 
  道歉: 
  百勝餐飲集團的道歉出來後,媒體出現了「分化」,不再是一邊倒的指責,說明了「道歉」的有效性。 
  跨國企業比本土企業更容易受到媒體的關注。國際品牌是高質量、優質管理的代名詞,一旦它們的產品出現問題,就會讓國內消費者心理落差很大。而且它們也更容易成為別人攻擊的目標。與其等待評說,不如先行道歉。 
  整改: 
  整改意味著寬容大度的態度與積極的姿態,企業在危機後這一高關注度時期的一舉一動都強烈地影響著消費者。對於食品來說,調整速度快,比較汽車等其他產品,操作容易得多,在此基礎上答謝消費者既顯得順理成章,也比較便捷。 
  新產品上架: 
  食品新品上架,週期非常短,也就是原來的產品可以在一夜之間從公眾餐桌上消失,新的食品在一夜之間在消費者眼前出現。新產品推出也不過是有實力的食品類公司的舉手之勞。 
  答謝消費者: 
  答謝消費者雖然經常使用,但是作為危機管理的有效一環,在危機發生後,答謝比平時的節日促銷顯得尤為迫切。答謝消費者尤其需要精心策劃,精心準備,為企業走向正軌畫上圓滿的一筆。 
  事實上,道歉先行如果與調查整改顛倒一下進行,後果是不堪設想的,也是不可行的,這時候理性不如感性對企業更有保護價值。 
  案例2:光明牛奶事件 
  光明牛奶的危機事件更具代表性: 
  2005年6月6日,河南電視台播出了一條消息,題為「名牌牛奶如此製造」: 
  最近在超市裡很難買到塑料軟包的光明純牛奶,就是我手裡拿的這種。記者對此進行關注,沒想到在這牛奶難買的背後,竟然隱藏著一個驚人的秘密。我們的記者喬裝改扮,經過六天的明察暗訪,終於徹底揭開了一個牛奶生產的黑幕…… 
  此後的幾天裡,光明牛奶備受大眾的關注,品牌倍受煎熬,信任度受到消費者質疑。 
  6月7日,也就是事件被公之於眾的24小時內,身兼數職的光明董事長王佳芬代表光明出來說話:大意是作為一個負責任的企業,我們不可能加工過期奶。 
  6月8日,光明乳業推出告消費者書,闡述他們正在採取的行動,主要包括四點: 
  總部已派人調查鄭州回奶事件; 
  鄭州光明聲明沒有做過「將變質牛奶返廠加工再銷售」的行為; 
  庫存百利包和返廠的報廢產品是兩回事; 
  鄭州光明正在積極配合有關部門進行檢查。 
  6月9日,鑒於光明不承認回爐奶的情況,鄭州質檢部門介入全面調查。 
  6月10日,當地媒體又傳消息:光明乳業杭州生產基地再曝黑幕,亂標生產日期;鄭州政府專門調查組檢測結果即將出爐。 
  6月11日,媒體繼續曝料,稱光明乳業再曝黑幕:袋裝鮮奶竟是「早產兒」即9日竟生產出12日的牛奶,是廠家的行為還是超市的行為? 
  上述可稱得上第一階段。即光明迅速表態:立即調查,但表示自己不可能加工過期奶。 
  6月14日, 光明牛奶銷售大幅滑坡。 
  6月15日, 有證券人士粗略分析,光明乳業市值四天「蒸發」過億。 
  6月15日, 基金不斷減持,光明乳業盤中跌停。 
  上述變化可稱第二階段,即企業的環境雪上加霜,股市震盪與消費者抵制同時「壓迫」企業。 
  下列變化可稱為第三階段:企業傳遞信息因子複雜,沒有贏得消費者普遍認同。 
  6月21日,光明牛奶公告承認「回爐奶」。 
  6月23日,質檢總局:回爐光明奶不屬免檢產品。 
  6月24日,光明再次否認存在回產奶和早產奶。 
  光明牛奶每年投入相當昂貴的廣告費,有看起來穩定的媒體資源,但是媒體上卻有排山倒海的指責。下滑,還在下滑,光明牛奶的銷售在某些局部地區銷售下滑達到了60%!有一點可以肯定,從此乳業的格局將發生變化。伊利和蒙牛都相互選擇了對方為競爭對手,而光明退出了第一梯隊的競爭。 
  絕大多數媒體都在」聲討光明」,「回產奶」行為是如何的「不檢點」,而一些網上的腔調出奇的一致: 光明乳業危機意識淡薄,沒有建立一套危機預警和避免機制。 
  實際上,事情沒有像某些專家說的那樣複雜,其目標不過是保護品牌,贏得消費者的信任,如果認真思考,仍然能夠找到應對的部署。 
  策略建議: 
  第一步:在事件發生後的第一時間,至少在24小時內由公司的新聞發言人向公眾發出聲明,並致以歉意,切切實實地道歉:由於自身管理上的失誤,給消費者帶來嚴重的後果。將以最大努力調查事件的全部過程,給消費者澄清所有的細節真相。 
  注意,這裡道歉必須先行,以體現企業勇於承擔責任、對消費者負責的企業文化,贏得消費者的同情和理解。一個公司的分公司無論有無總部派人來管理,其行為同樣代表著總公司,代表光明這一品牌,分公司的產品同樣是名符其實的光明的產品。 
  一個小孩子做錯事也是要道歉的,何況一個企業呢?你的把柄已經被抓住,而且是看得見的被抓住:電視台已經用偷拍設備拍攝出生產過程的一個截面。「我們會原諒一個人的錯誤, 但不會原諒一個人說謊。」企業此時只能選擇道歉。 
  第二步:通過媒體告知公眾,全面整改,處分鄭州分公司的負責人。這樣做的目的是,向消費者說明進展情況,進一步贏得消費者的理解與同情。 此後企業需要加大對下屬子公司的監督力度以及企業自身的管理能力,從根本上預防杜絕「回收奶」和「早產奶」的產生.。採取措施加大生產與質量管理力度,生產過程更加嚴格要求,著力保證產品質量, 全力預防危機的發生。 
  第三步:重拾消費者的信任和尊重。光明其實作為乳業技術和管理上的標桿,一直在業內領先。此次行為表面是質量管理上的問題,實際是戰略擴張過快所致。可以安排媒體專訪,可以告訴外界很多很豐富的正面信息。 
  光明通過控股地方乳製品企業,輸出技術管理和品牌,自己則專注產品研發、銷售服務與品牌推廣。一般光明總部會派人管理地方公司,但是鄭州作為光明試點,讓地方自主管理,埋下了危機的種子。 
  從1998年起,光明開始實施人才工程,聘請職業經理人林豪、周振揚等人,沒有獲得成功。後又請普華永道作ERP,引入企業管理精髓。光明探索企業發展的用心是良苦的。 
  此步驟的實施,將進一步獲得消費者同情,約一周時間。 
  兩周後,召開相關座談會,積極呼籲媒體,不要輕易對企業作情緒化的判斷,要用理性的眼光來看待企業:一個企業的發展是多年積累而成,而毀壞一個企業是一天的事情,媒體更要為企業發展創造一個理性的寬鬆的輿論環境。 
  第四步:一個月後,向外界宣佈銷售業績,光明已經獲得經銷商與消費者的認可,銷售回復正常。以實際行動感謝消費者,用新產品系列答謝消費者,感謝社會各界。 
  這四步的實施,應該能為企業贏得喘息的機會。但是前提必須是道歉先行。 
  案例3:安徽華源醫藥事件 
  7月22日,青海已現「欣弗」不良反應的群發狀況,8月4日,「欣弗」被國家藥監局緊急通知要求採取停止銷售、使用的急控措施。 
  8月9日21時30分,內蒙古太僕寺旗頭支箭鎮愛國村出現使用「欣弗」克林黴素磷酸酯葡萄糖注射液藥品不良反應事件1起,目前患者已死亡。 
  8月12日,安徽華源生物藥業有限公司有關負責人對記者說,該公司對由於使用「欣弗」產生不良反應的患者及其家屬深表歉意,並作出四點承諾:公司將全力配合國家有關部門對此事件的調查;在調查結論的基礎上,公司將對相關責任人進行嚴肅處理;公司將採取更加切實有效的措施,盡快完成規定批次「欣弗」的召回工作;對此次事件造成的不良後果,公司將依據有關部門的醫學鑒定結論,按照國家有關規定積極落實善後處理工作。 
  不斷發生的醫藥事故,讓消費者都感到心裡恐懼。華源醫藥公司面對如此觸目驚心的事故在這次事件出現的半個多月才給了消費者一個道歉,一個承諾。 
  說明華源與前二家公司相比,從危機應變的程序與對外界表明態度的時間來看,完全不具有可比性( 
  肯德基是規範的,根大樹大;光明乳業則是健康的,並不斷向規範化的標準靠攏),因此,華源後面的管理已經不再重要,已經無須討論。   
  第七章 依靠主管策略(1)   
  第一節 依靠主管策略應用背景 
  當初聞危機之訊,尤其是在遭遇產品質量危機時,企業第一反應估計都是想要盡快澄清,盡快向公眾證明自身的清白——產品絕對安全,公眾放心使用。當事人的這種心態是無可厚非的,但是,在商場上,僅僅是自證清白,根本不可能得以「脫罪」,甚至,更惡劣的情況是,越描越黑。因為人們還信奉這麼一句話:解釋等於掩飾。 
  只要是作為事件的利益相關者,一旦出現問題,說話就必然帶有為自我辯護而罔置真相的意味。企業作為直接當事人固然如此,即使是企業的資助方、為產品代言的公眾人物或者與企業有關聯關係的他方,此時的辯護都顯得蒼白無力。這正如大家都熟悉的運動員不能兼裁判員、與案件有利害關係的證人證詞不可以獨立為證一樣顯而易見。 
  無數的危機公關案例證明,能夠真正帶來產品質量危機處理轉機的,不是當事企業自我辯護的新聞發佈會,也不是企業與媒體的你抨擊我反駁的口水仗,而是權威機構的最終發言。政府自身的威信,利益無涉的中立第三方,它的發言足以消除公眾的所有疑惑,權威機構的一句話勝過企業的千言萬語。 
  按照公關關係的理論,危機發生後,呈現14天規律。第1-3天,媒體會集中報道企業出現某種問題。因為管理層還得瞭解情況和進行判斷,此時的企業一般會比較沉默。第4-6天,企業通常會正式發佈聲明,對事件進行解釋,並提出一些措施。如果媒體和公眾對於企業在第4-6天提出的方案不滿意,則會在接下來的第7-9日,形成一波新的報道高潮,而且是以批評為主。第10-12天,媒體通常報道企業就此事件的轉變。第14天起,媒體將被新的故事所吸引。 
  但我們說過,危機發生的第一時間,是處理問題的黃金時間,初期的戰略決定及實施效果,將影響整個事件的進展及最終結果。所以不能沉默和被動等待。但如果企業將自身精力完全放在了本能性的自證清白之上,不僅不可能達到預期的效果,還會貽誤戰機。通常所說的在第一時間發出企業自身的聲音,意思並不是說要企業一味地對公眾訴說「我們的產品沒有問題」,這樣的反覆不僅不會達到強化的目的,反而會激起相信空穴不來風的公眾的反感;拿出當年產品上市時檢測合格的證明也是一種無力的證明,技術發展日新月異,當年的驗證根本不能推翻今日的發現。在沒有真正的權威檢測結果之前,自證清白還意味著拿未來的性命來大冒險,因為沒有人能夠保證多年前的技術不存在漏洞,如果最後得出與企業預期相反的結果,那麼企業之前的振臂高呼就徹底地將自己推入了萬劫不復的死地。要想再向公眾解釋、要想再重獲信任幾乎就是無路可走了,因為之前的信誓旦旦已經將退路全部堵死。 
  這裡不沉默的意思在於,企業必須發出表明態度的聲音,形成一種對抗式的局面,為以後的措施作輔墊,並在暗線上同時行動,及時與相關主管部門積極溝通,爭取權威結論的盡早出台。這是一種最佳的戰略選擇。 
  效果更好也更簡易的另一出路是立即尋求主管機構的支持,但這對大多數企業來說是非常困難的,不具有普適性。即使是最不理想的情況下,無法做到立即整改,卻可以配合主管機構的調查,選擇取信於消費者的辦法,撤回問題產品,等待時機使新產品上架。雖然存在風險,但是比起自證清白來,這第三條路的效果也還是要強一些。 
  形勢不同,企業自身條件不同,選擇的路也會不同,但無論如何,不能沉默,更不能寄希望於能夠自證清白,問題的解決之道,總是在不斷的變通中向前發展。 
  依靠主管策略適合於所有的品牌、不同類的產品質量危機。 
  原因很簡單,危機來臨後,要證明自己的「產品」清白;如果需要迅速大範圍地證明自己沒有責任、事實是被歪曲後傳播開的,則需要有一個權威者來說明。 
  誰代表權威?監管機構、主管機構、質量檢測部門等代表權威,所以新聞發佈會必須在主管機構的配合下才能召開。 
  這一策略是最簡單的策略,然而每年都有後來者重複犯下同樣錯誤,自己來擔當化解危機的先鋒。失敗的案例中,前有巨能,近有寶潔、東風日產,而成功的事例有阜陽三鹿奶粉等案例。 
  當初,石家莊三鹿集團的企業負責人到達阜陽,一定等到當地的質量監督局、衛生防疫部門以及工商管理局出面表態「是我們的工作人員失誤,三鹿奶粉沒有問題」後,企業才得以高調召開新聞發佈會,這為後期的成功打下了基礎。 
  召開研討會,也是同一道理。「自娛自樂」徒勞無功,反而耽誤了解決危機的最佳時機。撇開主管機構,擅自召開新聞發佈會造成企業失敗的案例有很多,以巨能最為慘痛。 
  第二節 案例 
  案例1: 雅士利,解鈴還需繫鈴人 
  事件背景: 
  2006年9月4日,國家工商總局通報了近期對奶製品的監測結果,雅士利乳業2006年3月8日生產的一種中老年奶粉,被檢出鐵、維生素B1、標籤項目不合格。 
  2006年9月5日,雅士利公司即對外發佈信息:決定召回問題奶粉,將市場上所有系列、所有批次和規格的中老年奶粉都撤下,暫時封存並等待進一步處理;將在兩天時間內撤架完畢。國內一些大型超市也迅速作出反應,將雅士利中老年奶粉下架。 
  同時,在9月5日這一天,國家工商總局補充發佈了《關於「雅士利」中老年奶粉質量監測情況的說明》:因為鐵和維生素B1的實測含量與商品標籤明示值不符,被判定為不合格,但是,該商品的鐵和維生素B1的實測含量均在奶粉國家強制標準規定範圍值之內,不存在質量方面的問題。 
  2006年9月7日,國家工商總局在北京出面闢謠,稱前段時間曝光的雅士利中老年奶粉,不合格原因是因為標籤問題,產品質量無問題。 
  2006年10月9日,廣東質監局稱雅士利質量無問題,擬規範食品標籤,該省質監局局長賴天生解釋說,標籤不合格就是誤導消費者,所以該局計劃近期內將全省所有企業有包裝的食品標籤全部收集上來,由專家統一規範。 
  2006年10月9日,作為國內乳製品行業的權威發言人,中國乳製品工業協會理事長宋昆岡在新聞發佈會上給予了雅士利極高的評價,而這段話現在看來也似乎是對雅士利應對危機事件態度的一個肯定,他直言:「雅士利乳業公司是負責任、講誠信的公司,在發生本次質量事故之後,認真進行了整改,使產品質量達到了標準要求,消費者可以放心食用。」風波告一段落。 
  案例分析: 
  食品安全問題從來不是小事情,快速消費品危機事關千家萬戶。發生產品危機就已足夠讓中國的消費者們緊張,更可怕的是,發生產品質量危機後,企業面對消費者的「沉默無聲」或者錯誤自救,都可能使企業毀於一旦。 
  但從該企業事態路線,我們仍然可以從危機管理的角度肯定雅士利的反應速度和應對策略,他們把標識的不合格與產品本身的質量問題巧妙地區別開來,並通過作為權威部門的工商總局為其驗明正身,終於獲得清白,這些做法要比作為前車之鑒的其他問題企業好得多。雅士利奶粉問題中,如果沒有企業的快速而正確的反應,即在三日內尋求主管部分來發佈有利於企業的信息,而且企業快速召回標籤奶粉等閃電般的舉措,那麼危機將蔓延和擴大。這是一大進步。 
  美中不足的是,在後續的報道中,即9月10日以後,企業的正面的有影響力的聲音再也聽不到了。企業沒有形成大的聲勢,沒有一個立體的遞進的組合的動作,所以企業的薄弱的執行力使得企業錯過了一次提升品牌的絕好機會。 
  案例2: 巨能鈣事件 
  案例基本回放:2004年11月17日,《河南商報》刊登了一篇題為「消費者當心,巨能鈣有毒」的報道,這篇文章迅速被多家媒體轉載。 
  11月19日,巨能公司在北京數碼大廈召開第一次新聞發佈會。注意:他們是自己開發佈會。巨能總裁李成風告訴外界:巨能鈣確實含有雙氧水,但雙氧水殘留量不會對人體造成傷害,產品申請報批時嚴格遵循衛生部有關規定,符合國家標準。 
  在漫長的等待中,12月3日,終於等來衛生部的檢測結果。衛生部通報的主要內容是,按照巨能鈣的推薦食用量,產品中的過氧化氫(雙氧水)殘留量在安全範圍內。 
  12月8日,巨能鈣產品全面上架,但是從幾個大城市的銷售看,消費者反映冷淡。沸沸揚揚的危機平息後,巨能公司元氣大傷。 
  在這一案例中,我們可以設想一下廠商的心態,本來廠商在選擇與媒體博弈的時候,很可能只想到媒體過於誇大自己的能量,一個小媒體打不倒我有多年品牌積累的大公司——資金實力雄厚的行業驕驕者。但是隨著事態的發展,遊戲的後果向著不利於廠商的方向急馳,遠遠走向廠商希望的反面。在輿論力量一邊倒的背景裡,一個重要的因素,這不再是單純的媒體與廠商的互相指責,而是消費者已經長期對保健品市場乃至鈣片市場的混亂與監管力度產生了不信任,有了高度的懷疑。所以,一有風吹草動,消費者自然而然地倒向提出質疑的一方。但是,如果巨能不是在第一時間裡自證清白,不是自己召開新聞發佈會,如果在其他方面作出努力後,等到拿到 
  衛生部的檢測後再召開新聞發佈會,事情可能不會有如此糟糕的結果。其實,在上面漫長的等待中完全可以由其他辦法來替換自行召開新聞發佈會,給後面的攻堅戰留下存活的空間。 
  再看寶潔公司尋找形象代言人來證明產品質量的例子。產自日本、已被美國寶潔公司收購的化妝品品牌SK-II,以1998年在上海設立了首個銷售專櫃作為號角,從此正式打入中國市場,並在我國消費者心中樹立了高端 
  護膚品牌的形象,使用SK-II的產品也被許多愛美的女性視作是高品位的象徵。 
  在6年的時間裡,全國各地都曾上演過關於化妝品不良反應的投訴糾紛故事。但在2005年的3月7日,在江西南昌市從事保險代理業務的呂萍女士,一舉打破了一直以來在公眾心目中的美好形象——她把SK-Ⅱ告上了法庭。 
  江西的消費者呂萍女士正是看了這則由香港著名影星劉嘉玲所代言的SK-Ⅱ化妝品廣告,聽到「連續使用28天細紋及皺紋明顯減少47%,肌膚年輕12年"的說法後才怦然心動。不料自己買來用了不到一個月卻出現皮膚瘙癢和灼痛症狀。於是,呂女士狀告寶潔公司發佈SK-Ⅱ虛假廣告欺騙消費者。 
  當時寶潔公司的辦法是尋求一個名人來支持她,也就是其代言人劉嘉玲。 
  3月9日,劉嘉玲發電子郵件表示聲援,稱「我很高興繼續支持SK-Ⅱ」。 
  隨後寶潔公司發佈聲明,稱「自己的產品有雙重保險保證其安全性」,並強調「產品手冊中對產品的宣傳有實驗數據支持」。 
  3月25日,寶潔公司發佈「致媒體公開信」。寶潔公司稱,對SK-Ⅱ緊膚抗皺精華乳的檢測結果顯示,各項指標均符合國家要求,不存在質量問題。 
  8月24日下午,北京,寶潔公司臨時召開SK-Ⅱ媒體溝通會。寶潔公司SK-Ⅱ中國區公關經理馮佳路向記者宣讀了一份來自南昌的法院判決,該判決駁回了原告呂萍的訴訟請求;本案受理費120元由原告承擔。但消費者表示堅決上訴。 
  自始至終都是寶潔公司自己在訴說自己的無辜、自己對消費者如何負責任,沒有任何有公信力的第三方來幫寶潔說說話。當然,所有的不信任投向了寶潔公司。這是今後的企業必須吸取的教訓。 
  2006年的6月初,東風日產對天籟在杭州出現的車禍斷裂事件首次作出回應,東風日產副總經理任勇向媒體介紹,出現斷裂的事故車輛不存在產品質量問題。 「天籟斷裂」事件剛一發生,東風日產就拿兩輛天籟 
  新車進行了模擬事故現場的碰撞試驗,結果表明,天籟在以每小時100公里的速度進行同樣側面碰撞時沒有出現斷裂。 
  據該公司介紹,車禍現場的情況是這樣的。今年4月30日凌晨3點,5個人駕駛著一輛天籟轎車以很高的速度行駛在公路上,突然發現一輛工程車在路中央施工,估計當時的車速在每小時140公里以上,然後天籟車馬上打輪躲閃,由於閃避不及天籟車後輪和工程車配重支架撞在一起,慣性把整個天籟車從中間拉扯成兩段,重達5噸的工程車也被撞出了10.5米的距離,當時的速度可想而知。 
  既然天籟在NCAP碰撞測試中獲得了駕駛員席(正面+正面錯位+側面)碰撞5星86.8分、副駕駛員席(正面+正面錯位+側面)碰撞6星94.4分的成績,能夠在正常駕駛範圍內保證駕乘者的安全。 所以他們應該聯合主管部門或者質量檢測部門來召開類似的事實澄清說明會,這樣效果會更好。前面的工作——即由第三方檢測的工作都做了,而最後一步沒有做,只要聯合主管權威部門(或者請相關部門派一個代表,效果是同樣的)來共同在一次會上澄清問題闡述原由即可,實為可惜。   
  第八章 供應鏈優先策略(1)   
  第一節 供應鏈優先策略的應用背景 
  供應鏈,本來是作為物流領域的一個專有術語,現在被廣泛用在了企業管理上。而此處所用供應鏈,意在強調危機管理實際上是個環環相扣的過程,如何織造這個鏈,取決於企業自身,而其參考的因素在於事件當中的方方面面。供應鏈的契合度與緊湊性,關係到企業的成敗。 
  商家通常喜歡掛在嘴邊的「顧客就是上帝」並不是唯一的真理,作為企業生命線的消費者固然重要,但企業與消費者之間並非一條平坦的通途,現今社會多對一的格局賦予了消費者更大的選擇空間,而太多的因素足以影響企業產品到達消費者身邊的過程。 
  在危機發生時,情況更是如此。媒體的報道批評、消費者的質疑、合作夥伴的不信任、企業內部的恐慌,甚至還伴隨著來自於主管部門無法抗拒的不利決定……所有這些,都不僅僅是靠討好了顧客就能全部解決的。 
  試想,消費者再忠誠,又如何抵得住大眾傳媒鋪天蓋地的眾口一詞?股東和經銷商一旦意識到利益洩閘的可能大於未來可得利益的可能,又怎麼能夠再成為企業的堅強後盾?企業內部管理人員和員工人心惶惶,心生離意,內外交困,企業又如何再能屹立不倒? 
  任何一環,都決定生死。是面面俱到、有所側重,還是顧此失彼,只抓一頭,其實最終成就的是歷史上所謂的經典案例、反面教材:創維從黃宏生事件中成功脫身並穩步向前以及中美史克繼PPA事件後重新奪回感冒藥市場並不是偶然的機緣巧合,富士康打壓記者、嚴介和被訴對太平洋建設集團的沉重打擊、SK-II禁售風波後的蕭條……都不是飛來橫禍的一時倒霉。 
  供應鏈就像是溺水時用於施救的繩索,它的結實程度關乎性命。 
  當然應對危機的供應鏈並不如一根繩子那般簡單,其涉及的各環都可能複雜難解,而且不可能同一措施悉數適用,對像不同,針對性及方法往往也隨之改變;並且對對象的價值衡量和事情輕重緩急的判斷所導致的供應鏈的調整順序也不會一樣。 
  由此,供應鏈對遭受危機的企業來說,並非簡單的兵來將擋、水來土掩,而是個複雜的系統工程。 
  供應鏈原則所強調的統籌兼顧及其中的有所側重、秩序井然及其下的優先公關,不僅是研究者們閱盡商場風波後的理論總結探討,它的真正作用,在於實踐,在於幫助企業安全過關。目前已被理論和實踐認可的危機處理「5S」原則其中之一就是系統運行原則,這一原則在整個處理中是宏觀指導、總體指揮,其他的所謂速度第一、真誠溝通、承擔責任、權威證實,不過是系統運行的各個側面而已。而此處所談的供應鏈,實際上是貫穿系統運行始終的一條線,線斷了,總指揮的台也就塌了。商場上勝利的微笑,失敗的沮喪,其實並不如人們所想的那般神秘莫測,聽天由命。鑰匙在自己的掌握之中:The key is in your hands. 
  這一原則適合於合作夥伴或供應鏈關係密切的企業。與企業息息相關的合作夥伴有哪些?誰的「支持」和聲明有利於「穩定」消費者的情緒。在事件發生的第一時間,應該率先畫出供應鏈圖形,以方便供應鏈系統的確認,爭取合作夥伴以及供應鏈中各方的支持。 
  系統論適合於企業的管理,危機管理也不例外。貝塔朗菲把一般系統概念定義為「系統是處於一定相互關係中的與環境發生關係的各組成成分的總體」。系統具有整體性。即系統不是各部分的簡單組合,而有統一性,各組成部分或各層次的充分協調和連接,可提高系統的有序性和整體的運行效果。開放系統與外界環境有物質、能量和信息的交換,系統內部結構也可以隨時間變化。系統還具有適應性,一個系統和包圍該系統的環境之間通常都有物質、能量和信息的交換,外界環境的變化會引起系統特性的改變,相應地引起系統內各部分相互關係和功能的改變。 
  從企業的社會屬性來看,企業顯然屬開放系統,而不是簡單的消費者與廠家組成的封閉系統,還包括媒體、經銷商、銀行、市場影響外圍人群、行業協會、行業主管機構等,這些組成了一個開放的系統,一個包含複雜關係和複雜環境的系統。 
  有序能使系統趨於穩定,有目的才能使系統走向期望的穩定系統結構,對於一個有生命現象、生命週期的企業更不例外,有序性與結構穩定性相互結合才能獲得預期的方向。 
  經銷商的利益與企業的利益是一致的,一個企業有品牌價值能夠使經銷商不間斷地從中獲取利益,這是其一;銀行的利益也與健康的企業密切相關,從這一角度說,銀行也不願意看到一個自己培植出來的大客戶被瞬間顛覆,穩定的利潤結構被破壞,這是其二;主管機構意在維護一些現有的有利於市場、消費者的信心認同的結構。所以,在與企業有關的系統中,必然存在合作關係與合作環境的適應性、有序性與結構穩定性。而理解這種關係的主動權在企業,獲得預期方向性成果的主動權在於企業公關。 
  過分依賴行業監管部門、行業協會、經銷商、銀行等的企業,則會出現無法臨時說服監管者、無法臨時組建經銷商隊伍、無法依靠自身的造血功能來解決資金流通等問題。 
  如德隆事件、創維事件、金正等危機屬於此類,其中創維的成功驗證了這一原則是適合於 
  供應鏈密集度高的企業,而德隆的失敗也驗證了供應鏈優先原則。 
  第二節 案例 
  案例1:創維與金正的不同結果 
  2004年11月30日,香港媒體爆出「創維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署逮捕」一事,國內的許多媒體紛紛議論和猜測,當天創維集團即發佈緊急公告,向外界說明具體的情況: 
  據一些香港媒體的報道,創維公司 
  股票在香港出現停牌等較敏感問題,對此,創維集團特作如下聲明: 
  1、本公司確有部分董事正在積極配合香港有關機構的調查,其中大部分人員在接受短暫調查後,已於當日(2004年11月30日)返回各自的工作崗位。 
  2、創維集團鄭重公告社會各界:集團業績良好,一切生產、經營、管理活動均正常運行。 
  3、創維積極向上的發展勢頭不可逆轉,創維將一如既往地為消費者奉獻更好的產品。 
  特此公告! 
  創維集團有限公司 2004年11月30日 
  無論公告如何註釋, 這一民營企業再次受到空前的關注,此前,創維公司因為職業經理人的出走引起過國內媒體的普遍關注。 
  11月30日,創維董事局副主席張學斌及公司多名高管在深圳創維大廈緊急約見媒體。說明大意包括:黃出事是其個人的事情,是 
  資本市場的事情,是香港資本市場的事情,不會影響到其在大陸的企業;黃宏生≠創維;創維集團≠創維數碼。 
  12月1日創維集團董事局7名董事在深圳創維大廈召開正式新聞發佈會。同一天,第一供應鏈,創維的最大的渠道依賴者國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭發出聲明力挺創維。國美董事局主席黃光裕、蘇寧董事長張近東、永樂董事長陳曉、大中董事長張大中等四巨頭分別向創維領導人致電或書面傳真表示:無論發生什麼情況他們都力挺創維,不為所動。 國美董事長黃光裕說:「國美與創維始終保持著良好的關係,創維是民族製造業的一面旗幟,經受了市場的風雨,國美任何時候都將對這面旗幟保持信心。」 蘇寧董事長張近東說:「蘇寧與創維多年的合作共贏,創造了製造業與渠道商合作的佳話。這一關係今後不會有任何改變。」 永樂董事長陳曉表示:「深切關注創維局面,創維是國際化的大企業,經受過各種考驗,我們對創維渡過難關充滿信心。」大中董事長張大中表示:「創維取得的驕人業績,不是個別事件所能影響,始終為我們所敬重。」 
  12月2日黃宏生以百萬港元保釋,北京松下、彩虹、三星等八大國內彩管企業發表聲明,表示將優先保證創維的原材料供應。 
  12月3日黃宏生通過電話與創維高層取得聯繫,安排工作,創維企業的另一供應鏈成員——資金鏈條的保障者銀行被調動了起來,深圳7家銀行分行行長聚集深圳創維大廈,表示將鼎力支持創維。深圳發展銀行中電支行行長張智鋒說,「我們跟蹤幾年才拿到創維這個可靠的大客戶,關鍵時候,創維需要什麼我們就支持什麼。」招商銀行紅崗支行行長劉軍說,「像創維這種年銷售收入上百億元,零庫存、零貸款的企業少見,我們信得過。」民生銀行深圳分行副行長高福源說,給創維的信貸額度從來沒用過,現在如果需要,可以立即辦理,也可以增加。 
  12月5日創維在京召開新聞通報會。 
  12月23日創維集團召開高層改組的媒體見面會,創維新任CEO王殿甫率趙克俊、梁子正兩位新董事會成員,連同其他董事會成員丁凱、張學斌等悉數出場。 
  2005年1月1日,創維CEO王殿甫京城促銷。 
  2005年1月3日,創維宣佈12月份銷售彩電近百萬台,銷售額16.9億元,創歷史最好紀錄。 
  2005年2月2日創維在港交所發佈董事會公告稱,董事會選舉王殿甫為董事會主席,接替原來黃宏生的職位。 
  2005年 2月3日,創維宣佈1月份銷售收入19.9億元,再創最好業績。 
  點評: 
  金正公司股權結構變動頻繁、產業轉型的困難、市場及資金鏈上的問題,還有股東之間的矛盾,一起把萬平推到了困境,而萬平的被拘則成為金正危機的導火索。隨後,金正業務均已終止,所有的廠房關閉、生產線和倉庫被債權人查封,數千員工被遣散。其實,萬平被拘並不一定會對金正造成「滅頂之災」,當然更可怕的是,萬平被拘後,一個企業出現了兩種聲音。萬平在羈押中傳出的內容矛盾的授權書讓金正的商業夥伴如墜雲霧,而以楊玉新和田家俊為代表的兩派對金正控制權的爭奪加劇了金正內部的混亂,致使金正一步步走向深淵。 
  但是,創維避免了同樣的道路、災難性的結果。 
  從策略上來說,危機出現後,具有相似市場背景的創維卻清晰地「勾畫」出利益 
  供應鏈圖形,並從最要緊的兩條供應鏈作出實質性的公關,從而穩定了市場對公司的信心反饋。 
  渠道為王,得渠道者得天下。電視行業早已扁平化,扁平化乃大勢所趨,供應商要在行業和消費市場上立足不敗,不可能繞開末端渠道資源。隨著供應商的市場策略逐漸向縱深方向發展,在大中小城市決戰的過程中,熟悉當地市場特徵、達到相當準入規模、擁有一定用戶資源的商家必然成為『大眾情人』。 
  穩住四大經銷商,四大經銷商都表示力挺創維,合作夥伴是其堅強後盾。 
  資金鏈決定著消費者的信心。電視機的產品利潤已經很薄,一台電視只有區區幾百元的毛利,而其佔用資金非常龐大。因此,消費者非常關心廠商的資金供應情況,深圳民生銀行等7大銀行的及時表態進一步穩住了消費者。創維的一班人還用最快的速度最快的聲音將黃宏生「隔離出」創維管理層,並反覆向外界強調這一觀點,使得創維短期內在董事長被拘後未發生變故,達到穩定創維的目的。 
  美中不足的遺憾是,在「誰舉報了黃宏生?」這些問題上,未能採取積極引導的措施。這給了媒體們可以大肆發揮的空間,從一定程度上來說給創維的公眾形象帶來了一定的影響,給公眾以猜測甚至有混淆黑白不斷變幻的信息傳遞感。 
  此外,創維應該在後期召開一個類似主題為「為民營企業創造良好輿論氛圍」的座談會,既有現實意義,也可以提高品牌影響力,對中國的民營企業今後的道路必將帶來深遠的影響,也為本次危機公關畫上錦上添花的一筆。 
  案例2:康泰克與PPA 
  2000年10月份美國耶魯大學的一份研究報告:服用含有PPA的制劑容易引起過敏、心律失常、高血壓、急性腎衰、失眠等嚴重的不良反應,甚至可能引發腦出血(中風)。美國食品和藥品局當即緊急建議:「在有其他選擇藥品的情況下,把PPA列為『不安全』類藥物,嚴禁使用。」 
  2000年11月16日,國家藥品監督和管理局發佈《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通知》,宣佈暫停銷售含有PPA(苯丙醇胺)的15種藥品,而史克公司的兩個主打產品康泰克(復方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊)和康得(復方氨酚美沙芬片)正含有這種成分。康泰克一下子被推到了浪尖,幾乎所有的人把目光一起投向了康泰克的生產製造商史克公司。 一些競爭對手似乎看到了機會,看到了感冒藥今後的巨大的市場空間。 
  感冒藥企業中的領頭羊中美史克被押上了媒體的「審判台」。當時,幾乎所有報紙的重要版面都在譴責PPA,有的報道甚至還特指康泰克。一時間,PPA等同於康泰克,而康泰克又等同於中美史克。強大的輿論壓力,似乎很快就要斷送葛蘭素史克在中國的前途。 
  之所以對史克的關注度如此之高,是因為史克公司的康泰克和楊森的瑪丁琳曾被認為是在中國銷量最大的兩種西藥製品,在過去的11年間,康泰克的銷量達到了51億粒,佔據感冒藥OTC(非處方藥市場)市場份額的40%,1999年的銷售額更達到7億元,業內人士對這樣的一個比例和銷量都習慣於用「不可思議、不可撼動」來表達。即使是視康泰克落馬為「最後發展機會」的三九製藥,其高層從心底裡對單廠單產的藥品中能做到這麼大的份額都表示了不自覺的欽佩。而在康泰克落馬之後,海王藥業開始大規模生產感冒藥。 
  事件發生的第二天,中美史克的危機管理小組成立。 
  11月17日,企業著手從供應鏈的第一環——員工開始著手公關。因為生產線的停止讓一半員工面臨下崗的威脅,內部無法穩定下來,企業就無法進行有效的其他努力。公司召開全體員工大會,宣佈「康泰克」和「康得」這兩種藥品制劑目前已進入停產程序。中美史克在沒有解決好技術問題前果斷地讓「康泰克」退出了市場,雖然因此公司承受了極大的經濟損失,但絕不因此裁掉一名員工。員工聽到情況介紹後,企業內部達到了空前的團結。 
  供應鏈的第二環是經銷商,11月18日,被迅速招回天津總部的全國各地50多名銷售經理,帶著中美史克《給醫院的信》、《給客戶的信》奔往全國。應急行動也在全國各地按部就班地展開。在中美史克總部,公司專門培訓了數十名專職接線員,專門負責接聽來自客戶、消費者的詢問電話,作出準確統一的回答以消除疑慮。11月21日,15條消費者熱線全面開通。 經銷商得到了中美史克公司明確的允諾:沒有返款的不用再返款,已經返款的以100%的比例退款,中美史克在關鍵時刻以自身的損失換來了經銷商的忠誠。 
  供應鏈條的第三環節是股東,這將成為成敗的關鍵,股東們的信心是產品再生的發動機。為了說服公司的大股東恢復對公司的信心,繼續向公司投資,史克高層把股東請到了生產地點,讓他們看到企業的員工都保持著高昂的士氣;同時,還從英國和美國的研究總部調來專家論證新的抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案,讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題,需要總部提供什麼資源,而這一切都有科學數據作支持。總部在這番科學論證中,看到了重新獲得的商機,同意繼續追加投資。股東的信心、充裕的流動資金和良好的商業信譽使得中美史克在整個過程中並沒有出現嚴重的財務危機,不僅扛住了康泰克停產帶來的直接經濟損失,而且還有後續資金進行新藥的研發。 
  供應鏈的第四環節是消費者:媒體的有效利用,傳達準確的信息給消費者,公司的危機管理團隊一直謹慎地進行著工作。此外,為了確定是否使用康泰克商品名,中美史克在全國二十幾個大城市作了大規模市場調查,調查結果表明被訪者對康泰克的認知度高達89.6%,而超過90%的人願意考慮重新購買新康泰克。消費者對「12小時」藥效的承諾非常熟悉。準確的品牌定位,以及對這一訴求的堅持,使得「康泰克」在國內成為家喻戶曉的名字。中美史克的決策層據此認為,康泰克仍有巨大的品牌號召力,因而決定新產品依然使用康泰克名稱。 
  2001年9月4日,北京國際飯店,楊偉強隆重宣告康泰克的替代品——新康泰克上市; 據報道,「新康泰克」僅在廣東上市一周,便獲得高達40萬盒的訂單…… 
  應該說在危機發生的24小時內,中美史克排列出了最要緊的供應鏈,最優先的供應鏈,並採取了一系列馬不停蹄的公關措施,這為危機的解決、企業損失最小化奠定了成功的基礎。但是在康泰克停產、新康泰克如何保持先前的感冒藥市場份額這一舉動上,還缺乏一套有效的組合拳——但無論如何,中美史克的危機公關為醫藥品企業樹立了成功的典範。     
  中國式危機公關9+1策略 第三部分   
  第九章 質量問題4步走策略(1)   
  第一節 質量問題4步走 
  策略的應用背景 
  質量,對於消費者來說,永遠是最能吸引他們的話題,也永遠是他們作出選擇的最重要決定因素;對於企業來說,追求產品質量,也永遠是他們持久不懈的目標。 
  然而無論企業如何將這種追求付諸於努力,金無足赤,企業所能做到的僅僅是將產品出現質量問題的可能性降至最低而已,不可能保證產品永遠不出問題。退一萬步,即使產品質量真的達到完美,來自售後服務和代理商的失誤,同樣也會導致與質量相關問題的危機。實際上,質量危機,避無可避。 
  企業對待產品質量危機,須知之前的開拓市場、形成品牌,到今天的穩定而持續增長的市場份額,都不能代表公眾和消費者對產品永遠的絕對忠誠。消費者作為經濟社會的理性人,他們看重的是產品帶來的性能和利益。當這些好處與其他相比不具有明顯優勢甚至會害及他們的利益時,無論對產品如何感情深厚,他們都會毫不猶豫地放棄並毫不遲疑地將購買力迅速轉到別的同類產品上去,尤其當產品質量可能威脅到生命健康時,這樣的轉移就更是瞬間完成,並且同樣的心理變化也會出現在公眾——潛在消費者處。 
  企業意識到這點非常重要,決策者們因此不會再以為自我品牌優越而對來自外界的威脅不屑一顧。質量危機往往就是一個企業的分水嶺,扁鵲與蔡桓公的故事眾人皆知,需要強調的不僅僅是及時醫治的問題,更是一種勿以事小而不為的心態,千萬要相信,一幢大廈可以因為一個細小的裂縫而轟然倒塌。 
  一般來說,正常的危機發展客觀上有四個階段:信息傳播、信息放大、造成影響和企業被動,當然這四個階段有時候並不是區分得那麼明顯,但總體來說還是會在或長或短的期間內存在著。 
  信息傳播幾乎是所有危機的開始階段,隨後會因為媒體的追蹤和公眾的質疑而逐漸擴散,再往後可能就是對產品的銷售和企業的聲譽有了直接的影響,如果這時候還沒有積極有效的行動措施,企業就完全處於被動挨打狀態,這樣的狀態持續得越久,企業翻身的機會就越渺茫。 
  基於各方面的原因,比如企業對自身品牌吸引力的過度自信,對危機的風險程度低估,對消費者易受唬弄的傳統習慣心態,或者僅僅是決策上的純粹失誤等,企業總是在處理產品質量危機時丟三落四、罔顧規律,代價是沉重的。 
  廣州本田在婚禮門如此重大事件引致的汽車質量危機面前,居然想僅憑幾句「盡快配合展開調查」和對死難者的哀悼來打發公眾,以新車的下線儀式來轉移公眾注意力或者淡化先前發生的事件,這樣的做法太不明智,也非常不到位。對生命的尊重無論在任何時候都是不可讓位的,在這個問題沒有得到確定無疑的答覆之前,公眾和消費者不可能放下懸著的心。有誰會熱愛一個名牌勝於熱愛自己的生命?本田公司如果不是太高估自己的品牌魅力就是太低估公眾的理性質疑能力了。 
  應付質量危機,針對上述四個危機發展階段,處理上也包括四個步驟,雖然不是嚴格的一一對應,卻能夠將影響降到最低,損失減到最少。規律總結的意義,就在於此。 
  當質量危機來臨時,企業的決策者應該把這一時刻看做企業的分水嶺,看做威脅企業的一場火。 
  分水嶺的兩端,一邊是延續過去的成功,一邊是今後的衰退。因此,奮不顧身救火是唯一的選擇,在火苗剛剛燃起來的時候救火還比較容易,只要企業「用心」,是能夠找到規律的;如果等到大火把所有的房子、設備、品牌都燒焦了,一切灰飛煙滅,誰也救不了,包括一些規律理論都成了「 
  馬後炮」,這個道理類似於「扁鵲與蔡桓公」的道理! 
  產品質量危機處理為什麼要經歷四個階段,原因是多方面的。 
  1. 站在企業的角度來說,相對於品牌危機,產品質量問題需要調查核實事件經過,公司確立如何給消費者一個處理方案,對於已經存在問題的產品質量是否改進生產等,它是多步驟的,複雜的。因此,產品質量危機管理步驟也是多步驟的,至少4個步驟。 
  2. 站在消費者的角度,產品質量危機哪怕是零部件引發的產品質量危機,由於它已經或者可能對消費者產生危害,所以,用戶的關注度比品牌危機要來得高。如果企業簡單地發一則聲明或者以一個單純的步驟來應對,客戶的感覺是企業不重視客戶的利益,不重視用戶的感受,用戶的信任度就會降低。所以從消費者的角度,也需要企業在一個過程中一段時間內來妥善處理這一危機,改正其中可能發生的錯誤。這一特徵要求企業推出的措施是多方位的。 
  3. 站在輿論的環境來說,如果企業沒有後續的組合措施跟進,則相當於一個話題沒有被行業討論完,這一問題企業重視程度是輕描淡寫的,甚至於企業想逾越這一階段停止這一話題,而媒體要代替用戶關注用戶的感受,必然還要繼續就這一話題進行討論。媒體環境、輿論環境同樣要求企業以更為重視的態度、更為豐富的內容來更為踏實地處理產品質量危機。 
  所以,上述三個角度都決定了企業在應對產品質量危機(哪怕是配件零部件危機,如汽車的剎車問題)不得少於4個步驟,必須有一個過程的進展。 
  危機的發展客觀上有4個階段——信息傳播、信息放大、造成影響、企業被動,與此相對應的需要4個步驟,至少4個階段才能消除影響,或者將影響降低到最小化。 
  第一步,正面回應或者側面回應,意在贏得消費者的理解,獲取同情,或者使得大眾有個對稱的信息。在沒有複雜背景的情況下,應採取正面回應原則。但無論如何,必須在第一時間回應消費者。 
  正面回應意味著你回答,你對所發生的問題有一個態度,而不是置之不理,也不是虛假推委。是yes 或者no, 「to be or not to be 」,都要旗幟鮮明地告訴消費者,讓消費者聽到你的聲音。如汽車剎車片的質量問題,某企業必須明確告訴外界,我的產品沒有問題,已經有檢測結果。如 
  肯德基含有 
  蘇丹紅事件,必須迅速告訴消費者,自己有,立即停止相關生產。 
  第一時間的回應意味著企業對自己產品問題的發生有個明確的態度,而絕不是置之不理或者虛假推托,承認或者否認,反正一定要有企業的堅定的聲音。意在博得消費者的理解或者是為爭取諒解而作鋪墊,甚至僅僅是使公眾得到對稱的信息,不至於其後過於被動。 
  第二步,闡釋企業對消費者負責任背後的種種努力。意義在於:質量危機要消除負面影響需要一個過程,這一步驟有利於進一步贏得消費者的諒解與同情,與第一步形成呼應而不重疊的關係。 
  第三步,展示整改舉動。亮出實際行動,拿出解決問題的誠意必須著眼於行動,這可能是修改產品的配方,調整產品線,也可能是廢止一個有害的產品生產。 
  這是4步走的重頭戲,前面的所有都是為這一階段的措施的行之有效而做的準備。公眾可不是光聽企業吹吹就能唬弄過去的,真正能夠說服他們重拾信心的是實際行動。這也是考驗企業對消費者的誠意和對自身責任態度的至關重要一步。 
  很多人以為到了展示實際行動後就可以功成身退了,當然對於某些危機的解決來說,上述三步確實是夠了。但企業如果有長遠利益觀念,就應當知道凡事應當做徹底——最後一步是尋找有利時機答謝消費者,作出實質性的補償。 
  第四步,尋找有利時機答謝消費者。這是錦上添花的一步,但也是將危機公關進行到底的一步,不可或缺。這意味著企業把消費者當成真正的上帝,無論任何時期,都在意消費者的感受。 
  任何一個產品質量危機的應對,都不是隨意的,如果是試圖越過4個步驟的任何一個步驟,其解決的效果常是微乎其微的,負面影響並不會因為時間的推移而消失,反而成為消費者心中永遠也無法抹去的隔閡。 
  第二節 案例 
  產品質量問題危機,如果省略任何一個步驟就要遭受懲罰,而要想獲得成功,4個步驟的依次實施是必要條件。 
  案例1:本田轎車杭州婚禮門事件 
  請看《杭州日報》的一則關於本田雅閣車的報道: 
  離洞房花燭夜的喜慶婚宴還有三個多小時,石橋鎮新郎周先生迎親的婚車車隊中,一輛本田轎車突然發生車禍——當場一人死亡。1月10日,這起重大交通事故已經升級為特大交通事故,在這起車禍中受傷的兩名重傷員,經搶救無效先後死亡。至此,這起大車禍造成三死兩傷,成為我市2005年發生的第一起特大交通事故。 
  突如其來的大車禍讓辦喜事的所有人亂了陣腳,也讓這樁婚事蒙上了陰影。新郎周先生是石橋人,在一家銀行工作;新娘是德清上柏人,大學畢業後在杭州任教。昨天,記者懷著同情之心,走進了這幾戶陷入悲痛之中的當事人家庭。 
  司機:彈出的氣囊蒙住我的臉 
  據瞭解,這輛出 
  車禍的滬D25672本田車是新郎的親戚早一天晚上從上海某公司借來的。9日,新郎請他的朋友石橋人何某駕駛這輛轎車迎親。當時何某開的車,坐著女方的三男一女四位親戚,排列的位置在第八輛作尾車,從德清駛往杭州。 
  事故發生前的一瞬間,到底是怎麼回事?作為當事人的司機,他的記憶會是什麼? 
  前天下午2時10分左右,這輛本田車行至南莊兜收費站,由於前面六輛車是杭州本地車,有統繳卡,而這輛車和另一輛車沒有卡,因此要繳費過關。等本田車通過收費站時,已與前車相距約有100多米。過了收費站幾分鐘後,車子還在加速往前趕,但意外發生了,司機突然發現前方約10米處有一條大黃狗自右向左橫穿馬路。 
  據司機說,他馬上緊急剎車,但已經來不及,車頭撞上了那條黃狗,車內方向盤的氣囊彈了出來,他的臉被蒙住,一點都看不到。之後,他便什麼都不知道了。 
  從事故現場分析,本田車在這個瞬間的行駛方向偏向左側,劃了一道長長的弧線,側滑50多米遠,然後車頭撞上了低矮的花壇。巨大慣性使車身打轉,車後部又重重撞在連接花壇的水泥隔離墩上(這裡正好是上塘高架引橋的起點,花壇變水泥墩)。嶄新的廣州本田轎車當場解體,斷為兩截,兩前輪承載的駕駛室翻到對面車道;兩後輪承載的車體在原先車道上;車後座上 
  新娘三名年輕的表親,均被甩出車外,重重摔在馬路上…… 
  等車子衝撞後停下來,司機從前半截車體上下來一看慌了神,馬上打電話報警,但此時他連話都說不清了。後來,他攔了車子,將倒在地上的人送往醫院……這時,坐在後座上的上柏鎮集鎮人,19歲男孩宋炳連已當場死亡。 
  據瞭解,司機何某的B類駕照是1999年考出的,曾在杭州開過一年多時間的 
  出租車。 
  家庭:難以承受的悲痛 
  「車禍猛於虎。」一場喜事突然被轉成喪事,對這些家庭來說無疑是個晴天霹靂。昨天,德清上柏鎮成山村的村民被悲痛壓得喘不過氣來,他們自動聚集在死者的家門口,有的眼圈紅紅的,有的呆呆地站著歎息。 
  承受著巨大悲痛的村民老林是新娘的父親。昨天下午,他在車禍中遇難的侄女林紅家張羅著喪事,《杭州日報》記者採訪了他。他說,這起車禍發生後,當晚女兒的婚宴不得不臨時取消。 
  在這樁大事前,怎麼還有心思辦酒,所有的人都去了醫院,希望這三個孩子還會有救……老人哽咽得說不出話來。為車禍煎熬了一夜的女兒、女婿,次日一大早都趕回來,協助料理幾個表親的後事。面對如此打擊,新娘的精神都要垮了,下午躺在床上,都站不起來了。 
  當場死亡的宋炳連今年19歲,是老林堂妹的兒子。老林的堂妹真是不幸,早年,她丈夫就死於一場車禍,十六年後,車禍再次奪走了她兒子的生命,這樣的打擊她怎麼能受得了。前天深夜和昨天凌晨,不幸的消息又不斷傳來。他們懷著巨大的悲痛,從醫院接回來搶救無效的兩個孩子:上柏鎮成山村17歲的女孩林紅、18歲的男孩林乃駿。林乃駿是老林弟弟的兒子,林紅是老林堂弟的女兒,剛剛辦了身份證。 
  沉浸在極度悲痛之中的村民們,他們除了抱怨司機、抱怨車子質量,也抱怨那條竄上馬路的黃狗……當記者離開這個村子時,見村民都自發地來到喪者的家,幫著料理後事。時近黃昏,這三戶人家已搭起了棚子,在擺滿花圈的院子裡,人們忙著操辦豆腐飯,這種場景誰見了都會掉淚。 
  交警:為狗發出協查通報 
  與一般車禍不同,這起特大車禍的第三者是一條黃狗,這讓善後的理賠遇到一定尷尬。為了維護當事人的利益,交警在事發後及時將那只被撞受傷的黃狗,帶回中隊部,但時至晚上,這只黃狗因傷勢過重死了。作為狗的主人是否應承擔相應的責任?儘管事情還有待進一步調查處理,但昨天當地交警部門已專門發出尋找黃狗的協查通報,要求附近村民積極提供線索,追查這條狗的主人。 
  另據死者家屬稱,這起 
  車禍造成林家大家庭中的三名表親遇難。為了給在車禍中喪生的親人討個說法,他們將通過有關途徑,與廣州本田公司聯繫,請公司盡快對這輛解體的本田車進行質量認定。(記者:陳昌旭 樓時偉) 
  接下來本次汽車產品危機的事情進程是: 
  1月11日,面對車主和死者家屬提出的對雅閣車安全性問題的質疑,廣州本田售後服務科潘先生接受了杭州電視台的採訪。潘先生笑容可掬地回答道:「車輛的話,不能簡單地看它厚薄。這個在設計上它都有它的要求。這不能這樣簡單這樣評價。我們已經看過現場了,具體是什麼原因引起的,是不是和我們有關,我們將對車輛進行確認。」 
  1月13日,車主及死難者家屬打算委託浙江省權威機構對事故車進行檢測。廣本雅閣車的車主打算要求與廠家一起委託浙江省的權威機構對被撞車進行全面的安全質量檢測,但廠家表示應該由廠方自行認定質量是否存在問題,因此雙方沒有達成共識。 
  1月14日,杭州市公安局餘杭區分局交通巡邏(特)警察大隊向浙江省質量鑒定管理辦公室提出質量鑒定申請,要求對事故車的轉向系統、制動系統、安全氣囊系統是否符合有關要求及車身斷裂原因進行鑒定。1月17日廣州本田汽車有關專家到杭州並再次否認是汽車質量問題。1月19日,日本本田公司技術專家到杭州,並配合檢測。 
  1月24日,廣州本田服務雙周開始,主要針對冬季用車進行空調系統、冷卻系統和制動系統方面的全國免費檢測。但按照廣本新聞發言人的說法,此舉和斷車事件無關。 
  一個多月的迴避和沉默之後, 2月28日廣本舉行第五十萬輛轎車下線儀式,在全國各大媒體記者的閃光燈環繞下新奧德賽下線、05款雅閣新價上市、零部件整體降價,廣本接連拋出三枚重磅炸彈,而每一枚都足以引發範圍甚廣的車市 
  地震。 
  接下來,廣本總經理正式回應了婚禮門事件。他表示,在杭州雅閣車禍案的調查中,廣本廠方一直在配合相關部門的行動。不管最後車禍的鑒定結果會怎樣,廣本都會給全國消費者一個說法。如果鑒定結果表明廣本的產品存在質量問題,廠家肯定會給消費者一個滿意的解決方案。 
  重新歸納一下事件的發展進程,可分為各方博弈階段、結論結果階段、危機擴散階段三個階段。 
  第一階段:1月9日—1月23日,站在廣州本田公司的角度,他們試圖以減少媒體報道,控制信息擴散來「低調」應對這一產品質量引發的爭議。 
  國內的平面媒體、電視媒體與以往「跟風」相比,報道非常之少。在一個季度的時間長度內,只有《今日早報》、《法制日報》、《青年時訊》等不足20家媒體報道。 
  有相當多媒體猜測這一「反常」的舉動與廣本的公關有關。杭州的媒體沒有作連續報道,外界也普遍判斷廣州本田公司採取控制和堵的辦法。 
  事實上,因為事關駕駛者與乘座者的性命,汽車產品的安全性的關注要遠遠超過其他產品。本田是否缺乏」安全性」?本田是否採取了日本企業的供應材料」策略」,即一個流行的說法是一等材料供應南美,二等材料供應美國歐洲,三等材料供應中國亞洲?這兩個核心問題是中國消費者心中最大的疑問,而迴避這兩大核心疑問,等於沒有將這一產品質量危機作正面回應。 
  從死難者的痛苦及其影響力角度,此時爭取民心比爭取市場更為重要。國際著名的管理學家邁克爾·裡傑斯特說,當企業面對出現的危機和災難時,應考慮到最壞的可能,以最快的速度設立「戰時」辦公室或危機控制中心,瞭解公眾,傾聽他們的意見,並確保能把握公眾的抱怨情緒,設法使受到危機影響的公眾站到企業的一邊。 相比之下,廠家的表態卻過於「單薄」。 
  廣州本田的聲明是「事故發生後,廣州本田對事故的罹難者深表痛心,並立即派遣事故處理小組前往杭州積極協助有關部門開展事故調查工作。鑒定期間,出於尊重車主和鑒定機構的考慮,廣州本田一直未向外界發佈任何有關事故的評論」。「同時廣州本田與車主多次溝通,表達了對罹難者家屬的慰問,並強調不管鑒定結果如何,廣州本田都會以負責任的態度積極配合事故的調查,並會對事件作出妥善處理。」「一直以來,廣州本田都將產品質量視為企業的生命,將顧客更高的滿意度作為企業追求的目標。這起事故引起了許多媒體、用戶的關注,在此,廣州本田衷心地感謝媒體、用戶對廣州本田的關心。我們將繼續堅持以顧客滿意為目標,不斷向顧客提供高質量的產品和服務。與此同時,將不遺餘力地推進交通安全的宣傳,以實際行動貢獻社會。」 
  廣州本田的表達能力不可謂不好,可是說了很多,能夠給公眾與死難者家屬安慰的信息不足,或者說沒有明確的答案。 
  第二階段:1月23日—3月26日,網絡傳播郵件傳播如雨後春筍,這是企業所無法控制得住的。而在這些自發的傳播中,只有關於質量的聲討,關於漠視消費者的行為——不見廠商的「真格」的行動。企業此間舉行的2月28日廣本第五十萬輛轎車下線儀式,看得出公司仍然想以新的新聞來淡化前面的事件,即直接進入答謝消費者的階段。 
  廣州本田的表態似乎是沒有一點漏洞,可是基本上沒有向公眾傳達什麼實質性的信息。然而公眾可不是容易被幾句冠冕堂皇的表白所蒙騙的,他們會開闢出一塊輿論的陣地。因此,這之後網絡貼子如雨後春筍般,對這一事件提出了大量質疑。有一些網友翻出了陳年老帳,也揭開了一些新帳,認為這不是一起個案。 
  一位網友公佈了類似的事件:2005年1月8日長春,一輛廣本雅閣被大眾捷達以不到50公里/小時速度側面撞擊幾乎全車碎裂。 
  2005年春節,就在大年三十的晚上,山東的327公路郯城李莊北發生一起 
  車禍,一輛廣州本田飛度轎車滑出公路,撞在樹上車身解體,司機當場死亡。造成車禍的原因不明,但是車身斷裂的場面讓人驚歎,因為車速看起來並不快,斷裂的車頭還藕斷絲連地散落在車身的旁邊,從不堪入目的底盤看來,車身的剛性之差不言而喻…… 
  一位自稱是錦州網友反映:2月27日20時40分許,一輛京G牌照的廣州本田轎車,在京沈高速瀋陽方向445公里處撞上護欄。據錦州高速交巡一大隊交警介紹,當時司機開著這輛「廣本」車向瀋陽方向行駛,突然撞到左側的護攔,巨大的衝擊力使車側翻,後車身右側著地向前滑行了一段距離,黑色「廣本」轎車已經面目全非。 
  …… 
  此階段本田 
  新車上市活動依然隆重舉行。 
  第三階段:3月28日—9月鑒定結論出來,受害者家屬不服,表示將上訴。公開的輿論與廠商保持一致,沒有出現大量的媒體聲討。 
  18頁的鑒定報告最後的結論為:1、廣本車的轉向系統未發現異常情況;2、廣本車的制動系統未發現異常情況;3、廣本車安全氣囊是在撞擊水泥隔離牆端面時彈出,屬正常彈出;4、廣本車車身斷裂部位的結構、製造工藝符合圖紙和有關標準要求。發生斷裂的原因是車身右側與狹窄的剛性隔離牆端面猛烈撞擊所致,其碰撞力度超過了車身結構本身的設計強度。 
  一些評論認為,「這是一個最為安全的鑒定報告,既不會得罪企業,也不會使自己露怯,但同時也是最為平庸的鑒定,因為參與的專家似乎已經失去了判斷的自信和能力。它的特點就是晦澀、含混,在語言上繞圈子。」一位法律界人士認為,「轉向系統、制動系統『未發現異常』的結論顯然過於含混巧妙,與鑒定委託要求『是否符合有關要求』比較,顯然文不對題」。鑒定結論應該正面回答「符合」、「不符合」或「無法鑒定」;而且廣本車猛烈撞擊隔離牆端面說法,與現場隔離牆幾乎沒有任何破損的情形根本不符。並且,對於「撞擊力度超過了車身結構本身的設計強度」的說法,鋼板本身就有可能存在質量問題,然而鑒定報告對此卻沒有作出檢測和鑒定。 
  第四階段:2005年9月以後,」不了了之」的猜測聲時常見諸報端,網絡傳播異常活躍,憤怒持續地傳播並達到高潮。 
  廣州本田雅閣汽車是中國市場上頗為暢銷的車型。在相當的一段時間裡,用戶甚至需要加價並提前預定才能買到。對於一個產品來講,無疑是一個成功的營銷案例。 
  但是本次事件成為廣州本田在中國的品牌轉折點,人們對這一汽車品牌的疑慮與陰影沒有解開,至今也難以釋懷。 
  經歷如此之大的事件,在如今的網絡時代,平面媒體沒有達到公眾宣洩情緒的作用,憤怒的情緒並不會消失,反而通過網絡大量擴散,並反覆被強化。網絡給大眾的權利是,信息無處不在,因此他們能夠克服與廠商、經營者之間信息嚴重不對稱的劣勢。傳播和溝通的渠道也處處都有,除了平面媒體所提供的大眾傳播渠道,他們還能夠通過人與人之間的人際傳播、小團體之間的組織傳播,以及在網絡這個虛擬空間的各種傳播方式來瞭解信息、表達思想,來共同討論。所以,在控制平面媒體的負面信息傳播方面,廣本的公關團隊的確是長袖善舞,卻缺乏更為長遠的考慮和更為有效的組合行動。 
  廣州本田沒有意識到本次危機實際上是一次長期的危機公關,需要4個階段甚至需要長效的 
  執行力,來改善危機留下的「後遺症」。此次在品牌上、產品上的疑慮,造成的缺失留給公眾太深的印象和難以釋懷的情緒。1-2年後,無論怎樣的答謝汽車客戶,無論如何費心舉辦各種各樣的品牌活動,也難以挽回那「一剎那」的深遠影響。 
  企業的高級管理者或許清楚他們的市場份額如今不如從前的對比,但未必能夠清楚面對產品質量危機處理不當與市場份額之間有何等密切的聯繫。 
  總之,遇到產品質量危機時,如果有誰想逾越這4個階段,解決的效果是微乎其微的,如果企業再沒有深厚的根基,死亡與倒閉的可能性很大。 
  細心一點我們會發現,成功的產品質量危機處理同樣是4個步驟,前面提到的 
  肯德基(百勝公司)嚴格遵守了4個階段,向消費者道歉——杜絕有害產品出爐——整改管理流程——新品上市答謝消費者。 
  4個階段是為了取得消費者的理解諒解、恢復信任的過程,逾越或者忽略它,甚至想走捷徑,等同於忽悠消費者,結果是可想而知的。 
  案例2:戴爾筆記本電池爆炸案 
  據新浪科技報道:美國東部時間2006年6月21日(北京 時間6月22日)來自英國INQUIRER網站的最新消息稱,該網站的一位讀者參加了在日本舉辦的一次會議,在會議中一台戴爾 
  筆記本電腦突然爆炸起火,所幸並未人員傷亡。爆炸發生時,該讀者距離事發地點只有幾英尺之遙。 
  第二次爆炸圖片經國內媒體轉載後戴爾表示對此事展開調查。 
  8月15日,戴爾公司宣佈主動在全球召回約410萬塊由索尼公司製造的戴爾鋰離子電池。這些電池有可能出現過熱,產生潛在的起火危險。雖然出現危險的幾率很低,但秉承對客戶安全充分負責的態度以及對客戶體驗的高度關注,戴爾決定主動進行召回。 
  爆炸事件過去了,電池已經召回了,但是質疑戴爾的聲音還是源源不斷,一個重要原因是戴爾把處理電池爆炸的產品配件危機看得過於簡單,採取的步驟過於簡單。 
  用戶的第一感覺是,事件打破了國內一些消費者在某種程度上對洋品牌電腦質量的崇拜,對戴爾產品降低了信任度,當然並不會導致所有消費者對所有洋品牌喪失信心。 
  站在戴爾公司的角度來說,相對於品牌危機,電池問題需要調查核實事件經過,需要與相關廠商協調溝通,然後公司確立如何給消費者一個處理方案,對於已經存在問題的電池召回的可行性、成本、多大範圍等進行分析。它是多步驟的,複雜的。 
  站在消費者的角度,即使是一塊電池(相當於零部件引發的產品質量危機),由於它已經或者可能對消費者產生爆炸或者引起其他的危害,所以用戶的關注度比品牌危機要來得高。如果企業簡單地發一則聲明或者以一個單純的召回步驟來應對,客戶會感覺戴爾這樣的跨國公司不重視客戶的利益,不重視用戶的感受,用戶的信任度就會降低。所以從消費者的角度,也需要企業在一個過程中一段時間內來妥善處理這一危機,改正其中可能發生的錯誤。這一特徵要求企業推出的危機管理措施是多方位的。 
  站在輿論的環境來說,戴爾品牌沒有在中國順利落地,有所謂換芯事件(目前並不知道是經銷商所為,還是企業所為)、郵件門事件等陸續出現,總之,同為硬件生產商,它沒有像IBM那樣以國際一流的可信賴的國際產品供應商、國際品牌供應商的形象在中國境內立住。在這一大背景下,戴爾沒有後續的組合拳的措施跟進,則相當於一個產品質量話題沒有被行業討論完,相當於戴爾想逾越這一階段停止這一話題,而媒體的職責促使媒體會繼續該話題的討論,一直到消費者感覺沒有興趣為止。媒體環境輿論環境同樣要求戴爾這一國際品牌以更為重視的態度更為豐富的內容更為踏實的步驟來處理產品質量危機。 
  其實,在調查事件並已經宣佈召回產品後,戴爾完全可以採取更多的系列的補救措施,如開展免費講座對用戶進行筆記本電池使用培訓;對更換電池後的新筆記本舉辦全國統一的用戶體驗日等。通過更為有力的聲音傳遞給用戶,正確的電池使用方法可以使電池的壽命增長,從而也就減少了電池報廢所導致的事故。 
  還應該告訴消費者及時更換電池,電池是筆記本所有配件中保修最短的物件,因為筆記本電池屬於極易損品,充電的次數是恆定的,用一次少一次,用得狠點兒,不到半年就報銷了。而且筆記本電池與其他硬件不同,基本上沒有修理的餘地,只能是換新的,所謂的保修實際上就是包換。 
  此外,筆記本的起火和爆炸,大多數和長時間運行和散熱不佳有關,也就是消費者也要從自身的應用出發,比如經常使用外接電源、選擇適合散熱的地方辦公等。 
  此時,用戶體驗新產品等步驟看起來是可有可無的步驟,但是在配件產品質量危機出來後,這一步驟就顯得極為迫切,極為必要。 
  綜合起來,產品質量危機單一步驟處理是完全不具備良好成效的,必須經歷4個階段。 
  附錄:國外汽車零部件問題案例—— 
  福特汽車&凡世通輪胎 
  1999年2月,休斯敦的KHOU電視台在晚上10點的新聞廣播中,播出了一個令人窒息的關於Explorer和它的凡世通輪胎的安全隱患的新聞報道。 
  當時,電視新聞的主持人以這樣的論調開始了他的新聞評論:「福特Explorer,它們是德克薩斯最流行的汽車之一。但是如果你駕駛它們的時候,也許你正處於危險之中。」KHOU的新聞團隊在報道中說,福特Explorer上使用的已經作為多年標準配置的凡世通 ATX子午線輪胎,很可能是數起Explorer翻車事故的禍因。這些事故在全國範圍內都有發生,並且已經引起了幾起死亡和重傷。報道當時還引用了一起有Explorer參與的撞車事故,並說,警察懷疑這輛運動型多功能汽車上的凡世通輪胎在汽車以高速公路上的速度行駛時,脫離車體,從而引起了Explorer的三次翻轉,最終使一名乘客死亡。當新聞報道播出以後,德克薩斯州觀眾鋪天蓋地般的電話和電子郵件湧向了電視台,均宣傳他們也經歷過類似的問題。然而,當時福特汽車和凡士通輪胎的高層領導,並沒有把這樣的新聞當做一件大事來處理,只是將這些當做了消費者的一些無病呻吟。 
  然而,政府的力量和消費者的痛苦並不能容忍廠商的不負責任。到5月份 ,主要負責 
  汽車安全的部門——國家高速公路 
  交通安全委員會(The National Highway Traffic Safety Administration,一般簡稱為NHTSA,美國負責交通安全的主要政府部門之一,有權對汽車的安全等問題實施全面調查),就對這個新聞報道以及接下來的消費者的大聲疾呼作出了回應,他們開始調查這起事件。調查的主要目標是福特汽車和凡世通輪胎。而媒體此時的推波助瀾迅速將這起調查案升級成為全國關注的焦點,NBC、ABC以及CBS等全美最大的電視台都把黃金檔的節目時間給了這起調查案。特別是到8月份,NHTSA收集到的關於因為凡世通輪胎而導致的福特Explorer翻車造成的傷亡數字,已經翻了一番還多:從21起增加到46起,並有80人次傷亡和270次投訴。Explorer的安全隱患更是昭然若揭。 
  在NHTSA搜集到的無可爭辯的事實下,福特汽車和凡士通輪胎不得不作出回應,最終約見NHTSA,並宣佈召回650萬個正在路上使用的輪胎。福特汽車在華盛頓舉行一個新聞發佈會,而且邀請全美最大的媒體們參加,將這個消息公佈於眾。福特最終保住了自己的聲譽。   
  第十章 強大執行力原則(1)   
  第一節 強大執行力原則的應用意義 
  「9+1」中的 「1」是指執行力,速度與執行到位是危機管理執行力需要強調的事情。 
  執行力不是一句空話,危機管理的執行力更是保證危機管理策略是否應用到位,是否能夠達到預期效果的絕對保證。作為是否能夠使企業安全離開危險期的重要一環,與策略並列重要。因此危機管理的執行力的要求往往要高於其他事務中執行力的要求,必須每一個步驟都到位,最後的結果才能到位。 
  需要注意的是,行動過程中有可能還會出現意料之外的新情況、新問題,公關的團隊要具備應變的能力,以免造成行動的躊躇或徘徊。在行動尚未完成時,還可能產生一些模糊的目的和手段,會干擾正確決定的徹底執行。這時候,公關團隊必須果斷,即善於明辨是非,適時而合理地採取決定並執行決定。優柔寡斷和魯莽衝動都會造成行動目標的偏離。 
  執行力還包括一個良好的公共關係網絡,例如與公共機構的關係、媒體資源,以及與主管部門互動時的策劃協調能力等。 
  在執行力中,公共輿論的引導在國內的現時階段以媒體為強大,而媒體中尤以網站的整合趨向為倍受關注。 
  在執行力中,網絡媒體何以成為利器? 
  網絡可以傳播一切信息,以往輿論傳播的時間和空間概念被改變,網絡輿論的效率可能超過一切傳統媒體,只有重新學習輿論規則,把握輿論形成的特點,人類才能認識公眾意見的複雜性。 
  在傳播學的定義裡,達到5000萬人的傳播標準就可以被稱為大眾傳播,而目前僅在中國,網民就超過了一億。 
  網絡媒體由於突出的特點而備受關注。外在特點有秒新聞、第一時刻發佈、全球發佈、海量發佈。報紙傳播新聞,通常是以天為單位的,受到出版與發行時間的制約;廣播和電視播報新聞,儘管比報紙要快,但畢竟受播出時段的限制。相比之下,網絡媒體具有明顯的自由、快捷的特點,可以輕易做到隨時發佈。對於企業來說,被「捅出來」的消息也常常是在網絡上第一時間出現的。1997年1月17日,德拉吉的網站上率先發佈了克林頓的 
  性醜聞,比美國主流媒體的報道早了四天,這立即讓克林頓陷入尷尬,也讓人對互聯網的魔力有了更深刻的認識。 
  另外,任何信息一進入互聯網,幾乎就可以同時被分佈在世界各地的網民看到。任何報紙、廣播和電視通常都只能在有限的範圍內產生有效的影響,網絡媒體卻不受這種限制。 
  網絡媒體特點在於,對信息的加工不是集中而是集合,整合。集中只是把相關的信息搜集到一起;而集合則摻雜了網站主觀的因素,是一個動態的過程和方法。集合在各領域的實踐,必然激發事物質的變化。比如,網站認為重要的新聞,可以做成專題,也可以放在重要的位置,如「新聞中心」等;還可以請當事人到嘉賓聊天室做客,放大事件的影響力;還可以設置BBS等。總之,網站更容易把話題引入到公眾的視野,引導公眾關注某一話題的態度。 
  網絡內在的另一致命特點還在於,掌握報紙電視並不具備的「互動生殺」大權。網絡編輯在新聞後加上「評論」按鈕,互動的空間立馬具備。不用網站說一字一句,無數的網民就會在論壇裡跟貼表達自己的看法,或同意、或反對、或補充、或修正,只要提出的問題令人關注,很快就會有所反應。在一定意義上,傳統媒體的輿論反響由於遲鈍、分散,形成輿論緩慢。網上輿論的快速性和集中性,構成有別於傳統媒體的突出特點,使一件紛爭更加激烈。著名網站的論壇一旦把大量發言者吸引過來,不斷拋出的重要觀點受到廣泛呼應,就佔據了社會意見中樞的地位。像」孫志剛」事件,單獨依靠《南方都市報》的報道力量仍然太弱,不可能促進一個國家某項不合理制度的廢除,而網絡一天幾十萬的「貼子」,匯聚成一股強大的力量,聲討當事人,代表了民眾的聲音,反映了集中的民意。 
  網絡就像是可以利用的強大的工具,幾乎任何一個能接觸到網絡的人都可以在網絡上挑起話題,是或非,正或歪,讓全世界來閱讀。這個工具,你可以拿起來用,別人也可以。 
  危機公關也一樣,在執行力上,網絡媒體的重要性已經超越了其他媒體。 
  由此推斷,「9」和「1」是平行的關係。危機公關策略正確,起到事半功倍的作用。但是沒有相應的執行力,也難以產生預期的效果,策略與執行力應該為企業同等重視。 
  第二節 案例 
  下面講述的三鹿奶粉中強大的 
  執行力,強大的政府公關正是效果成功的保證;而另一電腦公司的產品質量危機,能夠在 
  中央電視台獲得追蹤更正報道,同樣是執行力的具體體現。對於伊利去年的品牌危機,執行力是強大的,但是由於錯過了最佳時機,筆者認為在其獲得某些成功的同時是有缺陷的。 
  案例1:三鹿奶粉被假冒事件 
  2004年1月16日,安徽省臨泉縣呂寨鎮勇莊村42號張廣奎投訴所購三鹿嬰兒奶粉(批號2003.9.3)有質量問題,後經阜陽市疾病預防控制中心和三鹿集團共同確認為假冒產品,並結案。該城市全面圍剿「空殼奶粉」開始後,市疾病預防控制中心個別工作人員,由於工作失誤,把假冒三鹿嬰兒奶粉的檢測結果按三鹿嬰兒奶粉為不合格產品上報,經阜陽市工商行政管理局、阜陽市衛生局和阜陽消費者協會在阜陽當地報紙上公佈。(事後疾控中心把投訴人所提供的兩份三鹿奶粉樣品進行了檢驗。安徽省阜陽市疾病控制中心檢驗科副科長徐雷說他們根據國家標準對其進行檢驗,檢測結果蛋白質含量比較低,才7%多一點,距離國家規定最低12%有一定的距離,他們由此判斷它是不合格產品。) 
  此消息一經刊出,全國各地多種媒體紛紛轉載,給三鹿奶粉這一快速消費品(中國名牌產品)帶來極大的「剿滅」效應。 
  4月19日中午12點,中央電視台經濟頻道經濟半小時欄目對安徽阜陽大頭娃娃與「殺人奶粉」的情況作了全面的報道。4月19日下午,三鹿奶粉當地經銷商、阜陽永發糖酒公司經理張偉接待了一個上海某報的記者,該記者聲稱張經銷的三鹿奶粉有問題,要其「拿兩萬元擺平此事」。張偉於當日14時45分到當地公安機關報案。14時49分,阜陽市110也轉來了該記者的報案,稱其在永發糖酒公司採訪人身自由遭限制。該派出所隨即出警將該記者帶回派出所調查。派出所在當日得出的結果表明永發公司並未限制該記者的自由。 
  4月19日,該記者隨即撰寫新聞稿件《專項調查組抵阜陽調查劣質奶粉,查清產地是關鍵》的新聞稿,該報隨即於4月20日刊載。東方網隨即轉載。該文影射三鹿奶粉有質量問題,並有「記者在採訪時被強行扣留」的字句。20日晨,集團公司在看到報道後,隨即以集團公司名義向東方網傳真了相關情況說明,要求盡快撤銷其中涉及三鹿集團的不實報道,並與該記者進行了嚴正的交涉。 
  4月19日,經濟半小時對阜陽奶粉市場的報道出來後,在阜陽當地及政府中造成了極大的震動。阜陽市政府要求各相關部門必須於4月20日將抽檢不合格的奶粉名單上報。工商局上報了32種,衛生局(疾控中心是衛生局下屬單位)上報了12種,衛生局上報的名單包括「三鹿」奶粉。 
  4月22日,阜陽《穎州晚報》頭版刊登阜陽市抽檢不合格奶粉名單,原來假冒的三鹿嬰兒奶粉並沒有被註明是假冒產品,被排序在32號,不合格項目:蛋白質含量7.47%。該公告落款為阜陽工商局、阜陽衛生局、阜陽消協。 
  此報道隨即隨同阜陽殺人奶粉事件傳向全國。全國各地各級電視台、廣播電台轉播,各地各級報紙轉載,各種網站轉載。三鹿奶粉在阜陽及全國各地市場受到了嚴重影響。各地各級執法部門對三鹿奶粉的經銷進行封殺;各地大小商場超市、商店對三鹿奶粉下櫃、封存;各地消費者對已經購買和正在食用的三鹿奶粉退貨。 
  三鹿集團以快字當頭,同時在政府、媒體兩條線上作戰。正在外地出差的三鹿集團副總經理蔡樹維當日早晨驅車趕往阜陽,副總經理張振嶺從石家莊於當日下午飛抵安徽阜陽。當天下午,他們二人匯合後即到阜陽市工商局瞭解情況,工商局說是「阜陽市疾病預防與控制中心提供的材料」。他們隨後又到阜陽疾控中心瞭解情況,疾控中心查找了相關檔案後,證明是由於內部人士工作疏漏和失誤,把假冒三鹿嬰兒奶粉在未標注假冒的情況下以三鹿嬰兒奶粉為不合格產品上報。疾控中心於當日出具了證明。 
  兩條線上的努力都有了成效。4月23日上午,阜陽市全面開展偽劣奶粉暨工業食品專項整治工作,領導小組召開新聞發佈會,向多家媒體的新聞記者通報了阜陽市全面開展偽劣奶粉專項整治工作的進展情況。在新聞發佈會上,阜陽市疾病預防與控制中心副主任吳榮濤發表了向三鹿集團和新聞媒體道歉的聲明。該負責人說,「2004年4月22日,阜陽地方媒體公告的《阜陽市抽檢發現的不合格奶粉名單》,排序32號的標注石家莊三鹿集團股份有限公司生產的『三鹿』牌三鹿嬰兒奶粉(批號2003.9.3),系2004年1月16日臨泉縣呂寨鎮勇莊村42號張廣奎投訴,經我單位檢驗科檢驗為不合格產品,向廠方發出確認通知書後,經共同核實認定為假冒『三鹿』產品。為慎重起見,我們又對市場上銷售的三鹿奶粉進行抽檢,共抽檢6份三鹿牌系列產品,經檢驗全部合格。我們對三鹿集團和新聞媒體表示衷心的歉意!」 
  三鹿集團對這次危機採取了連續的管理步驟並快速採取了行動。4月27日,三鹿與數十家國內知名品牌乳品企業召開誠信座談會,主題為「抵制『殺人』奶粉 開展誠信經營」,共同呼籲加強行業自律,倡導誠信經營,承諾堅決不生產和銷售劣質乳製品。 
  4月28日,在中國兒童食品專業學會的組織下,三鹿與9家食品安全信用試點企業向阜陽市捐贈了兒童奶粉,以幫助劣質奶粉事件中受害的嬰幼兒家庭。 
  應該說,中國的政府公關對於廣大企業來說,依然是一件頭疼的事情,是不容易把握尺度的公關。牽涉到地方政府的「道歉」等市場行為,與媒體公關同等重要,甚至複雜程度要超過媒體公關。這意味著企業的高層在第一時間決策後,分赴執行計劃時至少要兩條線同時出擊,政府公關與媒體公關在同一時間快速起跑。 
  三鹿做到了,這為危機事件的成功解決打下了堅實的基礎.。4月26日,衛生部、國家工商管理總局、國家質檢總局等四部委就三鹿奶粉事件聯合下發文件,要求各地執法部門要允許三鹿奶粉正常銷售。至此,三鹿奶粉的政府公關取得了大面積、高級別的勝利。中央四部委就一家企業的產品聯合發文是絕無僅有的事例。 
  在「分頭同步行動計劃」中,三鹿集團的政府公關層次明晰,他們不僅與安徽省阜陽市政府聯繫,另一條線,還及時向河北省委、省政府匯報,並通過他們直接向國務院轉達了整個誤報事件的經過。 
  道歉的發佈會傳播面廣,媒體運用能力體現了強大的執行力。2004年的4月24日,中央人民廣播電台、中央電視台「新聞聯播」、中央電視台經濟頻道「經濟半小時」等眾多權威媒體進行了「糾正」報道,事件本身的重要性是前提,但是在企業產品出現「質量危機」時,如此強大的媒體傳播陣容也的確是空前的。 
  另據該公司事後總結,他們還在第一時間將真實情況書面告知國內盡可能多的媒體,防止媒體誤報,並爭取快速發佈更正消息。在短短1天內,三鹿共通知了全國93家新聞媒體。同時,該公司針對誤報事件,撰寫了十多篇新聞稿件,陸續在《北京青年報》、《新京報》、《京華時報》、《南方都市報》、《齊魯晚報》、《楚天都市報》、《中國食品質量報》、《中國質量報》、《中國食品報》、《中國經營報》等二十多家權威媒體上刊登。及時發佈的正確信息,盡可能地防止了誤報帶來的大面積傳播,為更正視聽打下了良好的基礎。中央電視台24日中午的「時空連線」 還採訪了張振嶺,在4月26日中午的經濟半小時欄目裡又對此作了專門的澄清。自此,三鹿假奶粉事件的媒體公關基本上達到了高潮,全國各地幾千家媒體都登載了澄清消息。 
  相關的誠信座談會、捐贈奶粉等品牌活動,形成了危機管理的系列,及時有效。連貫起來,就是一套預先設計好的組合拳,也因此顯得有力。 
  但是未將事件消滅於萌芽,是成功中的遺憾、亮點中的不足。其實在2004年1月份的時候,阜陽假奶粉沒有引起三鹿集團的高度重視,如果從那時起,就聯手倡導有關方面在全國範圍(至少在當地)開展「劣質奶粉」打假行動,淨化奶粉市場,危機處理就上升到了危機管理,結果可能會更為完美。 
  案例2: 
  長城電腦受冤 
  下面是長城電腦公司由售後服務投訴導致的品牌危機,但是任何投訴一經上了 
  中央電視台,其負面效應大大提高,由此其處理的結果值得關注。 
  事情起因於浙江金華的洪先生2000年9月購買的一台金長城颶風699電腦,當時按規定可保修一年。可是在使用中出現一開機就跳閘的現象,洪先生意識到可能是電腦漏電,打電話要求經銷商上門維修,經銷商沒有答應他。 
  無奈,洪先生來到經銷商的門市部,試圖說服經銷商,哪怕是能幫助他一起看一看問題究竟出在哪。 
  「我的電腦出問題,電話給你說你不理,俺上門來求您了!」 
  「不是誰求誰的問題,我們賣的電腦牌子都是經過國家檢測的高科技產品,從來沒有出現類似的問題,不可能出現你說的這種情況!」 
  「明明是你的產品出現問題了,你怎麼就視而不見呢?要不你跟隨我到我家看看,或者你給我換一台電腦。」 
  「換一台電腦?沒門,你都用了一年多了,早過了保修期了,你說換就換,損失差價誰補?」 
  經銷商的態度,讓洪先生心裡發火,這事絕不能完! 
  思前想後,洪先生想到了向媒體投訴,想到了給中央電視台寫信。因為喜歡看中央電視台2套的生活欄目(生活315),那裡經常會介紹普通用戶的手機質量的投訴,以及各種消費品質量的投訴與監督。有一位手機用戶的返修超過6次,僅僅路費就花去1000多元,經電視台曝光出來,廠家又是賠禮道歉,又是賠償,問題迎刃而解了。醫療問題以及食品問題都有報道,沒準也能幫助洪先生的電腦問題曝光曝光!這口氣要出,問題一定要解決! 
  信郵寄出去一個星期,中央電視台經濟頻道的生活欄目不僅回信了,而且在收到信件的第二天給洪先生來了電話,準備來採訪他。欄目組的一位編輯打來電話說:「我們對您反映的問題非常重視,將去三個人到金華拍攝並核實您反映的情況是否屬實!」 
  在洪先生的配合並介紹下,生活欄目的人拍攝並見證了「問題電腦」的奇怪現象:電腦電源連接著電源插座,電源插座附著觸電保護器,只要洪先生一打開電腦主機,「騰」,跳閘了! 
  應該承認,當時在現場的,沒有一個是電腦電源相關零部件的技術人員,所以大家達成了共識:的確是電腦本身惹的禍。 
  既然電腦無法啟動,就更甭提如何使用了,如此反覆試了六次,結果是相同的。總之,電腦無法啟動,開機都開不了!洪先生對前來採訪的記者說:「我的電腦已經成聾子耳朵——擺設了。要是送到北京,路費都超過了電腦錢!你說,誰遇到這種事能不著急!」 
  中央電視台2套的生活欄目播出了電腦開機即引起電源跳閘的現象,也播出了經銷商答覆的過程中態度生硬的採訪鏡頭。 
  好事不出門,「壞事」傳千里。作為當時與聯想、方正同為國內市場份額前三甲的長城電腦,質量有問題,甚至被中央電視台曝光,那還了得,業界以最快速度傳播著這條消息。 
  「你們的產品被中央電視台曝光了!」「電腦還能漏電,真是太不可思議了!你們公司獨創的吧?」一個小時內很多朋友、同事紛紛打到公司市場部。 
  當晚,公司的管理層緊急召開會議,責令相關人員迅速調查原因,給消費者一個準確的說法。 
  公司總經理也來了電話,因為他沒有看到節目,碰巧的是,公司經銷商的通訊錄沒有帶在身上,無法與浙江總代理取得聯繫! 
  市場部負責危機管理的人員與合作夥伴當晚通了電話,「不知道問題出在哪,但是有兩件事必須馬上去做。一是明天上午與中央電視台生活欄目組聯繫上,把拍攝的batta帶子拿來看一看,究竟是不是廠家的問題。其次,就是派技術人員去浙江,與當地的經銷商取得聯繫,到現場去看一看。現場解決問題,哪怕是找到問題的癥結也是很好的!明天上午立即行動!」 
  第二天的下午,長城電腦公司副總經理和長城電腦上海客服中心負責人當即一同飛赴金華,會合經銷商和維修人員立即趕赴洪先生家。 
  面對疑慮重重和極度不滿意的用戶,訪問者首先代表廠方和經銷商在處理這件事中的不妥之處向洪先生道歉,並在徵得同意後,由廠家的幾個人進行檢查。經過一番耐心地查找和相關測試,他們懷疑,問題出在洪先生1993年購買和使用的一個觸電保護裝置上,由於該裝置過於敏感(閾值過低)因而容易發生跳閘現象。 
  於是,維修人員馬上為洪先生換上一個與其原先使用的產品品牌、型號完全相同的新保護器,於是問題出現了戲劇性的一幕:電腦開機沒有跳閘,電腦可以使用了,數據和桌面上的文檔也沒有任何丟失! 
  一句話,問題出在觸電保護器上,電腦本身沒有問題!在場的人都非常高興。 
  原是一場誤會!大家不由都鬆了口氣。在現場,公司副總經理杜先生代表廠家向洪先生道歉,並提出為用戶延長兩年上門服務,同時加送了一條64M內存條。這樣一來,原本滿腹怨氣的洪先生倒有些不好意思了,他一再表示,對問題順利解決感到滿意。 
  在北京,市場部與合作夥伴公關公司向生活欄目組的相關人員介紹了事情經過,希望生活欄目能夠發一篇「追蹤報道」或者「更正報道」,總之希望澄清事實,並挽回品牌在觀眾中的影響! 
  生活欄目從責編到製片人都給予支持,向洪先生核實了情況後,在事件公開的第七天,生活欄目對電腦無法啟動的真實原因作了重新介紹,洗清了廠家的「不白之冤」。 
  無論品牌危機還是產品質量危機,解決的基礎條件還是速度快並且來到現場,查明問題產生的原委,為消費者解決問題。 
  只在沙灘上沉思,永遠得不到珍珠。倘若單純坐在北京的辦公室裡,是無法探知事實的真相,無法澄清這一品牌危機的。如果沒有事實作為依據,即使已經建立了再好的媒體關係,媒體也不敢隨便歪曲事實為廠商說話。類似 
  中央電視台等國內最權威的媒體,首先是本著解決消費者問題的目的而報道的,是本著公正合理的原則來曝光的,一旦有事實證明廠家沒有責任,沒有事實過錯,媒體一般也願意以事實為依據,配合問題作「更正報道」或跟蹤報道,以給廠商 、觀眾(讀者)及消費者一個公正的交代。 
  案例3:伊利高管鄭俊懷「落馬」 
  伊利創造的「大草原」概念成就了自己的擴張,也成全了競爭對手的發展。當伊利的「大草原」概念推出後,便迅速從眾多的牛奶品牌中分化出來,成為中國牛奶業的領袖。但是後起的同一土地上的兄弟——蒙牛的迅速發展,為伊利帶來了最大的「市場份額威脅」,真是「前有狼,後有虎,中間還有一群小老鼠」。牛奶產業的巨大商機似乎與伊利等品牌乳製品企業的風險是成正比的。在中國的奶製品行業廣闊誘人的市場上,吹響了企業擴張與競爭的號角。 
  大草原是國人魂牽夢繞的地方。「鷹的夢在藍天上,是最輕的那朵雲,我的夢在草原上,是最沉的那屢風」,「藍藍的天空白雲飄,白雲下面馬兒跑」,「天蒼蒼,野茫茫,風吹草低見牛羊」。伊利看到並抓住了中國人對草原的美好嚮往,推出了「青青大草原,伊利好牛奶」的品牌口號,它迅速喚醒了960萬平方公里土地上廣大消費者對大草原的美好嚮往,這種體驗遷移到了牛奶上,也遷移到了伊利品牌上,伊利品牌迅速在消費者心中產生了親和力。市場的成長、競爭的加劇造就了消費者的成熟,也迅速讓成熟的消費者接納了伊利。 
  正當伊利沉醉於乳業全盛時代迷夢的時候,一場災禍已經不期而至。名動天下的乳業「教父」鄭俊懷落馬,伊利這個乳業巨頭立刻被置於風口浪尖上。伊利高管被捕已經萬人注目,而一些業界人士對於伊利高管挪用公款原因、過程和結果卻提出了更為尖銳的問題:伊利的股東為什麼在歷時幾年的整個過程中集體失語?伊利高管真的是那麼不可靠? 
  一時輿論嘩然,人們在觀望,中國乳業格局是否從此改寫? 
  下面,我們回顧一下伊利品牌危機的基本發展軌跡,然後再作出其危機管理的步驟分析: 
  2004年6月15日,伊利集團的三名獨立董事俞伯偉、王斌和郭曉川發出了《獨立董事聲明》,聲明要求聘請一家審計公司對有關伊利股份資金流動、國債買賣交易和華世商貿公司等問題進行專題審計。 
  2004年6月16日,伊利股份召開臨時董事會,通過了罷免俞伯偉獨立董事資格的議案。 
  6月17日伊利股份股價暴跌,當天市值縮水近3億元人民幣。 
  2004年6月18日,伊利股份公告承認,公司2002年11月26日起曾在閩發證券北京營業部買賣國債,2004年3月才撤銷委託轉入金通證券上海營業部,累計投資國債4.17億元,最高峰使用資金3億元,目前國債餘額為1.4億元,淨虧損1700萬元。 
  2004年12月17日上午,有網絡媒體上出現 「傳伊利集團鄭俊懷等多名高管被檢察院帶走接受調查」的貼子。 
  2004年12月17日下午,敏銳的各媒體記者尤以財經記者為首緊急飛赴內蒙古採訪報道,當天吃了閉門羹!內蒙古高檢拒絕透露相關消息,伊利集團的其他高層也同樣「手機關機」。 
  12月18、19日恰逢週末,伊利集團的管理層「名正言順」地找不到,沒有新的消息。 
  12月19日,伊利股份被評為「十大最差董事」公司。 
  12月20日,星期一,滿懷希望的記者以為該日應該有所收穫,但還是沒有得到新的訊息!有記者在電話裡向北京報告「伊利集團的高管就像瞬時從人間蒸發了般,統統聯繫不上」。 
  12月20日,受傳聞影響,伊利開盤不順。盤中一直未能突破9.77元的跌停「 
  天花板」,隨即被緊急停牌。有財經記者圍追堵截了前伊利獨立董事俞伯偉、王斌,采擦邊新聞。 
  12月21日中午,在伊利集團總部二樓接待室,該集團行政部、品牌部負責人應公司「指示」,安排集團黨委書記楊貴負責接受在場的五家媒體採訪。在這次見面會上,楊貴書記首次正式向媒體宣佈:原伊利董事長鄭俊懷、副董事長楊桂琴等五名高管被刑事拘留;事件發生後,集團迅速組成了由原伊利副董事長李雲卿為代表的新的臨時領導團隊。 
  12月21日當天,新華社網站推出「伊利集團5名高層管理人員被刑拘後企業運轉正常」的報道。 
  22日中午,在伊利集團總部二樓接待室,楊貴代表伊利接受了9家媒體採訪。楊介紹,伊利 
  股票已於當日10點復牌,目前公司一切經營狀況良好。而在此之前的一個小時,品牌部人員還專門帶領記者參觀了伊利液態奶生產車間。 
  22日晚8時,在 
  呼和浩特市中心最高級的賓館——新城賓館會見廳內,伊利高層全體人員,包括李雲卿、潘剛、楊貴、詹永寬、郭曉川、王寶錄、陳彥集體亮相。在這次會上,伊利首次邀請了當地媒體記者參加,與會記者達數十人。 
  12月23日晚上,伊利集團召開投資者交流會,第一大股東金信信託沒有派代表出席,而且在事發後一周內他們也沒有跟伊利方面進行任何接觸、溝通。在交流會上,伊利總裁潘剛還表示:因為多方原因,伊利股份無法就投資者們提出的要求制定解決時間表。 
  12月25日,呼和浩特市市委書記韓志然、副書記張彭慧和副市長武文元以及當地媒體記者一起來到伊利總部,視察和瞭解伊利的生產經營情況。「暗地裡」給外界傳遞了一個信息:當地政府「聲援」伊利集團。 
  (內蒙古高級人民法院於12月28日正式批准逮捕伊利股份董事長鄭俊懷。) 
  2005年1月5日,伊利出台十多個強化內部管理的文件。 
  回顧伊利的危機處理過程,有一些步驟值得商榷: 
  儘管在2004年的首屆中國投資者年會上,伊利與寶鋼股份獲得「最佳危機處理獎」,但是作為上市公司,伊利如此慢的反應(5天蒸發了」聲音」),不能不說是個遺憾。在其後期危機公關「奮起直追」、努力有明顯好轉的同時,依然存在遺憾,存在嚴重缺陷。 
  第一天的網絡消息出現到新華網12月21日「伊利集團5名高層管理人員被刑拘後企業運轉正常」的報道,有整整5天。在網絡時代,廠家5天之內還沒有及時的「聲明」出來,這個時間是「漫長」的,對投資者來說,也是可怕的。 
  12月20日星期一,可能公司高層還沒取得一致或者比較成熟的意見,於是伊利採取「封鎖」、「迴避」的態度,失去了主動傳播正面信息的最佳時機,放棄了主動引導輿論的機會,給了「猜測」產生和蔓延的空間。比普通消費者更關心伊利的是其合作夥伴——經銷商,他們一直很擔心,伊利的行為使他們對伊利的信心受到影響。 
  12月23日伊利召開投資者交流會,據股東反映,某大股東沒有派代表出席,會議效果大打折扣,因此,這個投資者交流會也難以傳遞振奮人心的消息。 
  此外,伊利雖然在21日以後連續安排了4次媒體見面會,但內容上沒有遞進關係。這說明伊利沒有拿出一套組合拳,沒有制定出一套完整而富有新意的危機處理方案。如果在4天時間裡,安排設置一些不同的「溝通節目」,效果更好一些。 
  相關鏈接: 
  作為獨立董事的俞伯偉先生與鄭懷俊的矛盾公開軌跡 
  根據伊利股份2004年3月9日發佈在《中國證券報》上的公告顯示,公司根據2002年10月18日召開的公司四屆四次董事會關於「公司利用部分閒置資金購買國債事項」的決議及公司內部審批程序,進行國債投資。從2002年11月起公司累計匯款3億元至閩發證券北京營業部,購入國債,截至2003年12月31日所購國債收盤價計算餘額市價總值為2.91億元。公司截至2004年2月27日已賣出國債收回資金1.87億元,目前尚有部分國債未賣出,按收盤價計算餘額市價總值為1.07億元。公告稱該國債交易是公司通過證券營業部自主直接進行,沒有與證券營業部簽訂任何契約合同,沒有委託機構進行。 
  6月16日,還擔任伊利獨立董事的俞伯偉先生對搜狐財經表示:「我們三個獨立董事對此事完全不知情。」 
  之後,搜狐財經查遍了伊利公司2002年的公告及上證所有關公司信息,確實沒有發現該公司2004年3月9日所發佈公告中所提及的「2002年10月18日召開的公司四屆四次董事會的決議」。另查,如此大手筆的投資,在此後的股東大會決議中也沒有提及。 
  至於3億元國債的賣出,俞伯偉透露的情況與公告也有很大出入,他說:「3億元國債是在被媒體曝光和上交所質疑後,公司才發表了公告並賣掉了2.53億元,剩3800萬元沒有賣,根本不是剩下一個多億沒賣,而是後來又買了1.16億元的國債!」 
  當時伊利的另一位獨立董事王斌也證實了俞伯偉介紹的情況。 
  在伊利集團於2004年8月3日召開的臨時股東大會上,已經免去了俞伯偉獨立董事的職務。獨立董事王斌也主動提出辭職,王斌在辭職書中對公司繼續提出質疑。 
  附:2004年12月20日《廣州日報》對伊利前董事長鄭俊懷的採訪報道: 
  伊利股份董事長鄭俊懷: 
  證監會調查越早越好 
  2004年12月20日 10:52:00來源:廣州日報 
  採訪中,鄭俊懷大部分的時間用於回憶其貧困的出身以及一生的家庭變故,其間幾次拭淚。直到最後,鄭俊懷才表示,其一生的信仰和經歷將決定他無愧於伊利這個企業。 
  在伊利風雲迭起之時,鄭俊懷還特別提到伊利這樣一個大企業,穩定將有利於千家萬戶的利益。——採訪後記 
  一向以作風強硬聞名業界的伊利股份董事長鄭俊懷日前在接受本報記者專訪時落下淚來。 
  這是近兩個月以來,伊利股份接連遭遇「罷免獨董」、國債風波和華世商貿股東疑雲以及證監會立案調查、股價在一個多月內跌去30%等一系列風波後,鄭俊懷首次接受記者採訪。 
  「今天不談獨董事件。」 
  記者:為什麼要一定罷免獨董俞伯偉? 
  鄭俊懷:可以說的、該說的我們的公告已說了,我們和證監會有約不能擅自對外發佈,因此我們今天不談「獨董事件」。事件中的其他人有不守規則隨便向外發佈消息的,但那是他們的事。 
  (背景:6月15日,伊利接到獨董俞伯偉擬聘請 
  會計師事務所對公司國債買賣等事宜進行專項 
  審計的函。6月17日,伊利監事會提出罷免俞伯偉,而以俞伯偉為首的3位獨董則提出進行專題審計,6月22日,內蒙古證監局核查小組進入公司。) 
  記者:伊利第五大股東——華世商貿的股東為何一度由伊利高管的親屬擔任? 
  鄭俊懷:任何一個自然人都可以購買一家公司的股份,我自己也可以買伊利的股份。自己人買自己公司的股份是對自己公司的發展有信心的表現。 
  (背景:華世商貿成立於1999年12月,當時以伊利股份兩名中層管理者名義註冊,目的是解決管理層持股,2002年該公司由伊利5名高管家屬以個人出資形式增資。2004年該公司被轉讓給自然人。) 
  記者:金信信託作為伊利股份第一大股東,竟不派一名董事、監事,不提名一名管理層。如果入主伊利不是為了做實業,那麼金信信託很可能只是為了幫助伊利股份秘密完成管理層收購,是這樣嗎? 
  鄭俊懷:現代企業制度的核心是所有權與管理層分離,因此股東不一定要派經營者進入公司的,這很正常。 
  由證監會說了算,這也是給企業一個說清楚的機會呀,我希望這個調查來得越早越好,調查結果出得越早越好。 
  記者:你穩坐伊利集團一把手的位置已經22年,你的信念是什麼?估計何時會退下來? 
  鄭俊懷:我的母親一直教誨激勵我,不該得的絕對不得,誰給的好處永遠記得,清白地做人,越艱難越要堅持到底,只要自己清清白白就不怕別人風言風語,這就是我為什麼一直能在這個位置上的原因。此外,政府的支持也很重要。伊利這個企業聯繫著太多的奶農、用戶、股民,穩定很重要。至於我什麼時候退下來並不取決於我。(陳海玲) 
  在執行力的意識中,人們往往還會忽略一個有限傳播的藝術: 
  即人們對海量傳播已經習以為常了,但是對有限傳播的尺度還是難以把握。 
  我們僅舉一個例子來體會這一應用:一種染髮產品在國外被報道引起過敏甚至個別消費者出現大頭的現象,國內還沒有類似投訴但是有限傳播是必須使用的一個戰術。 
  我們作一下背景分析: 
  染髮產品過敏對於國內染髮品牌是個不爭的事實,只是人們對國際品牌有個更高的期待,於是YOL品牌受到關注. 
  染髮產品畢竟不是所有市民都涉及的消費品,關注人群局限在一定範圍,所以媒體全面跟風並將該消息作為首要或者重要新聞的可能性很低。 
  國內媒體受宣傳政策的限制,雖然報道空間狹窄,但是也應該給予一定程度的重視,目前負面報道有擴大的趨勢。 
  但是企業不宜高姿態聲討個別媒體的報道。聲討的後果是,越來越多的人知道,業內業外都知道,大眾消費者全知道。且不管事件是真是假,單從事件標題上,就足以產生嚴重後果。讓地球人都知道的做法,顯然只有利於競爭對手,而不利於自己。 
  本案例中,為了實現以下緊迫的目標:消除廣大消費者的疑慮,穩定 
  化妝品代理商的既有信心,使市場戰略與市場份額不受實質影響。必須採取的策略: 
  1. 抓住國家質量主管機構發佈染髮產品檢測結果的機會,開展有限傳播,消除廣大消費者的顧慮。為了不擴大本事件的範圍,不宜過度報道,可以選擇幾家不同行業不同背景的權威媒體進行報道。 
  2. 減少負面報道,將影響範圍最小化。 
  3. 輔以業內專家例如名醫院的皮膚病專家(或者皮膚科主任)的介紹與報道, 對名牌的染髮產品使用與服務的介紹與推薦。 
  4. 從側面進一步消除廣大消費者的誤解。比如渠道整合策略的後期傳播, 90年代大量投資中國的化妝品巨頭失敗的整合案例亦是前車之鑒,近年YOL成功收購****喧囂過後,YOL如何在成本和協同效應上對收購的合理性作出解釋,這是化妝品行業最為關心的問題,所以介紹渠道整合效果的傳播,是具有深遠意義的。 
  此外,某 
  筆記本電腦爆炸案,其事件真假難辨,在危機處理時也必須採取有限傳播的戰術。這裡不再贅言。 
  總之,在這一類事件中,一定要採取有限傳播的原則,而不能走傳統的新聞發佈會,變成海量傳播的模式。   
  第十一章 9+1危機預警工作開展與運行   
  鏈條理論是指企業的運行能力有很多環節組成,假設有九個環節能夠承擔得起千斤的重量,那麼一個環節如果只能承擔500斤的重量,一旦需要1000斤的負荷,那麼鏈條就會斷裂。危機管理如果出現短板,則會致使整體危機應對能力薄弱,企業可能毀於一旦。 
  在危機預警中,9代表由9個部門組成危機管理的內部團隊,1代表1名外部人員,即為外部的危機管理顧問,擔任公司在日常及非常情況下的危機管理咨詢。 
  危機處理可比喻為看病中的急診,平時鍛煉身體很重要,但是在普通小病來臨時,最好傾聽醫生的意見,而大病最好有醫生的診斷與參與。 
  危機管理團隊既是鬆散的,又是緊密的管理團隊,但是工作開展得必須充實。 
  9+1危機預警之一:高層重視 
  1. 1危機管理小組中,總裁必須是該團隊一員:任何危機都事關全局,都是企業發展的分水嶺,公司決策者對危機管理重視了,員工與其他管理人員才能重視危機防範與危機預警。 
  1.2 對於養兵千日用兵一時的危機管理,如果管理層鬆懈了,下面自然會懈怠。 
  一把手必須參與到關鍵的決策中來。在日常工作中,郵件只要抄送給總裁,引起總裁的閱讀即可。 
  1.3團隊中應篩選一名副總裁參與其中。總裁的時間畢竟是有限的,副總裁必須在總裁時間有衝突時參與到危機相關的事務中。 
  1.4危機管理小組中副總裁需要對信息有敏銳的識別能力、超前的判斷能力,對內部資源有充分的調動能力。一旦危機來臨,擔當執行的決策人。 
  1.5孔子說:「無可無不可。」這樣也可以,那樣也可以,結果沒有一條路是通的。主管不要堅持自己的刻意拍板,如果在危機時「額外」表明自己的權威,這是在浪費企業的生命。無需用時間研究具體對策,你只要有目標、有標準,其他應該讓你的部屬自由去衡量他們應該怎麼做,要給他們適當的權限,你要抓住原則,而方法與危機管理策略要讓你的部屬去學習掌握。 
  1.6.快速消費品行業要形成一個重視危機管理與風險控制的企業文化氣氛。要對有危機意識與危機處理能力的員工給予重獎與重用。 
  危機管理對於快速消費品行業,體現著企業對於危機的認識與價值取向,決定著企業的未來,關係到企業的根本利益。由於快速消費品是危機管理的重災害區,只有將危機的意識滲透到企業文化中,公司才會前程無憂。 
  1.7公司有5種類型,其一、令事情發生者;其二、想到事情會發生者;其三、觀望事情的發展者;其四、驚訝已發生的事情者;其五、對已發生的事情漠然無知者。公司要想存活下來,快速消費品公司在危機管理時必須屬於第二種。 
  1.8 「管理」兩個字從「說文解字」的角度告訴人們,「管」就是「竹板」下的「官」,就是要承擔責任的執行官,執行得好「坐轎子」,執行不好「打板子」;「理」在古漢語中是樹木的「紋路」,用現在話說,就是要理清思路。危機管理必須明確危機管理小組的負責人、信息來源人。 
  1.9 危機管理的處理與評估只能以成功論英雄,不以是非論英雄。即危機管理階段後,公司的銷售沒有受到明顯影響,則為100分。如果危機管理後,銷售受到明顯的影響,則危機管理為0分。 
  1.10 外部人員適用於公司,即幫助企業順利度過危機,即為有效管理。反之,為無效管理。 
  9+1預警之二:渠道部門的參與 
  2.1很多內部消息傳遞到競爭對手或傳遞給媒體,很可能來自渠道。經銷商是企業的合作夥伴,同時往往是其他企業的合作夥伴,是大眾情人。渠道部經理必須從戰略的高度認識這一點。 
  2.2經銷商既然與企業在利益上有捆綁的可能,就存在著與企業的人員長期的交流。企業的很多秘密通過內部人員傳遞給經銷商,信息在內外兩個層面流通。 
  2.3部分經銷商抱著有奶就是娘的觀念,或者在不經意間將信息披露給了競爭對手,甚至不排除個別經銷商有討好競爭對手的可能。對於經銷商的典型言論,要及時傳遞給公司,定期將其動態匯報至公司。 
  2.4渠道建設對任何企業來說都是一件關乎生死的事,幾年來業界討論的重點大都偏向於傳統立體化的弊端和如何實現渠道扁平化的問題。國美、大中等是扁平化的代表結果。他們在傾聽一線消費者意見的時候有獨特價值。 
  2.5 末端渠道自誕生之日起,就具備與用戶「零距離」的先天優勢,他們掌握用戶資源、貼近市場需求。隨著供應商的產品和市場策略在廣度和縱深方向上不斷推進,末端渠道的價值日益凸現。最終的結果是,供應商要在行業和消費市場取得突破,不可能繞開末端渠道資源,可以培養渠道建立定期反饋用戶信息座談會等機制。 
  2.6 渠道對用戶說的話往往被當成廠商的意見,所以對經銷商要有定期培訓,以便準確傳遞出廠商的意見。 
  2.7 重大產品策略新品發佈會,經銷商的對外宣傳及廣告單需要經過廠商的審核。格蘭仕 
  微波爐,那麼好的國內品牌,被經銷商說成是國際品牌,被抓住了,就成了誠信危機、品牌危機。經銷商的原意是好的,但是給企業帶來了巨大的損失。 
  2.8 經銷商永遠只是合作夥伴,不是一家人。而且是有限合作的關係。 
  9+1預警之三:質量檢驗人員的參與 
  3.1不同的行業有不同的要求,這裡面仍然有一些共性的問題。質量檢驗人員應該對特定信息有一定的敏感度。 
  3.2對質量檢驗的程序有透徹的瞭解,對於自身產品的質量與競爭對手的產品質量有清晰的比較,對於產品質量與消費者之間的關係有全面的把握。所有危機中,最難以處理的危機就是產品質量危機。因此,質量檢驗部門參與的深度直接決定了危機處理的有效途徑。 
  3.3 質量檢驗,不是單純的化驗室人員,離不開生產實踐。先從原料收購環節開始,直至倉儲的每一個環節,親自下到生產一線,熟悉生產工藝,這樣才能作好質量控制,才能為危機管理團隊提供有價值的警示。 
  3.4質量檢驗人員提出控制合格結果的更多辦法。控制才是主要的,因為過程決定結果,等結果出來了再去檢驗檢測,作用僅僅是區分合格與不合格,損失已經發生,當然至少不會再造成更大的後果,如消費者投訴,產品回收,等等。重視現場,重視過程,作好現場管理和協調,及時發現隱患並排除,防止問題的出現。過程控制好了,結果自然就好了,如採購過程,生產過程。 
  管理要點:如供應商評估,客戶要求的評審和確定,工藝/衛生制度文件的制定和培訓,必要的檢測以驗證計劃是否合理,控制措施是否有效,提供持續改進的數據和資料,等等。 
  3.5做全過程質檢的最開始要瞭解本行業的基本情況。要把行業的國家標準弄明白,把公司的運作體系搞懂,然後開始學習一些輔助性國家標準。瞭解產品的生產工藝及工藝過程中的指標數值,有些東西是經驗的。 
  3.6質量檢驗工作是企業質量管理工作中的重要一環。面對日趨複雜的競爭環境和多樣化的顧客質量需求以及質量技術的飛速發展。作為一名質量檢驗員,必須充分認識到自己工作的重要性,應不斷地加強業務技能的訓練,為企業的產品質量把好送上市場前的最後一道關。 
  3.7 同樣是遵循國家標準,但是什麼樣是臨界標準,什麼樣是邊緣標準,應該清楚。 
  9+1預警之四:市場部的責任 
  企業需要有效把握與公共機構的關係,即中國消費者協會,行業主管部門等。其中媒體關係為重要的維護內容之一。網絡媒體、財經媒體、行業媒體、大眾媒體(以熱線版負責人為主)的維護相當重要。其中網絡媒體與財經媒體為重中之重。 
  4.1網絡媒體的特殊地位(略,因為在執行力中已經詳細闡述) 
  4.2 財經媒體的地位。財經媒體佔有特殊的地位,因為他們的選題與話題的深度比較起來在危機管理中相當重要。都市媒體能夠談而談不深的話題一般可以在財經媒體中獲得話語權。 
  4.3 網友的重要性。要真情而有效地引導網友。 
  4.4 電視媒體對現場依賴強的事件有特殊作用。危機管理中尤其不能忽視這一點。 
  4.5 對於媒體的話題,站在大眾的立場永遠比站在狹隘的企業立場更有生命力。 
  4.6 組合拳的應用在危機管理時遠比一個單一的記者採訪更有益。很多企業總是在一個媒體說話,這樣浪費了危機管理期間不同的媒體資源的組合效應。 
  4.7 媒體關係中,一個基於遠景的合作遠比一個狹隘的合作更有生命力。 
  4.8 國內媒體有崇高的壟斷的話語權,市場部在決策時應該首先意識到這一點。 
  4.9 為新聞發言人開展工作創造有利條件。 
  4.10 外部咨詢人員應參加相關發佈會,及時瞭解各種信息。 
  9+1預警之五:售後服務部門的參與 
  5.1 維修人員的水平與態度代表了消費者與廠商之間的某種聯繫,維修就是窗口。海爾公司在售後服務上非常到位。當你 
  熱水器剛買回來的時候,他就問你,是否安裝了。裝了以後,他又打來電話,滿意與否,所以大家對他很滿意。但是如果你產品買回來了,所留的維修電話無人應答,那麼投訴就非常多,對品牌造成的傷害很大。 
  5.2 「首先處理好與用戶的界面,給用戶一個滿意的處理。」不論這事與你是否有關,只要用戶找到你頭上,你就必須負責給用戶一個滿意的答覆,不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人,更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇,只有以「用戶是上帝」、「客戶至上」的態度理所當然地接待好用戶。 
  5.3 找到相關的責任人並分析問題的性質,進行批評和處罰。這個過程就要有相關的部門和領導參與,對責任人必須進行批評和處罰。 
  5.4 售後服務工作對外展示公司形象,它不僅關係到用戶的切身利益,更直接影響公司的形象和信譽。從長遠看,售後服務工作的質量和水平直接關係到公司的生死興衰。從事售後服務工作的員工必須以高度的責任感和使命感來對待這項工作。減少投訴應該是重要目標,應將售後服務產生的危機消滅在萌芽狀態。 
  9+1預警之六:新聞發言人的評定 
  6.1 新聞發言人由人力資源部牽頭篩選。新聞發言人應該既能瞭解公司的政策與市場變化,又有很好的表達能力;既能夠把握公司對某件事情的精神,又能創造性地向媒體等靈活地闡述好自身的信息。 
  6.2 新聞發言人是一種象徵,不宜走馬燈式地更換,要保持相對的穩定性,以便給外界的感覺是一個穩定的公司。 
  6.3新聞發言人一職最好由企業內部熟悉公關傳播工作的高層領導兼任,如果本身在企業的職位不高,就接觸不到企業經營的實質層面,對記者提出的諸如企業發展戰略、營銷策略等問題,不會有準確而且較深刻的認識。 
  6.4 建立記者檔案,記錄記者的特點與擅長。企業要在新聞發佈活動中把握主動權,就應該事先對出席發佈會的各個記者的特點做到心中有數。這就要求平時要建立起規範的記者檔案。包括哪些記者側重行業發展的問題,哪些側重經營管理模式問題,哪些關注企業文化建設問題,哪些提問的角度較偏,等等。 
  6.5 做好信息識別與監測。監測以後,什麼樣的信息應該及時提高級別上報,什麼樣的信息可能會導致深度問題,是一項技術含量很高的工作。 
  6.6 有話要講,尤其有重要話要講,一般應主動對外發佈消息。比如企業發表澄清公告、企業領導人談話等。 
  6.7 被動發佈,主要為及時解決記者關心的問題。被動發佈新聞,主要指新聞發言人應詢回答記者提問。如果社會上的謠傳危及企業的經營,或者損害企業的形象,就可以考慮舉行一次或多次新聞發佈會。通過系統地發佈正面信息,擊毀謠言,解惑釋疑。 
  6.8 應該以多種形式發佈對外信息。除了一般的新聞發佈會外,可以採用網上發佈新聞和網上在線交流。這是一種全新的新聞發佈形式。隨著網絡的影響越來越大,通過網上發佈新聞、網上論壇和網上在線交流等形式,闡述企業經營和管理的做法越來越常見。 
  獨家披露,接受專訪或多家聯合採訪。採用這種形式是為了透露重要信息,擴大影響。一般挑選影響比較大的媒體。另外,企業實施一項重大決策前,為了營造聲勢,也採用這一方式。 獨家披露的目的是吸引人們「異樣」的目光。 
  6.9 對敏感問題不要輕易表態。 
  6.10 出現突發危機事件。應咨詢危機管理顧問後再舉行發佈會。 
  6.11 要避開重要的政治事件和社會事件。如果企業在重要的政治事件和社會事件期間舉行新聞發佈會,記者很可能無法出席會議;即使出席了會議,也可能無法發稿;即使發了稿,也會由於鋪天蓋地的其他重點報道而沖淡發佈會的傳播。 
  9+1預警之七:懂法律人的參與 
  7.1如何把好法律關,與現有的國家法規不悖行非常重要。要求在決策的時候本身就沒有漏洞,能夠經得起法律的考驗。 
  7.2 懂得法律的人要迅速甄別出危機管理策略中哪些是可行的「行動」。 
  7.3法律工作者追求的最高境界應該是「無聲無息」,不出事、少出事就是大吉,少有看得到、摸得著的成績。可以向其他部門灌輸或者普及方案中可能涉及的基本法律知識。 
  7.4企業法律工作機構將變被動咨詢為主動參與,由事後補救轉變為事前防範,由在經營中提供法律保障擴展到在決策環節上依法規範。 
  9+1預警之八:銷售部門的參與 
  8.1定期反饋來自用戶的信息,用戶對產品的看法,特別是在危機時期的看法非常重要。把握消費者對事態的反應和發展方向將有助於危機管理決策者對 
  執行力的調整與反應。 
  8.2 提倡銷售與渠道樹立共擔風險的意識。 
  8.3 由於銷售人員外出獨立工作,需要較強的自律性和敬業心,因此具有良好的世界觀和職業道德,是一個優秀銷售人員不可缺乏的品質;提倡在多說話的同時,把好自己的嘴巴,有很強的分寸感。 
  9+1預警之九:建立財務綠色通道 
  9. 1財務部人員在非常時期要特事特辦,即在非常時期財務的支出有上面的授權後,有一個內部的綠色通道,以能夠快速有效地配合相關活動的執行。 
  9.2 建立危機管 
  理財務使用信息平台,獲得特殊授權。以便既有嚴格的日常管理,又為危機管理時期提供靈活機動的經濟保障。 
  9+1預警之十:外腦的指導 
  「1」代表外部的咨詢顧問。傾聽外腦的建議、傾聽有危機管理實戰經驗的建議,將大大提高策略的正確性。 
  借助外腦的原因主要出於四方面的考慮:首先,內部人員有時候是只緣身在此山中,不識廬山真面目。其次,內部人員對來自公司管理層的傾向很難說「不」。第三,內部人員所做的活動容易造成自娛自樂的效果,這方面有很多經驗教訓。第四,危機不是經常有,而內部人員經歷危機機會還是很少,咨詢人員經歷的實戰較多,在策略上和執行力上也有豐富的經驗,可以對公司的團隊有效地指導。 
  9+1的團隊組成後,在日常時期提供預警保障,而在「非常時期」,將為有效處理危機、平穩渡過危機提供強有力的保障。   
  第十二章建立系統實用的危機管理機制   
  2006年是個多事之秋。 
  新年初始,《國際金融報》就毫不吝嗇地在頭版刊登了國際名酒芝華士的成本分析報告,稱其成本低廉,是「變了味道的水」,隨後引發了媒體鋪天蓋地的報道與評論,公眾也不遺餘力地參與進來,導致質疑聲不斷,由此拉開了這一年品牌信任危機的序幕。 
  事隔不到一個月,世界上最著名的兩家飲料巨頭——可口可樂與百事可樂也同時受創。英國食品標準局以官方名義公佈了兩家公司旗下的芬達汽水、美年達橙汁等軟飲料含有防腐劑,可能致癌。時隔半年,印度又公佈一項調查報告,稱這兩大飲料公司在其國內銷售的部分軟飲料中含有的殺蟲劑成分遠遠超過規定標準。而隨後美國又傳出校園禁售可口可樂的噩耗。連遭重創的可口可樂苦不堪言,成了這個多事之秋的多事之主。 
  3月15日,中央電視台3·15晚會上,號稱源自德國的著名裝飾材料品牌——歐典地板,遭遇了它最痛不欲生的一刻,在全國電視觀眾的注視中,被最權威的媒體曝光:其不過是一個本土產品,所有宣傳中強調的德國 
  神話純屬子虛烏有。歐典地板隨後被各媒體追殺,掀起的浪潮比當年巨能鈣風波有過之而無不及。 
  9月,日本知名化妝品SK-II在入境時被查出含有鉻、釹,由此撤櫃近兩個月,在此期間消費者紛紛退貨,並引發不少與商家的衝突。此次事件與去年其被消費者起訴的風波相互呼應,令一直青睞它的女士們對其望而卻步。 
  10月,繼包括戴爾、東芝、聯想、富士通等著名公司陸續召回筆記本電池並將其歸咎於索尼公司之後,索尼公司終於對外宣佈,計劃大規模召回它自己的電池。而如此大規模的召回,預計將使索尼今年的淨利潤削減一半。更糟糕的是,此消息一出,索尼面臨著失去廠商和消費者信任的危險。 
  此外,還有博士倫護理液導致角膜炎風波,樂百事抽查不合格,旺氏 
  蜂蜜果凍不合格,豐田銳志漏油事件,黃光裕受調查風波波及國美,IBM捲入張恩照受賄案的醜聞,等等。 
  2006年,對這些企業而言,是不平凡的一年,它們不再是冷眼觀戰的座上看客,而無可選擇地被置於舞台的中央,成為事件的主體,成為別人剖析評論的對象。 
  無論哪一年,危機永遠存在,事件風波永遠不斷,然為何前車之鑒,竟不能成為後事之師? 
  金科玉律失效 
  商場風雲變幻莫測,危機永遠無處不在,誰也不知道,一個不小心,某個記者的報道,某個什麼調查報告,甚至是某個消費者的無意發現,將會使久負盛名的企業深陷輿論漩渦,難以自拔。於是,危機管理,成為企業的必修課。但毫無疑問,目前危機管理的方法多是舶來品,外國的教案、西方專家的金口玉言被奉為經典。 
  這樣的經典被無數企業高層熟讀於口,爛記於心,然當危機猝然來臨,又有多少能夠應對自如,從容過關,從而成就新的經典? 
  答案令人悲觀。同樣的情況,類似的處理,得出完全相異的效果,原因何在? 
  危機管理的最高目標是降低風險、化解風險。不管最後結果如何,站在兩大可樂巨頭的立場上頑強與不妥協的代價是巨大的,不僅降低了當地消費者的信任度,而且失去眾多市場份額。 
  事件初期,兩家可樂公司採取的策略與程序是調查事件確立態度,這相當於沿用了西方風險管理教科書的條條框框。即先花費漫長的時間去檢測、調查產品的含量是否超標,這在西方應該是無可厚非的,但放在印度,就忽略了印度的國情。 
  可口可樂和百事可樂希望這場危機能在調查事件後再給消費者一個說法,希望被當地消費者淡忘或者淡化,因此採取緘默政策。 
  印度公關專家塞特說:「在美國和其他西方國家,沉默是保持尊嚴的一種方法。但在這裡,人們都把沉默視為有罪。你必須捲起袖子,上街抗爭。可口可樂和百事可樂不瞭解這一點。」 
  有一個細節值得關注,政府衛生部門還未對軟飲料中殺蟲劑含量進行調查,媒體報道一出印度境內便群情激憤(在媒體的巨大影響力、崇高話語權與非理性問題上,與中國的環境頗有相似之處)。在印度北方邦瓦拉納西,非政府組織人民通訊社9月3日組織了抗議示威。事態向擴大化發展,大部分地區處於停止銷售的局面。 
  綜上所述,兩大可樂巨頭如果在第一時間發出聲明,對消費者產生的疑慮和不安表示歉意,然後再著手調查軟飲料中殺蟲劑含量,就完全不至於激化矛盾,到了難以收拾的程度。撇開非市場因素,某種意義上,可樂巨頭先著手調查軟飲料中殺蟲劑含量,對消費者的疑慮保持沉默是導致危機管理失敗的直接原因。 
  而根本原因則在於,文化和環境的差異沒有被納入綜合的考慮。西方的管理,無論多麼經典、多麼百試不爽,也不可能照搬到東方世界,畢竟全球化尚未使東西方文化完全趨同,本土有自己的國情。危機管理在世界範圍內並不存在一個統一的標準,危機發生地的基本情況永遠是應對措施中最重要的一環。中國式危機管理與外國危機管理有質的區別: 
  外國的危機管理更多的可以稱得上理性,而在中國則是情緒化的,原因可能是多方面的,諸如媒體有崇高的話語權、壟斷的話語權、狹窄的報道線路與空間;消費者非理性,缺乏自主判斷的能力;地方風俗習慣的迥然不同,導致金科玉律失效。 
  話說回來,導致金科玉律誕生的時候,專家講話的時候,還不是今天的網絡無所不在、無所不能的時代。所以,產生金科玉律的環境變了,其定律失效也就不奇怪了! 
  危機處理——系統工程 
  誠然,危機處理需要及時而有針對性的措施,但不是一個頭痛醫頭腳痛醫腳的簡單問題,而是一個絕對的系統工程,雖然在這個系統中可能因具體情況而對某個方面有所側重(當然這也是必須的)。 
  從橫向上,危機處理包括與政府部門、媒體、消費者相處調和的三位一體的內容;在縱向上,則包括危機前的預警、危機時的應對,以及危機過後的回顧總結等一系列的過程。以下擬對前者略作分析。 
  在芬達、美年達等軟飲料致癌消息公佈後,雖然兩大可樂巨頭迅速作出了回應,但這樣的自我辯解顯然並不足以令其消除危機,倒是隨後中國飲料協會、國家質檢總局的聲明卻成為真正的轉折點:它們通過檢測聲稱苯含量在安全範圍內,不會對人體健康造成威脅。由此,警報信號得以解除。 
  如果說這是與政府部門溝通的正面教材的話,那麼嚴介和的倒掉,則是與媒體關係的負面教材。面對南京中院對嚴介和起訴一事,我們不但沒有看到太平洋建設集團或者嚴介和本人對公眾及時澄清,也沒有看到公司在準備積極的策略性回應,以致直到「九家銀行逼債」之言蜂起,公司才不緊不慢出來「闢謠」,但為時晚矣。 
  嚴後來探討太平洋建設的危機處理能力時,提到自從他辭去太平洋建設集團的董事局主席職位後,公司與媒體的溝通渠道基本只剩下他自己的一部手機。他的失敗,敗於與媒體的周旋上,歸根結底,敗於自身。 
  請注意,無論是誠信問題,還是其他嚴重的品牌危機,積累久了,其危害性不亞於產品質量危機! 
  而SK-II,雖然在整個應對過程中它是過於的消極被動,但它的致命傷卻在於消費者關係,一味的辯解,為消費者退貨設置障礙……雖然僅僅不到兩個月,SK-II恢復了在華銷售,但是否意味著寶潔又重新拿回了中國這樣一個利潤似乎永遠取之不盡、所有商家都虎視眈眈的市場呢?是否因為這個結果是他們想像中的理所當然而就此表明危機已然遠去了呢? 
  以上三者,或成功或失敗,但它們的經歷並不是沒有借鑒意義的,我們不難得出一個結論:對於危機處理這一系統工程,政府部門、媒體、消費者是有機聯繫的整體,任何旨在以一個突破口為目標的單方面的措施,想要收穫全面的成功,是不現實的。 
  瓶頸如何在來年打破 
  既然每年都不可避免地出現數不勝數的危機事件,既然事件的出現無法預測、難以預防,那麼任何祈求災難不要降臨在自己身上的幻想無疑都是不現實的。既然無可選擇,既然沒法逃避,與其退縮祈福,不如勇而面對,為這樣時刻的到來提前作好準備。 
  在今天的中國,阻礙危機管理市場咨詢的是觀念:企業在前期鮮有投入,甚至不願投入。站在企業的角度,如同一個常人,在身體無恙的時候是不願意掏腰包的,也想不起來去學習如何應對。 
  而企業一旦遇到危機,臨時請來的顧問對信息掌握不全面,對企業情況不瞭解,對問題解決就會非常棘手,對企業來說加大了風險。並且,在危機發生後,企業與顧問雙方之間缺乏信任與瞭解,往往需要花費時間來回討論合同價格、合作方式等問題,這是在嚴重浪費企業的生命,是在浪費危機處理的最佳時間。 
  生於憂患,死於安樂。企業應做的,就是前期投入,在預警時就開始合作。否則,面對危機時常常手忙腳亂!   
  第十三章 國外危機應對案例參考(1)   
  案例1:1993年百事可樂「注射器騙局事件」危機公關背景:1993年6月10日西雅圖一家電視台報道說當地一對夫婦在一罐百事可樂裡發現了一支注射器。第二天,臨近地區的一位婦女也聲稱在一罐無糖百事可樂中發現了一支皮下注射器的針頭。很快,這兩起百事可樂事件經由美聯社開始在全國範圍內廣泛報道,引起極大震撼。 
  美國FDA因此發佈了一個地區性提議,呼籲消費者先把百事可樂倒到玻璃瓶裡再喝。公眾和司法部門的集中監督,百事可樂中可能含有有毒注射器的可怕形象,以及整個事件可能對7月4日假日銷售高峰的影響,使百事可樂公司的商標和聲譽受到了前所未有的挑戰。由於生產廠家沒能為這一系列奇怪事件提供合理的解釋,食品發展協會提議「無收回過程」。但是媒體對這一提議感到陌生,他們堅持報道「受害者」的申述,並要求百事可樂公司作出解釋。 
  企業應對:百事可樂公司迅速成立一支危機管理小組,由總裁兼CEO Craig Weatherup直接領導。但公司在評估兩起事件之間的關聯度、全面檢查西雅圖工廠的同時,在公眾面前卻堅持自己的無辜立場。百事公司處理問題的這種態度和處理手法遭到眾多危機專家的指責。一位傳播領域的教授甚至警告說:「他們太低估謠言之間相互作用的潛在破壞力了!」 
  6月13日,FDA局長David A. Kessler警告華盛頓、俄勒岡、阿拉斯加、夏威夷以及關島地區的消費者要「仔細檢查無糖百事可樂罐是否有破壞痕跡,並將飲料倒入杯子後再飲用。」 
  隨著各方批評的加劇以及同類案件的增加,百事可樂公司依然堅持自己的立場。儘管有評論家不斷催促該公司召回所有產品,公司仍然堅持他們的灌裝技術絕對安全可靠。公司向消費者保證,「我們有99%的把握,確信任何人都不可能打開飲料罐,然後再完好無損地重新封裝好。」此外,因為「那兩起事件並沒有對當事人和大眾的健康造成任何損害」,公司促請它的灌裝廠商和總經理不要將飲料從商店貨架上撤掉。 
  6月14日,百事可樂公司對灌裝廠商和總經理發佈了一份「消費者咨詢內部說明書」,介紹了對之前幾起指控事件的初步調查結果:1.之前發現的注射器是糖尿病注射胰島素專用。我們的生產車間從來沒有這些東西;2.所有百事可樂罐都採用了新包裝,從來沒有重複利用或重新加灌。生產過程中有兩道外觀檢查程序:第一道是在加注飲料之前,第二道是瓶罐在加注生產線過程中。然後這些瓶罐才會被封蓋。 
  百事可樂的有力推斷基於以下兩點:首先,以灌裝生產線的速度和安全程度基本上不可能有任何外來物體進入未開啟過的飲料罐的情況;第二,之前消費者發現的物體不是在工廠內被放進罐裡的。 
  6月14日,從路易斯安那到紐約,從密蘇蘇裡到俄亥俄州,從費城到南加利福尼亞,全國很多地方都出現了同類百事可樂飲料污染情況的報道。雪上加霜的是,百事可樂還陷入了一場從未經歷過的媒體風暴:「一個陷於驚恐的公司正在為自己的名譽而戰」——《紐約郵報 》「FDA告誡無糖百事飲料消費者」——美聯社「無糖百事飲料消費者被警告小心垃圾」——《今日美國》「無糖百事沒有任何召回計劃」——《紐約時報》一時間,百事飲料污染事件的報道佔據了所有全國性媒體,並連續三天成為晚間新聞和網絡早間節目的主角。全國各地的地方新聞則將他們的鏡頭對準當地的百事灌裝廠。公司總裁和6人公關小組一天要回答處理近百個質詢請求。公司陷入一場注射器污染的噩夢之中。 
  直至6月15日晚,百事可樂公司取得第一個突破。一位中賓西法尼亞的男子因為謊報自己在百事飲料中發現了一支注射器而被捕。 
  借第一次拘捕行動的出現,百事可樂開始反擊。 
  媒介策略: 
  百事可樂的媒介策略集中於一點:電視。百事可樂認為傳統平面媒體的作用有限,於是公司傳播主管決定舉辦一個巨大的新聞發佈會:通過衛星畫面向全國電子媒體提供信息以表明百事可樂在這一污染事件中的立場。 
  第一條視頻新聞稿(VNR)介紹的畫面是公司正在運作的高速灌裝生產線,由一位工廠經理做畫外音解說,突出介紹生產過程高速、安全、流暢的特點,發生產品污染的可能性微乎其微。該新聞稿的目的就是要說明灌裝過程是安全的。這條VNR在全美178個地區的399家電視台播放,收看人數高達1.87億(高於同年超級杯比賽的收看人數)。 
  第二條VNR拍攝的是公司總裁Weatherup以及另外一組生產鏡頭,以介紹謊報百事可樂飲料污染的第一次拘捕行動為要點:1)不同城市間對無糖百事可樂罐中發現注射器的指控相互沒有任何關聯;2)污染行為有在飲料罐被打開後發生的可能;3)軟飲罐是食品類產品中最安全的包裝形式之一;4)沒有召回產品的必要。這支錄影帶在136個地區的238家電視台播放,觀看人數為7000萬。 
  第三條VNR以總裁Weatherup口述的形式,播放了一家便利店的監視攝像頭拍下來的一名婦女正往一瓶打開了的無糖百事可樂罐中塞注射器的畫面。Weatherup在VNR中對消費者的支持表示感謝,又宣佈了幾宗新的謊報拘捕行動,並再次明確表明百事可樂公司沒有召回產品的決定。這條便利店的監視畫面在159個地區的325家電視台播出,有9500萬人觀看,真正扭轉了百事可樂公司的「驚恐」形象。 
  除了衛星播放VNR,百事可樂公司媒介反擊戰還包括安排公司總裁和一位產品安全專家在所有能夠排入日程的「脫口秀」節目中亮相,其中包括ABC的Nightline,CNN的Larry King Live,等等。 
  政府關係: 
  與此同時,百事可樂公司還與FDA及Kessler局長密切合作。與其他消費品廠商對監管機構持對立態度不同,百事可樂公司對FDA的調查全面合作。 
  實際上,正是FDA犯罪調查辦公室(OCI)對中賓西法尼亞男子的謊報事件進行了通報,令案件取得突破。FDA除了對西北太平洋地區的消費者發出警告之外,Kessler局長也表示,這起污染事件存在惡意破壞的可能。後來,Kessler先生還與總裁Weatherup一道亮相Nightline節目,並前所未有地宣佈「市場已經恢復平靜……產品沒有召回的必要」。 
  6月17日,Kessler局長在華盛頓特區舉行發佈會,明確將這起事件定性為「騙局」,是「具有誤導作用的個人行為,媒體為吸引注意力的誇大報道,並引發大量惡意模仿行為」的結果。 
  6月21日,百事可樂公司總裁Weatherup致信總統克林頓,感謝Kessler局長的「出色工作」以及FDA「在揭穿這場污染產品騙局中的出色表現」。 
  僱員關係: 
  在僱員關係上,包括對公司內部職員和灌裝廠商,百事可樂公司都採取了一種開放的信息披露政策,即在第一時間向大家全面披露事件最新進展。 
  公司的消費者顧問每天至少一次,危機時期則是每天二至三次趕赴公司400家灌裝現場,向廠商和總經理介紹事件的最新進展、媒體報道、政府舉措,以及公司的響應情況。 
  此外,顧問們還向工廠經理就如何根據《產品污染處理指南》與自己的僱員和消費者溝通等問題提供建議。危機發生期間,公司總裁Weatherup也定期以個人名義致信給灌裝廠商和總經理,確保他們掌握事件最新動態。當獲得便利店的監視錄像帶後,Weatherup先生連夜將該錄像帶和Kessler局長的新聞發佈會的視頻錄像寄給所有百事灌裝廠商,並建議他們「將這些信息和消費者共享」。 
  6月18日,也就是百事可樂的聲譽和產品遭受嚴重挑戰的一個星期後,百事可樂公司借助一則全國性的廣告宣佈自己的勝利:百事可樂公司高興地宣佈……一切正常。 
  不過最讓百事可樂公司高興的是,在FDA/OCI逮捕了55位與這起事件相關的犯罪嫌疑人之後,公司不僅毫髮無傷地走過了媒體風暴,維護了自己的聲譽,公司的銷售額更令人驚喜。根據總裁Weatherup的報告,雖然在危機最高峰時公司銷售額下降了3%,損失約3000萬美元,但七、八月百事可樂的銷售額提高了7%,創造了五年來最佳銷售記錄。 
  結果評估:注射器事件發生7天後就終止了。雖然這次危機花費了百事可樂公司2500萬美元,但在夏季中旬其銷售額迅速反彈,創下了同季度5年來的最高銷售記錄,比上個夏季增加了7%的銷售額。不管是在收銀台前還是在危機事件期間和結束後的態度和意識調查中,消費者都表現出了對百事及其產品的信任。在危機高峰期時94%的消費者認為百事可樂公司對危機事件的處理很負責任;75%的人說由於公司處理危機事件所表現出來的態度和方式,他們對百事產品多了一份好感。媒體鏈接(百事公司的VNR衛星傳送服務)的跟蹤報道表明,自百事在危機後發送了第一個VNR以來,媒體鏈接轉送的VNR使用率達到了最高。百事公司的4個VNR共覆蓋了5億受眾。從效果上講,百事公司的危機反應被認為是一次前所未有的成功的與FDA的合作。給百事公司的上千個電話和幾百封信裡,消費者都表示了他們的支持。全國的社論也不再瘋狂炒作這次危機。美國眾議院把百事公司列入了《國會記錄》,稱讚其在結束全國恐懼風潮中採取的迅速有效的措施。 
  案例2:www.wolfcamera.com 訴訟危機事件背景:wwww.wolfcamera.com是北美一家知名的網上銷售照相機及攝影器材的商店。2001年6月21日Wolf Camera 根據美國破產法第11章的內容提起關於重組的訴訟。起訴一個星期前,他們僱用了某公關公司為公司關於此次訴訟的內部和外部傳播提供策略支持。公關公司與Wolf Camera公司的高級管理人員查克·沃爾夫以及整個法律顧問團隊一起商定了有關這次聲明的傳播步驟。 
  項目策略:公關公司與Wolf Camera公司一起制定了一個包括四點核心內容的策略:實話實說,顧客仍然是上帝,優先的事情優先辦,時間會證明一切。這個核心的方法使得項目組的每一位成員都以同樣的節奏和同樣的目標進行工作。這可以從Wolf Camera公司的新聞發言人的講話、密集的廣播覆蓋、開通專門解答顧客問題的熱線,以及在訴訟被受理的當天在當地知名媒體上發表的一封致全體顧客的公開信中體現出來。 
  結果評估:在最初的兩天中,聲明在媒體上的報道率相當之高:在聲明發表的頭兩天裡,共接到來自媒體的詢問電話100多個。每一篇報道中都包含了關鍵信息,公關公司為媒體提供了統一的稿件。查克·沃爾夫接受了亞特蘭大所有的電視台的訪問,這次傳播的效果是相當積極的。一些報紙表揚了Wolf Camera公司發表聲明的方式和對訴訟的原因的誠實的解釋。 
  案例3:埃克森公司瓦爾迪茲號油輪洩漏危機事件背景:1989年,埃克森公司的瓦爾迪茲號油輪在去往加利福尼亞的途中,要停靠位於阿拉斯加的威廉王子海峽。儘管當時的天氣和海洋狀況都非常的好,布萊珊瑚礁也被清楚地標記在了地圖上面,油輪卻觸礁擱淺,並開始洩漏原油,126萬桶原油流入了周圍海域。 
  碰撞發生之際,負責掌舵的三副還不知道油輪已經進入了這片水域。這次事件的原因是船長和很多的船員都喝醉了酒。 
  公司的應對措施:對於很多的觀察家來說,埃克森公司的反應實在是太微不足道,也太遲了。制止原油洩漏的措施過了很久才開始。甚至,埃克森公司完全拒絕有效公開地與外界溝通此次事件。埃克森公司的主席勞倫斯·洛爾對媒體相當地懷疑,因此而採取了這樣的行為。 
  危機發生之後,很快世界範圍的媒體都開始進行密集的報道。公司的一位發言人想通過介紹公司的處理程序來覆蓋掉有關危機的處理,但是這種方式很快就完全失敗了。當有電視記者希望採訪洛爾的時候,洛爾還繼續推托自己沒有時間來接受採訪。 
  與此同時,地面上的工作進展仍然非常緩慢。已經有24萬桶原油洩漏了,而船上還有10萬桶的原油。在危機發生的頭兩天良好的天氣狀況下,埃克森公司幾乎沒有採取任何措施來阻止原油的洩漏。洩漏污染了周圍12平方海裡的水面。之後,天氣狀況變得非常糟糕,使得阻止原油洩漏的工作基本上變得不可能了。 
  瓦爾迪茲市的市長約翰·戴文斯評論說,埃克森公司對危機的不恰當反應出賣了公眾的利益,他們的反應完全與他們要快速制止這次危機的承諾相反。 
  終於,洛爾屈尊接受了電視訪問。他的訪問被現場直播,他被問到關於最近的清理計劃。但是他根本沒有回答這些,而是強調說一個主席的工作並不是讀這些報道。就這一次的採訪,他被世界範圍的媒體所批評。埃克森公司大難臨頭了。 
  埃克森公司兩個重大的失誤——原油洩漏和環境污染以及公司糟糕的對外溝通——所帶來的後果相當嚴重。洩露的原油價值和清理污染的費用共計70億美金。並且由於沒有責任感,埃克森公司被處以美國有史以來對一家公司所開出的最高罰金——50億美金。 
  事實上,這次危機事件對於公司的聲譽的破壞是更加嚴重、更加難以恢復的。埃克森公司丟失了市場份額,從世界上最大的石油公司滑落成為世界第三大石油公司。「埃克森公司的瓦爾迪茲號」成為了形容企業傲慢自大和遭受損失的代名詞。 
  結果評估: 
  埃克森公司處理危機失敗的原因在於:公司沒有表明他們具有有效的處理危機的系統,特別是無法證明在危機發生時,他們是有快速處理危機的能力的;他們根本就沒有表現出公司將採取措施確保不再發生同樣問題的態度;他們表現得對這場危機漠不關心,對於環境被破壞反應冷漠。 
  接受危機是不可避免的事實,要有針對性地早作準備;試驗並修正公司的危機管理計劃;當不可抗力發生時,迅速負起責任。 
  CEO必須決定該說什麼,決定怎樣做才有效,在做表面文章和採取實際行動之間、在感知和現實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責,讓公眾知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。而埃克森公司的主席顯然沒有做到。 
  案例4:日本雪印公司危機 
  事件背景: 
  日本雪印乳業公司在業界是一家聲譽卓著、信用可靠的公司,其產品行銷世界各地。2000年度《財富》排名中,雪印乳業排在 
  世界500強的第430位,年營業收入達120億美元。但在2000年日本雪印乳業公司發生的日本歷史上最嚴重的食物中毒事件,使得公司飽受爭議,在經濟和公司形象上都遭受了極大的損失。 
  2000年6月27日,大阪市的急救站和保健所突然接到許多消費者打來的求助電話。大阪等關西地區的眾多消費者,由於飲用了雪印牛奶,相繼出現了嘔吐以及腹瀉症狀。6月27日到7月初,僅十幾天的時間,就有10682人因飲用雪印牌低 
  脂肪牛奶而食物中毒,其中155人住進 
  醫院。 
  事件發生後,大阪市政府高度重視。大阪府立公眾衛生研究所的工作人員專門到當地患者家中,收集了30盒喝剩的雪印牌低脂肪牛奶進行化驗,發現其中含有黃色葡萄球菌。大阪市政府於7月2日勒令雪印乳業公司大阪工廠無限期停產,並要求該工廠自覺回收市場上所有由它加工和生產的食品。大阪工廠一年的營業額為200億日元,它的停業給雪印公司帶來重大損失。另外,各地的超市和便利店也紛紛將雪印公司加工的奶製品撤櫃。 
  危機經過: 
  對於雪印公司來說,這次危機事件,如果妥善處理,是完全有可能轉危為安的。 
  但是,雪印公司不僅沒有對客戶進行詳細的解釋和說明,更沒有及時地把真實情況通過媒體轉達給消費者。這種敷衍了事的態度引起社會各界人士的不滿。危機發生的第二天是雪印公司召開定期股東大會的日子。本來這是個解決中毒事件的大好時機,但是他們卻掉以輕心,錯誤地分析了形勢,並沒有給予足夠的關注,也就談不上採取什麼有力的措施去解決問題了。 
  雪印公司唯一採取的行動就是從大阪牛奶加工廠尋找造成食物中毒的原因,但並沒有在全國範圍內開展調查工作。公司傲慢的行為激起了受害者的強烈不滿和媒體的譴責。無奈之下,公司成立了百人規模的「顧客安置中心」,開始處理善後事宜。 
  雖然事件逐漸平息,但「雪印」這個苦心經營了幾十年的品牌已經失去消費者的信任,拱手將行業龍頭地位讓給了明治乳業。 
  對一家成熟的知名企業而言,「同樣的錯誤是永遠不能犯第二次的」。作為世界500強之一的雪印乳業本應該吸取教訓,總結經驗,以避免此類事情的再次發生。但遺憾的是,2001年6月中旬,雪印乳業再次出現食品質量問題。據媒體報道,「雪印咖啡」味道淡,並有消毒水的味道。在對產品進行檢查和分析後初步認定,飲料出現異味是由於消毒生產線專用的氯酸水混入到飲料中。雖然氯酸水飲用後不會影響身體健康,但其影響十分惡劣。 
  2002年1月,日本兵庫縣一家食品儲藏公司揭露,日本雪印食品公司使用國產牛肉包裝盒對 
  澳大利亞進口牛肉進行了重新包裝,產地被換成日本,生產日期則變成了根本不存在的日期。經過重新包裝的「國產牛肉」立即出售給有關團體。這次食品醜聞與瘋牛病有關。2001年9月日本發現第一例瘋牛病後,立即實行牛肉檢查制度,委託農業團體收購此前被屠宰銷售的所有日本產牛肉。這些牛肉經過檢查後被全部燒燬。雪印公司就是鑽了政府的空子,將進口牛肉偽裝成國產肉出售,以此來清除庫存和增加收入。 
  面對接二連三的醜聞,雪印公司再高明的危機公關都於事無補了。雪印食品再曝醜聞嚴重影響了雪印品牌的聲譽。許多消費者要求嚴懲雪印食品的行為,全國各地主要大商場紛紛把雪印食品的肉製品撤下貨架。 
  偽造牛肉產地、欺騙消費者的雪印公司最終砸了自己的牌子。2002年2月22日,雪印公司召開記者發佈會,宣佈放棄公司重建計劃,並會在4月底之前徹底關張。 
  結果評估: 
  雪印公司對危機事件的最初反應導致了他們的失敗——他們的反應太慢,沒有迅速地召回所有的產品,也沒有和公眾進行溝通。當雪印公司開始與外界進行溝通的時候,他們過於重視在經濟方面的表現,而沒有關注消費了他們產品的受害者。 
  首先,雪印公司的反應速度不夠快;它本應該更快地收集事實,並且有所行動——既要迅速召回全部的產品,也要和媒體與公眾進行溝通。但當事件發生三天之後,在媒體刊發了眾多的報道和公眾健康中心要求他們召回產品之後,雪印公司才有所行動。 
  其次,雪印公司沒有設立專門的處理危機的機構,他們沒有獲取信息的方法,也沒有高級的管理方式。因此,當公司的管理者被迫面對媒體的時候,他們毫無準備也沒有掌握全部的事實。 
  他們最大的錯誤在於試圖要覆蓋掉不利的報道。一旦發生了這樣的情況,所有的事實最終都將被發現,公司自己越早越自動地提出,才是解決問題的唯一出路。雪印公司在這方面的不情願意味著不僅僅是消費者擔心產品不安全,他們自己也不相信公司能證明是其他的原因造成的這次危機。 
  公司所需要傳達的信息應該是,它已經吸取了教訓,並且準備繼續前進。 
  案例5:歐德瓦拉公司大腸桿菌危機 
  事件背景: 
  歐德瓦拉公司是一家有著20年歷史的健康果汁飲料公司。公司成立之初,正是Greg Steltenpohl, Gerry Percy和 Bonnie Bassett開始用價值200美元的果汁機搾新鮮橙汁的年代。歐德瓦拉公司增長迅速,年均營業額增長率為30%,市值達到9000萬美元。公司憑借強大的客戶忠誠度創造了一個強勢的品牌。 
  1996年10月20日,事情發生了改變。華盛頓州健康署的官員們通知公司,他們發現幾起0157:H7型大腸桿菌中毒事件與歐德瓦拉公司生產的一種 
  蘋果汁飲料有關。 
  這種關聯關係在11月5日得到了確認。在危機發生的過程中,美國西部地區和加拿大共有一名兒童在引用了果汁之後死亡及六十多人生病。歐德瓦拉銷售額直降90%,歐德瓦拉的股價下跌34%。20多名顧客起訴了公司,公司看起來就要倒閉了。 
  危機處理過程: 
  歐德瓦拉公司的反應非常迅速。儘管在事件剛剛發生的時候,他們首先注意到這個關聯的關係並不是非常確定。歐德瓦拉公司的CEO斯蒂芬·威廉姆森發出了對全部包含蘋果汁和胡蘿蔔汁的產品的召回決定。這次召回涉及7個州的4600多家零售商。公司內部成立了專門的項目小組,48小時內共計召回了價值650萬美金的產品。 
  歐德瓦拉公司完全沒有迴避自己的責任。在所有的媒體採訪中,威廉姆森表達了對所有受害者的同情和歉意,並承諾公司會支付所有的醫療費用。這一點,再加上前面迅速的召回,公司竭盡自己所能的做法使消費者感到滿意。 
  內部的溝通很關鍵:威廉姆森定期根據每天情況的發展,在公司範圍內召開電話會議,給員工們問問題的機會,並使他們能獲得最新的消息。這種定期舉行電話會議的方法被證明是非常受歡迎的,並且這種方法使公司從危機中解脫了出來。 
  外部的溝通也很重要。危機發生的24小時之內,歐德瓦拉公司建立了一個官方的網站(公司的第一家網站)。這個網站在48小時內的點擊就達到了2萬多次。公司通過電視和直接在網頁上刊登廣告的方式與輿論進行溝通。他們使用所有的嘗試來提供及時的和正確的信息。 
  下一步是找出污染物的原因。公司從前的製作方法是建立在未經高溫處理的新鮮果汁的基礎之上的,因為只有沒有經過防腐處理的果汁的味道才是最可口的。歐德瓦拉公司很快就發現這種方法不正確。公司迅速引入了一種叫做「瞬間高溫防腐處理」的新生產過程,這種生產方法既可以保證完全去除大腸桿菌,也可以保證果汁的美味可口。 
  危機發生的幾個月之內,公司已經重新成為了一些專家口中的「果汁生產行業中最全面的質量控制和安全系統」中的一員。12月5日,公司撤銷了 
  蘋果汁的生產。 
  威廉姆森關於公司如何找到解決問題的方法的話很有教育意義。「我們當時沒有忽視危機管理過程,因此我完全遵循了我們的聲明和我們企業的核心價值觀——誠實、正直和包容。我們最關心的問題是那些喝我們生產的果汁的顧客們的安全和健康。」 
  歐德瓦拉恢復得相當迅速。許多對它的美好祝願和信任使得公司生存了下來。銷售額再次迅速回升。 
  歐德瓦拉公司正是因為做了應當做的事情,才贏得了這一切。例如,在最困難的那些日子裡,公司拒絕解雇任何一名負責貨運的員工。他們被送去進行客戶關係維護——這種處理方法不僅贏得了員工們的忠誠,也維護了公司與客戶之間的關係。 
  甚至連此次危機中最悲傷的受害人也投給了歐德瓦拉公司信任票。那個死去的女孩的父親說,「我不想責備這家公司,因為他們已經做了能做的一切。」 
  公司付出了巨大的代價。歐德瓦拉公司由於出售被污染的蘋果汁而被罰款150萬美元——這是美國食品藥品管理協會開出的有史以來最大的一張罰單。 
  結果評估: 
  所有在這次危機中與歐德瓦拉公司有過接觸的人都有這樣的感受,這是一個由普通人組成的團體,他們造成了一起中毒事件,並以遭受巨大的損失而告終。公司有價值的公開講話贏得了顧客——當危機發生時,公司一直堅持誠實,開誠佈公和承擔責任,這種做法使得公司順利渡過了這一次的難關。 
  也有一些人由於這樣那樣的原因而拒絕再次相信歐德瓦拉公司,但是即使是他們也不得不承認,作為一次危機管理的事件,歐德瓦拉公司成為了很少有人能做到的最佳的案例之一。 
  案例6:阿拉斯加航空公司261航班墜毀事件 
  事件經過: 
  這是一個即使是最老道的公共關係專家聽到都會忍不住顫抖的電話。阿拉斯加航空公司261航班遇到了麻煩。努力使飛機保持穩定飛行在南加利福尼亞上空的飛行員,正在匯報他們遇到的問題。 
  不到兩個小時後,2001年1月31日大約在下午4點36分,一聲警報響起,證實了261航班已經從雷達屏幕上消失,它已經從17,900英尺的高度上墜落到位於洛杉磯市西北方向的聖巴巴拉海峽。 
  對於阿拉斯加航空公司公關部門的副主席盧·堪瑟米來說,是時候組織一個臨時的但已經作好充分準備的由三位專業人員和一位外部顧問組成的團隊了。 
  航空公司的第一份公開聲明是在墜毀事件發生後的56分鐘發出的。這份由四句話組成的聲明,包括了當時阿拉斯加航空公司所知道的全部內容:沿途經過波多黎各和 
  墨西哥開往美國舊金山的261航班,在繼續它飛往西雅圖的飛行時,在加州穆古海軍基地以西20里的位置從雷達上消失。航空公司說美國海岸警衛隊已經出發去現場了。航空公司也承諾詳細的情形會在公司的網站www.alaskaair.com 上公佈。 
  大約在下午6點45分,阿拉斯加航空公司發佈了「二號事故公告」,確認了飛機墜毀,並指明這架 
  波音MD-83上載有80名乘客和5名機組人員。 
  航空公司承諾會盡快公佈飛機上的乘客名單,並向記者和各方關切的人士公佈了一個新的熱線電話1-800-553-XXXX。 
  接下來,航空公司公佈了一份關於261航班的文件。上面詳細記錄了出事飛機的各種信息以及它的維修歷史。到這個時候,情況已經很明顯了,是水平尾翼的故障導致飛行員無法控制飛機的水平飛行。 
  堪瑟米與阿拉斯加航空公司的主席、CEO約翰·F·凱勒一聽到事故的細節就出發到了洛杉磯國際機場。當他們還在飛機上的時候,阿拉斯加航空公司在晚上9點20分公佈了飛機上的乘客不是80人,而是83人。 
  凱勒和堪瑟米在晚上11點到達了洛杉磯,他們一抵達就召集了第一次新聞發佈會,把問題集中在他們可以肯定的事情上。在接下來的幾天裡,阿拉斯加航空公司持續地通過發言人或者電話直播來發佈信息。在事故發生後的兩周時間裡,航空公司共發佈了26條新聞公告。 
  阿拉斯加航空公司也密集地使用了網絡。查克·泰勒——西雅圖時報的航空版記者,揭示出了這種策略,「從未有過航空公司像阿拉斯加航空公司這樣使用過互聯網」。鹽湖城論壇的金·麥克丹尼爾對她在網站上面找到的航空公司及時提供的信息發表了長篇的評論。她寫道:「網站的首頁上有一篇很簡單但是很長的由公司主席寫的信。這很專業但也很富有同情心。不像那些從法律部門聽到的信息——小心選詞以避免責任——它看起來是發自真心的。」 
  麥克丹尼爾繼續寫道:「……我本來以為剩下的內容會是類似『即將補充』的字眼兒,或者是稀疏的信息。但是我錯了。上面有一些公司已經發佈的關於事故的信息,還有回溯近30年的安全報道、一個24小時的聯繫電話,甚至還有一個與墜毀的飛機同型的飛機照片……我很吃驚,不是因為這個公司手上有這些信息(他們當然會有),而是因為他們居然在事故發生兩個小時之後就出現在了網站上面。」 
  泰勒和《西雅圖時報》的其他三名記者,加上一名攝影師,立即出發去了現場。在這個星期的週末,第5名記者加入了他們。一周後,兩名時報的記者仍然留在南加州,而泰勒則把他的注意力集中在了華盛頓,因為國家交通安全部的調查取得了突破。 
  泰勒對於阿拉斯加航空公司對困難環境的處理表示讚賞。「他們反應非常迅速,比其他大多數的航空公司做得都要好。」他說,「他們沒有實質性的錯誤,他們積極反駁所有的不利的新聞,但是我們不能因此而責備他們。」 
  《西雅圖》時報刊登了關於這次危機事件的最具有挑戰性的報道。根據可靠的信息來源,時報報道說墜毀的飛機在當天早一些時候就發生了一些機械方面的問題。時報認為這篇報道得到NTSB的證實,但是後者說根本不是那麼一回事。時報在2月1日刊登了這篇報道,然後在第二天意識到自己犯了錯誤之後,刊登了整版的澄清公告和道歉聲明。 
  總結評估: 
  快速真實的信息——身處在這樣一個沒有「小事故」的行業裡,阿拉斯加航空公司很可能為成倍增長的股東們準備了一系列大量有用的信息。堪瑟米不知道有多少家媒體在質疑他的危機處理團隊。「應該是數以百計,但是沒有人數過,」他說,「使這個數字下降的原因是我們有一個非常有效的網站。」正如麥克丹尼爾寫的那樣,「當嚴峻的形勢是一家公司所從未曾經歷過的時候,阿拉斯加航空公司樹立了一個如何準備和如何全面使用網站的榜樣。即使沒有合適的信息,但是正確易懂的信息也能夠幫助公司自身和每一個涉及其中的人」。 
  高層領導直接管理——用泰勒的話,「凱勒做得非常好。他親自參與到事件的處理過程中來,並花了大量的時間跟遇難者的家屬在一起。他也參加了一些重要的新聞發佈會」。 
  有實質性的行動——阿拉斯加航空公司採取了幾個步驟來表明它意識到了公眾對於安全問題的關心。阿拉斯加航空公司派出了400多名員工去幫助遇難者的家人和朋友。這些受過專門訓練的員工幫助他們安排交通、行李運輸和一些在這種情況下他們所能提供的服務。阿拉斯加航空公司是如此的努力,它讓自己的律師們去幫助那些悲痛欲絕的家庭和人們。 
  阿拉斯加航空公司對於自己員工的家庭也很關注。除了5名機組人員,在飛機上的83名乘客中有30名是公司的員工或家屬,他們正在「享受」公司為自己的員工和家屬提供的免費旅行。阿拉斯加航空公司於2月12日在西雅圖為自己的員工和家屬舉行了一個私人的紀念儀式。 
  阿拉斯加航空公司也讓261航班「退休」了,他們說今後不會再有航班使用這個編號。因為這是在發生大的空難事件之後的慣例,阿拉斯加航空公司記得要這樣做,並且告訴了大股東們為什麼要這麼做。 
  3月24日,凱勒宣佈成立一個外部的獨立檢查組,來對阿拉斯加航空公司的所有航班進行全面的檢查。兩周的時間之內,這個檢查組的人數達到了9個,並且他們在商業、政府和軍事航空方面的平均工作經驗是40年。 
  沒有任何組織在危機中的表現是完美的。阿拉斯加航空公司由於他們對複雜而又驚心的形勢的妥善處理,而樹立了一個良好的榜樣。他們很可能已經為其他的航空公司和行業設立了一個新的處理危機事件的標準。   
  附錄:(1)   
  召回公告文本實例 
  一、IBM全球召回55.3萬塊筆記本電源 有失火等隱患 
  http://tech.tom.com 2004年09月03日 
  TOM科技訊 北京時間9月2日消息 IBM週四稱,公司正在全球範圍內召回已售出的約55.3萬塊56瓦直流電電源適配器,據悉,這種電源適配器會出現過熱、失火或漏電危險。 
  目前,IBM並不認為該款電源適配器會造成人員傷害,不過該公司已經至少收到了6份關於該款電源適配器過熱的報告。美國消費者產品安全委員會稱,這種適配器會損壞電路板。 
  該款電源適配器大多配備於IBM的ThinkPad i系列、390和240系列以及S系列筆記本。IBM筆記本有三個凹針,其中一端與電源線相連接,並在標籤上注有IBM的標識和02K6549編號。 
  在召回的電源適配器中,有約22.5萬台筆記本為在美國出售的ThinkPad系列,從1999年1月到2000年8月,IBM通過官方網站、郵購業務、電話訂購和分銷商的形式銷售ThinkPad系列筆記本,這種電源適配器也可以單獨購買,其價格為55美元左右。 
  IBM稱在上述期間,將此種攜帶了電源適配器的筆記本在亞太地區發售,日本不在此列。 
  二、索尼數碼相機召回公告 
  經過與索尼北京維修中心多次協商,現將涉及索尼問題相機的召回及退款方法說明如下: 
  一、涉及索尼問題相機的型號:H1、L1、P200、W5、W7、S90總共六款型號(如有變更,恕不另行通知,並以索尼公司的公告為準)。所有購買以上型號數碼相機的客戶均可向當地索尼維修中心登記退款。 
  二、客戶也可以選擇由京東代為退貨,方法如下: 
  1、必須寄回的物品:京東出庫單、索尼數碼相機及其全套附件、京東發票(當初未開具發票的除外)。 
  2、統一回收地址(上海不接受回收件,其它地址無效): 
  地址:北京市海澱區蘇州街xxxx 郵編:100080 
  收件人:孫xx 
  電話:010-xxxx轉xx 
  3、運費補償:寄回京東的運費可以報銷,存入賬戶餘額,因數額較小,數量較多,不再匯回個人銀行賬戶;運費報銷僅限郵政包裹或者公路運輸兩種形式;拒絕任何運費到付形式的貨運方式。 
  4、退款額度:根據索尼800電話的答覆,退回的數碼相機必須提供全套附件和機器本身、發票和本人身份證(本司代退的方式暫時無需提供身份證),先行登記然後才能答覆具體退款額度(索尼聲稱以購物發票和發現問題時候市場售價兩項作為退款參考)。所以預計實際退款時間有可能稍慢,請相關網友稍等。 
  聲明: 
  1、因本次召回系索尼公司的廠商行為,涉及面很廣,所有相機實際的退款時間、退款額度以索尼北京維修中心為準,本司屆時會向客戶提供全套索尼維修中心的退款處理憑證! 
  2、本召回系免費行為,京東不收取任何費用。非京東銷售的索尼問題數碼相機,京東不提供任何有償或無償的退貨幫助。請相關客戶考慮清楚再作決定,一旦符合索尼退款條件,所收的相機將一律退給索尼公司,如遇後悔情形發生,本司不能保證原物奉還! 
  3、如有因客戶寄回的相機附件不全等各類索尼維修中心拒絕退款的情形發生,本司概不承擔任何賠償責任! 
  4、購物時候未開具發票的,本司確認屬實可以免費重開發票,開具的發票金額以當初購物時候的出庫單為準。 
  5、所退款項本司可以免費退回到自己帳戶,為保證安全,避免糾紛。退回的收款賬戶名稱必須和購物時候收貨人名稱一致!並要求提供個人身份證複印件!凡是農行或者交行賬號,本司可以負責匯款手續費,全額退回。其他銀行賬號匯款手續費自負! 
  6、本退回公告解釋權歸京東多媒體網所有! 
  以上召回立即實施!直至索尼公司宣佈中止召回為止!請相關客戶盡快寄回產品以免貽誤退貨時機!因本次召回給相關網友造成的麻煩,本司表示遺憾和歉意!請大家配合我們盡快完成本次召回行動! 
  三、豐田召回部分雷克薩斯LS430 涉及國內1717輛 
  新浪汽車訊 根據日本豐田汽車公司(以下簡稱豐田)調查,2003年7月至2004年3月間生產的LEXUS 雷克薩斯LS430的一部分車輛中,由於熱成型工藝的原因,燃油泵中的葉輪可能發生變形,致使葉輪與泵體接觸,從而導致葉輪的轉動阻力增加,嚴重時會使燃油泵停止運轉而使發動機熄火。豐田汽車(中國)有限公司於21日向國家質量監督檢驗檢疫總局進行了報告。 
  上述車輛出口到中國的對象車輛台數1717台。 
  豐田汽車(中國)有限公司將對上述車輛進行召回處理,對該車輛的燃油泵進行無償更換,並對由此給客戶帶來的不便深表歉意。 
  豐田本著用戶第一的一貫宗旨,本著保護用戶利益和對社會負責的態度,在全球範圍內的其他相關地區召回LEXUS雷克薩斯 LS430。與國際同步,對於已經銷售給用戶的車輛進行召回, 豐田汽車(中國)有限公司將以致用戶信的方式直接通知用戶,將車輛送往最近的豐田汽車經銷店或維修站,屆時豐田的專業維修技術人員將會在確認後,對車輛的燃油泵進行無償更換。該更換作業所需時間約為1小時。 
  對於尚未交付給用戶的車輛,豐田汽車(中國)有限公司將請各相關經銷店給予協助,對車輛的燃油泵進行無償更換。 
  此次更換活動,計劃從2005年1月24日開始,到2005年4月30日結束。 
  如有用戶咨詢此事,請用戶致電豐田汽車顧客服務中心。豐田汽車(中國)有限公司將會對用戶進行說明。(豐天) 
  一個經歷十幾年風雨成長起來的企業,在一夜之間因為一件事、一家媒體、一個污點被「抖料」而走上死亡之路是不公平的、不完全公正的。偷稅,就罰它款;產品不合格,限其整改。犯了哪項錯誤,就懲罰哪一項,這就足夠了。企業踏向危機的懸崖時,我們需要關注企業,幫助企業,挽救企業。 
  創建一個企業是一件偉大的事,幫助並拯救一個企業渡過危機遠離死亡同樣是一件有深遠意義的事! 
  有位企業家說,「你可以將你如何處理企業危機的經驗寫成一本書,這樣對企業更具有指導作用、參考價值,而不是去過多地批評企業沒有危機預警機制。要偏重實戰,避開指責與聲討,不必過多地討論是企業的錯誤還是媒體的錯誤,而是實實在在告訴企業如何解決問題。這樣,企業在遇到類似問題時能夠『臨危不懼』,找到應對的策略與方法」。 
  每當幫助一著名企業尊重一些基本規律順利渡過難關, 我就覺得做了一件有意義的事;而當另一些鮮活的企業因違背一些基本原則瞬間倒下或者一蹶不振,成為企業永久的遺憾時,我就為之扼腕痛惜。因此,我希望將我在研究和實踐中的心得與大家分享,使更多的企業化險為夷。 
  危機管理屬於硬功夫:如果企業應用一定的策略後,其銷售大幅度下滑,甚至產品無人問津,這個方案是失敗的,管理就是錯誤的;如果企業應用某方案後,銷售沒有受到影響,有時甚至還在上升,則方案是可行的,管理策略就是成功的。 
  應該說,本書對危機管理總結的9大原則,其線條還比較粗,理論還有待於深化,希望更多的同行能夠完成這一研究。相信古羅馬不是一天建立起來的,一切才剛剛起步,那美麗的地平線就在前方。 
  本書要感謝《新智囊》主編馮宗智先生,《市場觀察》雜誌社副主編李芫先生,北京時空視點公關顧問有限公司總裁劉方俊先生,北京大學信息管理系副教授周慶山先生,國家會計學院副教授蘇建國老師,中宣部新聞局、國務院國有資產管理委員會、科技部等國家機關相關人員,還有我原來的同事邵丹女士,是他們的支持使我最終完成了本書。 
  2006年10月22日本書來自www.abada.cn免費txt小說下載站  
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<<中國式危機公關9+1策略>> 〔完〕

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