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白酒風雲

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前言用心思考,用筆記錄

    這是一個浮躁的年代。人在浮躁中往往找不到思路和出路。    
    如果市場經濟是一條奔騰不息的河流,白酒製造業就好比是河裡的魚。魚兒不一定知道河流有多寬,水有多深,但站在岸上賞魚的人卻能看得清楚。    
    最近一年來,中國白酒業的發展給了我許多可以弄墨的「料」,使我在此過程中對白酒業的思考能夠比較聚焦和現實。筆之所及,記錄的是這一年來活躍的人物群體以及與這些人物有關的事件,呈現的是白酒業最近一年來前行的軌跡和未來走向。    
    這本集子,大多收錄的是最近一年來已經發表在《新食品》雜誌上的文章。為了更清晰地揭示行業在某個階段的發展趨勢,「名酒變局提速2004」、「名酒漲價,三強博弈」等文章在原來的基礎上作了修改。    
    書裡收錄的「我的白酒日記」,是首次發表。已經很久沒有寫日記的習慣了。但隨著「跑」的酒廠越來越多,在酒界結交的朋友越來越多,對白酒的思考和觀察越來越細緻,我發現,單是文章已經很難準確地記錄一個行業的進程了——文章只是行業在某一階段的「橫斷面」。日記不同,它可以無限地逼近真實,可以呈現一個「立體面」,可以把轉瞬即逝的細節留下來作為回憶——細節最真實。    
    這些文字,集中地展現了企業在某個階段面對不斷變化的市場所採取的應對策略。由這些人物與事件,我們對白酒業的發展現狀會有比較清晰的脈絡,對行業的走勢會有比較準確的判斷與把握。    
    「肖竹青:最牛的職業經理人」等文章,是我最近才寫完的。在書稿殺青之前,很多朋友建議我收錄一部分人物白描,所以才有了「朱思旭:最好的酒管局長」等文章。    
    一向本著感激的心態在作文。因為我只是「岸上賞魚的人」,如果有價值,也是依附於白酒這個行業。沒有文中的這些人、這些企業,我們的思考是沒有價值的。正如我在「名酒漲價,三強博弈」補記中所說:「縱然企業出現一時的失態,也至少為玩筆的人提供了墨,為身處迷局中的人提供了一面鏡子。從這個角度說,我們應該冷靜地感謝。不要刻薄,否則淺薄。」    
    在這本書裡,朋友們還可以看到「喬洪『低姿態』」地提出茅台的「營銷轉型」;「可愛的『喬老爺子』」在長春非常真誠地告訴人們,劍南春能夠穩坐白酒「第三把交椅」,只是「把該做的事做到一流」;傾聽「王效金的『難言之隱』」,我們知道了企業家「把企業當家」的艱辛和國有企業改革的複雜性;讀「鍾傑的『野心』」,我們不難理解,中國白酒科技的進步與發展,需要更多像鍾傑這樣的「行者」;「姜傑與彭潮的『陰謀』」寫的是著名職業經理人姜傑出走水井坊之後,再度出山與彭潮合謀打造超高端白酒的內幕;「曹生武的『麻煩』」一文,提出枝江大曲產量擴建一萬噸尚需謹慎;「考驗陳佳」一文提出了「黃鶴樓」復出後,陳佳面臨的市場難題;「望得鋮『論酒』」講了望得鋮對中國白酒中級銷售人才的渴望與關注;「舒國華:教人做事的人」告訴讀者,白酒界需要什麼樣的培訓。    
    「汾酒崛起」寫的是曾經的「汾老大」在產品結構上的變化以及品牌體系的升級;「董酒『生變』」則首次披露了董酒在原領導班子崩潰前的「最後的掙扎」。    
    如此眾多的問題圍繞著我們每一個搞酒的人。與其說白酒界的新聞每天都在「瘋長」,還不如說白酒行業的「懸念」時時都在發生——除非你另有選擇,退出這個行業。只要你還在搞酒,不管是自覺還是不自覺,都由不得你不去關注。    
    白酒行業產銷秩序的整頓,到底該怎麼「整」?名優白酒安全評價體系的建立給行業、企業和消費者帶來的是什麼?固液法白酒行業標準的出台對企業有何意義?茅台系列酒的價格什麼時候漲?劍南春的價格會超過200元嗎?「四川小德隆」漢龍集團成為金六福第一大股東後,金六福會單獨上市嗎?萬基搞酒,會是什麼結果?姜傑出走後,水井坊往何處去?    
    這麼多的懸念需要我們破解,需要我們進行有價值的思考與觀察,需要打破與再梳理,只有梳理,我們才能把白酒行業看得更透徹,也才與「專業人士」的名號相符。    
    這本書,基本上由「我的白酒日記」、「白酒大勢與領袖企業」、「精英訪談」構成。如果你能讀上幾頁,如果發現有不妥之處,希望你提出寶貴的意見和建議。    
    我的E-mail: wumian888888@sina.com    
    2005年1月16日  吳冕於成都


前言一個行業和一群人物

    與白酒結緣,大約是在兩年前。那時我長駐貴州茅台鎮,在那裡一呆就是一年。茅台鎮是一個出產美酒的地方,國酒茅台就產自這裡。除此之外,私人投資運作的各類酒廠在高峰時期一度達到一兩百家。像茅台鎮這樣「以酒為業」的情況,在四川、安徽、河南、江蘇等地也普遍存在。這一年裡,帶著筆和採訪本,我幾乎跑遍了遵義市和茅台鎮大部分酒廠。    
    此後的幾年,我跑了很多地方。像大多傳統產業一樣,白酒歷來是地方稅收來源的「大頭」,全國三萬多家酒廠,大部分都散落分佈在各地相對偏遠的縣、鎮上。幾乎每個縣都有幾家甚至十幾家、幾十家酒廠。白酒產業的壯觀由此可見一斑。很早就在民間流傳甚廣的「要當好縣長,先辦好酒廠」的順口溜,到現在仍然有它深刻的現實背景。    
    前不久,著名白酒專家曾祖訓從美國探親回來後告訴我,在美國的華人超市裡,白酒主要是華人在購買。目前進入美國市場的白酒主要有五糧液、茅台、洋河和杜康等名酒,此外,米香型酒、米香廚用酒和紹興黃酒占的消費比例也較大。如果說「有中國人的地方就有白酒」,似乎一點也不誇張。           
    ※ 是更加分散還是更加集中    
    對於一個外行人來說,白酒無非就是水、酒精、玉米等五穀雜糧的「混合物」;但是以搞酒的人的眼光來看,白酒這個東西實在太玄妙了:市場上有幾塊、十幾塊、幾十塊錢的中低檔白酒,也有幾百塊、幾千塊的高檔和超高檔白酒;大酒廠在以年產萬噸甚至十幾萬噸的規模生產白酒,幾個人、幾口缸的小作坊也在如雨後春筍般地「生產」白酒。    
    拋開技術層面不說,單就是白酒的銷售,一個品牌幾乎就可以寫一本書。有人作過統計,在某省會城市,市面上流通的不同的白酒品牌(種)竟然多達三千多種。由此可見白酒市場競爭之激烈。    
    反觀其他產業,最典型的比如家電,已經從多年前的分散走向了集中。而白酒產業在走向集中的道路上,差不多走了將近15年。這似乎有悖產業發展規律,以至有人在回顧白酒發展的歷程時說:「白酒不是在走向集中,而是在走向更加分散。」    
    現實的情況一點也不樂觀。如果說啤酒行業是「前有狼,後有虎,中間夾著一群小老鼠」的話,白酒業則是每一個區域市場大抵都如此。「小老鼠」是除之不盡的。這種略帶畸形的「強者愈強,弱者不滅」的效應,在其他行業恐怕是很難見到的。    
    ※ 「金字塔」的結構與矛盾    
    總體上而言,白酒行業呈現的是一個「金字塔」結構——「塔尖」是五糧液、茅台、劍南春、瀘州老窖等巨頭企業,「塔身」是緊隨其後的其他老牌名酒、強勢地產酒和新銳名酒,「塔底座」是大量的中小型酒廠。我想說的是,名酒、名企、名人正是本書很重要的一條線索。在書中讀者會看到大量關於五糧液、茅台、劍南春、金六福、水井坊的文章——這些主流企業、巨頭企業的現實選擇與應對策略,正是推動行業進程的關鍵力量。    
    儘管酒廠數量以數萬家計、白酒品牌以數十萬計,但是白酒的市場競爭主要還是在名酒之間展開的。市場如此,傳媒也如此。傳媒的視線更多地還是向名酒企業集中。關於產品、關於品牌、關於渠道建設、關於市場推廣等等與營銷有關的各個環節都成了傳媒報道的重點。    
    以橫向比較的眼光來看,白酒企業的營銷水準是相對落後於其他行業的。如果將整個產業鏈條分為上游(製造商)和下游(運營商),從上游來看,這種落後體現在:    
    (1) 「產品力」的塑造更多地依賴「包裝力」,即所謂「有一個好的包裝」。    
    (2) 「品牌力」更多依賴於廣告轟炸和找到一個文化賣點,哪怕這個「文化賣點」是狗屎一堆。    
    (3) 「銷售力」更多依賴於所謂的市場支持政策,比如廠家給經銷商的進場費、促銷費、年終銷量「返利」等等。    
    到了下游運營商那裡,這種落後就變成了:    
    (1)利潤來源依賴於「層層加碼」,通過一批商、二批商、分銷商等的層層轉嫁,賺取價差。    
    (2) 終端競爭拼「開瓶費」、拼促銷、拼禮品贈送、拼「買店」(買斷餐飲酒店的產品專銷權)等等。    
    在這樣的競爭環境中,衍生出眾多需要廠家和商家去解決的矛盾與問題。可以說,白酒行業營銷管理水平提升的過程,實際上是廠商不斷解決營銷問題的過程。對一個酒廠老闆來說,他幾乎每天都被來自於經銷商和市場層面的問題所包圍——「如果有一種叫『養心補腦丸』的藥品,酒廠老闆將是最大的消費群體」,有人調侃說,入了白酒這行,人都要短壽幾年。如果你想賺錢,你就去搞酒;而如果你搞了酒,那離破產就不遠了。    
    ※ 資本催生的搖籃和實驗場    
    這樣一個既不是「奶牛」,也不是「瘦狗」的行業,卻偏偏引來了諸多外來商業資本的介入。只可惜,幾年過去了,搞汽車的還是搞汽車去了,賣飲料的還是賣飲料去了,做服裝的還是做服裝去了,搗騰房地產的還是干房地產去了。我們看到,迄今為止,外來資本介入白酒以後,成功的案例並不多;如果有,只有一例,那就是「小糊塗仙」。它的老闆在上個世紀90年代中期是做家電的,是一個徹底的「外行」。    
    儘管如此,賣煙的、賣保健品的等等五花八門的投資者仍然不見棺材不掉淚,還在繼續往這巨大的「酒缸」裡跳。由此不難看出,白酒行業所謂的「圍城效應」,今後幾年還將照樣存在。    
    就是這樣一個讓人短壽的行業,卻偏偏有大量的職業經理人在不斷地被「引進」或是自願加盟。也奇怪,在白酒行業被炒過來炒過去的職業經理人,出現在啤酒、葡萄酒行業的卻並不多見。一批像大熊貓一樣珍貴的職業經理人,都加入到了白酒的偉大事業的行列。    
    白酒行業成了催生職業經理人的搖籃,更成為一批酒類營銷咨詢專家大顯身手的「實驗場」。而專門為白酒廠家和經銷商服務的廣告公司、包裝設計公司、包裝防偽公司、玻璃製品公司、禮品公司、打火機製造商等相關行業,更是看上了白酒業這塊肥肉。反正羊毛出在別人身上,利潤豐厚,你不賺他也會賺。與此同時,傳媒也成了為白酒業吶喊助威的「道具」——在許多大眾報紙上,都可以看到專門的酒水欄目。這一點,尤其以廣東為最。    
    ※ 白酒營銷重心的轉移    
    構成本書的另一條線索是營銷。    
    本書集中展現了一批主流白酒品牌在市場運作過程中的具體表現。為了反映企業在面對營銷問題時的真實應對,文章以進行時態的方式更多地記錄了細節,而隱去了所謂的營銷管理原理、方法。因為我相信,懂營銷的人能夠從細節中看出深意,從實戰中去「閱讀」真諦;而不懂營銷的人則往往容易選擇讀菲利浦·科特勒或者其他的專業書籍。    
    在這樣的線索之下,拋開所謂產業政策的變化、行業生態環境的演變等等,縱向地看,白酒行業的營銷水平比前三年已經有了相應的提高。    
    三年前,白酒企業的營銷管理水平尚停留在「青春期」階段,極不成熟:對待消費者,就像對待「弱智兒童」一樣;找「文化賣點」則像「挖祖墳」,上溯幾百年、幾千年去杜撰一個所謂的傳奇故事;開發產品不做市場調查,而是閉門造車,甚至不惜打「擦邊球」,彼此抄襲;營銷網絡建設則借招商之名,行「圈錢」之實;市場推廣計劃更是走一步看半步,稀里糊塗地蹣跚前行。如此等等,不一而足。這樣的結果——營銷流程的混亂,營銷鏈條的斷裂,最終把廠商們都引入了一個又一個「沼澤地」。    
    現在,隨著消費者的「覺醒」,主流白酒企業現在已經把工作的重心轉向了兩點:一是消費者心理與消費者行為的研究,二是營銷工具的創新與實踐,他們開始重視和遵循一些基本的營銷規律和流程。在主流企業的影響下,白酒行業的營銷水準正在走向成熟。本書大部分文章,本質上正是從營銷的角度解讀行業、企業、品牌和市場的。我們希望從這種解讀中,讀者能夠看到一個真實的行業和一群真實的人物。    
    但是市場競爭瞬息萬變,現實不斷變動,問題不斷暴露。2004年如白駒過隙,2005年已然到來。在這樣的巨變時代,每天、每時、每刻,我們都是在動態中走過的。也許,從剛剛過去的歷史碎片中,我們能看到一個行業的縮影,從而給現在一個參照。    
    無論如何,白酒業發生的一切,同樣也在其他行業裡發生,同樣需要我們更多的思考和更好地應對。


上篇  我的白酒日記第1節 徐斌召見

    下午三點,總編楊軍先生讓我隨他到全興集團去一趟。他快節奏的語氣告訴我,全興集團召見我們一定有很重要的事情。    
    去的路上,我開玩笑說,全興有點「搖擺不定」——一會說不玩酒了,要搞藥業;一會又說還是要搞酒。真不知「何所因而戒酒,何所因而破戒」。對此,似乎只有一種解釋:對上市公司來說,決定企業發展方向的往往不是董事長,而是「一切向前(錢)看」的大小股東們。作為上市公司,全興不能不考慮股東們的利益和立場。    
    和我們見面的是全興股份公司總經理助理徐斌女士。老實說,開始的很長一段時間,我都不知道徐斌到底要和我們談什麼,只是說「要請教你們」云云。慢慢地總算聽明白了:茅、五、劍漲價後,52°精製全興大曲將供貨價上調了7元。全興計劃借此機會發動一場「全興品牌價值回歸」的戰略性轉型。    
    讓徐斌困惑的是:這種戰略轉型究竟需要哪些戰術來支撐?這些戰術應分幾步來完成?另外一個,全興漲價事件應該以怎樣的姿態出現在媒體上(包括《糖酒快訊》這樣的專業媒體以及大眾媒體)?在此問題上,全興非常重視,公關部還專門出了個《關於全興大曲漲價的媒介公關應對》。    
    徐斌的意思是:《糖酒快訊》就此為全興發篇文章(2003年12月1日《糖酒快訊》白酒版以全興為主體發表了「名酒的價格思考」一文)。    
    徐斌在談話中比較詳細地介紹了最近兩年全興的發展歷程,基本上與我此前的分析吻合。徐斌說,全興很「厚道」。它一直本著對消費者負責的態度,堅守「名牌中的民牌」理念,導致「錯過了幾次漲價機會。幾年來與茅、五、劍拉開了距離,也沉寂了兩年,抗爭了兩年」。    
    1998年,全興產銷量一度達到1.8萬噸,可以說是歷史上的高峰。但是最近兩年,除了「水井坊」的成功推出,全興給外界的感覺就是「悶聲悶氣」,沒什麼動作。    
    「現在要提升,我們叫『品牌價值回歸』,以徹底改變全興以往中檔偏下的品牌形象。」徐斌認為,不僅品牌價值要提升,營銷理念、營銷系統、管理系統都得提升。    
    實際上,與全興情況類似的還有四五年前的汾酒。但汾酒領導班子換屆後,形成了新的管理平台,目前的品牌形象正在提升中。全興最近兩年的際遇,我管它叫「品牌價值與市場價值脫軌」。    
    2003年底至2004年底,名酒企業提得最多的就是「品牌價值回歸」。因為這確實是困擾名酒的一個重大問題。不僅全興希望「品牌價值回歸」,瀘州老窖更是旗幟鮮明地提出2004年是「品牌價值回歸年」。困擾茅台多年的低價難題,實際上也是品牌價值問題。名酒企業幾乎是在同一時間將品牌價值的提升擺到了重要議事日程。


上篇  我的白酒日記第2節 我與王楠波的對話

    茅、五、劍等老名酒漲價後,勁酒也坐不住了。    
    11月24日,勁牌保健酒業老總王楠波飛到了成都。當地某媒體報道說,「六朵金花」都漲價了(其實《新食品》在此之前早有報道)。王楠波在走訪經銷商時看到了這則報道。恰在這時,勁牌有限公司董事長兼總裁吳少勳給他打來電話,要他判斷勁酒漲不漲價。    
    11月25日,王楠波給我來電,說要見我,「有事要和我交流」。    
    見面後剛一落座,王楠波就說,起初我以為「這次漲價只是個別行為,並延續以往的規律,12月前後漲價,春節之後再回落到原來水平。現在來看,茅、五、劍漲價直接推動了名酒系列在短期內達成了價格同盟,很明顯與以往不同」。    
    現在需要他作出決策:勁酒漲不漲價?他徵求我的意見。我沒有急於回答,而是問了幾個問題——在沒有搞清問題的情況下就武斷地下結論,不是我應有的態度。    
    ※ 我的問題是:    
    第一,勁酒漲價要達到什麼目標?是提升銷量還是品牌無形資產?    
    我認為,自己沒有明確目標的事不要做。「此次漲價的名酒,都有明顯的戰略目標,而且各不相同」,我分析了茅台、五糧液、劍南春、汾酒、瀘州老窖、郎酒、全興、酒鬼漲價的原因和意圖。    
    第二,如果漲價,勁酒會拿哪一款或幾款產品漲?它(們)佔到勁酒全年銷售收入的多少?    
    茅台集團當時已經漲價的是「53°普通裝茅台酒」,計劃漲價的是「茅台年份酒」;全興集團漲價的是「52°精製全興大曲」;五糧液則是全面漲價——39°和52°總計四款全部漲了。    
    王楠波說,35°小方瓶(125毫升)勁酒在此之前已經提過三次供貨價:最早從79.6元/件漲到了84元/件,之後又漲到了87元/件,此後又漲到了90元/件。「2003年5月18日渠道商漲了一次」。「前三次提價都是成功的」。35°小方瓶勁酒終端價在6元/瓶左右,平攤到每瓶酒實際上只漲了幾毛錢。「勁酒全年銷售收入的80%都來自這款產品。」    
    ※ 這個時候,我的問題又來了    
    在6~10元/瓶(注意:是指同等容量)這個價格區間,勁酒是不是「第一領導者」?(實際上這不僅是解決「漲不漲」的問題,同時還是解決「漲多少」的問題。)    
    如果是,勁酒漲價幅度就可以大膽一點;如果不是,就「微調」。    
    道理很簡單,如果在此價格區間是第一領導者,勁酒漲價就能繼續保持這一比較優勢,並有效地防範潛在競爭品採取貼近戰術,同時把既有競爭品壓在其之下,為自己設置一道永遠沒人逾越的價格防線。此外,還會給勁酒忠誠消費者留下「勁酒有理由也應該賣到這個價格」的印象。(實際上五糧液和茅台就是200~500元價格區間的絕對領導者,「水井坊」在當前則是500元以上價格區間的領導者。)而戰略要義也凸顯出來:此次漲價為以後的漲價作好鋪墊,久而久之,使消費者「習慣性」地接受勁酒漲價行為,此其一;其二,避免走汾酒、全興的老路,從一開始就重視品牌無形資產的建設,不要等到錯過幾次機會了再來提價,再來搞所謂的「品牌價值回歸」,那時可能已經沒有機會了。    
    如果在上述價格區間,還有5元、6元、7元、8元等眾多競爭品,也就是價格與勁酒「挨」得很近,勁酒漲價幅度就應小一點。因為在眾多價格差距不是很大的競爭品中,漲幾毛對消費者來說是不敏感的。    
    對茅、五、劍的忠誠消費群來說,漲20~60元他們是不會有多大牴觸情緒的;同樣,對勁酒的忠誠消費者來說,漲幾毛或幾元也不會有多大的不良反應。對於衝動性購買者來說,他們對勁酒的銷售貢獻是有限的,主要貢獻還是來自忠誠消費者。如果漲價導致流失了一部分(潛在)衝動性消費者,從長遠來看,損失並不大。    
    另外要把握好三點:    
    第一,商超和餐飲的漲價幅度——說白了,餐飲的漲幅可以大一點。同規格的五糧液,餐飲渠道價格比商超渠道平均高出80元。「決勝總在決戰前」。解決了此問題,勁酒漲價就成功了一半。    
    第二,勁酒必須在條件成熟情況下推出、培育新的主導產品或升級換代產品。拳頭產品不能貪多,但一個(38°/125毫升小方瓶勁酒)顯然不能充分支撐產品生態鏈。而且,推出的這個新品在價格上應該定位在中高檔,避免走沱牌的老路——一個消費稅就讓它不堪重負,直至賣給「德隆」。必須防患於未然——誰知道以後的產業環境會發生怎樣的變化?要在環境變化之前就做好準備。    
    第三,「勁酒要讓全國的老百姓都喝得起」,這是一個宏偉目標,可能當前地、縣、鄉鎮消費者佔了勁酒很大比例,但大中城市消費者無疑也在增加,針對這兩個不同的階層,是否應該有不同的產品?進一步細分,即使是在大中城市,針對送禮、小康人群,是否也應推出適合他們的產品?這樣細分下來,我們會很清楚地看到,勁酒的主導產品應該有兩個——一個針對鄉鎮、農村,一個面向大中城市,而在這個主導產品之上還有個副主導產品,即面向送禮、小康或中高收入人群。    
    王楠波說,前幾次「我們都是在淡季調的價。這時候調價經銷商不會有反感、牴觸情緒。經銷商對勁酒至關重要。成都換了兩次經銷商,換一次市場就要動盪一次。好在終端網點控制在勁酒手中,沒有出現大的失誤」。    
    王楠波認為,漲不漲價要預測經銷商和消費者會有啥反應,「要對消費者負責」。    
    我說:「我知道勁酒是個負責任的企業,但是如果僅從消費者角度考慮,價格永遠都漲不起來。這次漲價的名酒中,有哪個考慮了消費者?如果為消費者多想一想,某些名酒就不會漲那麼多。」    
    王楠波點頭默許。他告訴我:「在勁酒消費者中,三次返單的佔到60%,四次返單的佔到40%。而且,消費層面還在擴大,市場深度也在拓展。增長幅度處於逐年上升趨勢。我們不會像白酒廠家大起大落,溫火慢燉對市場覆蓋和深度分銷是最有效的,也是最持久的。」    
    瞭解勁酒的人都知道,它從來就不相信「做市場就是坐飛機」,不是比誰飛得高,而是看誰飛得遠。    
    為了建立市場信息系統,勁酒從「氣溫數據庫」等基本的信息系統做起。「比如廠家每天出貨量、經銷商每天出貨量以及出貨流向、同比增長還是下降等等。我們希望建立一個完善的勁酒數據庫。」很顯然,建立這樣一個數據庫和信息系統,對企業決策有著非常重要的意義。    
    閻愛傑說,有些企業總是花很大的精力和代價處理決策失誤帶來的麻煩,而不願把時間和精力花在正確的決策上。勁酒也許是個例外。    
    ※ 補記:勁酒「全線上漲」    
    11月25日我和王楠波見面後,第二天他即飛回武漢。此後我很關心勁酒漲沒漲價。手頭一堆「爛事」總算忙完了,12月12日,我給王楠波去了個電話,他在電話中說:「回去後第三天(11月29日左右)我們就作了漲價的決定。35°勁酒(125毫升、238毫升和500毫升)系列都漲價了,每件漲了3元。」他說:「那天聽了你的兩個建議,我很興奮。」聽得出,我的建議從某種程度上讓王楠波作出了漲價的決定。    
    12月14日,王楠波給我發來「預祝聖誕快樂」的短信。在短信中,他「祝福我前途無量,身體永遠健康」。我看了頗為感動。    
    2003年11月於成都    
    背景說明    
    和勁酒的接觸,實際上從2002年底就開始了,但是一直「只聞其聲,未見其人」。2003年3月成都糖酒會期間,我和王楠波第一次見面;4月中旬我出差大冶,在勁牌公司呆了兩天。正是「非典」高發期,大冶幾乎「全城戒嚴」,勁牌公司也不例外。每天早上,在公司門口,排起隊的員工只有喝了公司提供的用來消炎的中藥才能進入廠區。4月26日早上,當我也享受了這種「待遇」後,我發現吳少勳也在隊伍裡,就和他簡單聊了兩句。    
    王楠波說,等「非典」過了,你可以專門來採訪吳總。    
    勁牌公司總監(總經理)級別的高管有八個,除了執行總裁外,我都面見了。其中,給我印象最深的有三位:一個是王楠波,一個是勁牌皇宮酒業公司銷售總監徐漢洲(2004年3月老徐「空降」到了北京東盛集團),一個是勁牌保健酒業公司銷售總監李清安。另外,主要中層管理人員比如行銷策劃部經理覃文釗等等,給我印象也較深。    
    總的感覺,這是一支年輕有為的團隊。從中可以看出吳少勳的選人、用人之道——大膽啟用新人。僅在這一點上,大多民營酒廠恐怕還無人能出其右。


上篇  我的白酒日記第3節 廠商矛盾永遠都存在

    下午,重慶渠縣的經銷商老王找到我,告了成都華豐食品城經銷商李青峰一狀,說他不講信譽,無故扣壓三萬多貨款。要求我在雜誌上「曝他(李青峰)的光」。    
    我說,我不能聽一面之詞,我先給老李打個電話,也聽聽他的說法。如果能「和平解決」,就不要見報了。老王走後又給我打來幾個電話,堅持要見報,大有「魚死網破」之勢。    
    後來,我把這事轉告了編輯部專門跑經銷商口子的記者。此事最後還是得以曝光。    
    在中國,廠商矛盾將永遠存在,只不過是程度深淺的問題。或者說,只要存在利益關係,就有矛盾。


上篇  我的白酒日記第4節 12·18會議

    離五糧液一年一度的12·18會議還有一天,我們趕到宜賓時,會議的氣氛已經很濃了。街道上掛滿了橫幅,代表下榻的酒都飯店門前,條幅迎風飛舞。今天是五糧液大客戶會議,大部分代表明天才來報到。    
    得到上海南浦食品有限公司總裁林建華先生作為五糧液大客戶代表下榻五糧液財富賓館的消息,我們立馬趕到。趕到時五糧液集團總裁王國春剛剛離開。開完大客戶會議的代表,下午就要離開宜賓。    
    業界都知道,12·18會議是五糧液每年度的一件大事。會議公佈的一些決定、政策,不僅影響著五糧液的系列品牌商、經銷商和合作者,也從某種層面上左右著中國白酒某一階段的走向。這些決定、政策早在會議召開之前已經確定。12·18那天只是公開宣佈,走個過場而已。


上篇  我的白酒日記第5節 「老糖酒」薛劍銳

    ※ 韓經緯到哪都搶眼    
    上午,酒都賓館「百年老店」房間,《酒海觀潮》總編李雨思女士、《中華名酒》雜誌社社長徐軍全部到齊。一向喜歡與記者打交道的五糧液「百年老店」酒的老總韓經緯看上去狀態不錯。「百年老店」今年做的不錯,據說排名第六。「百年老店主導產品在酒店賣到了六七百元」。韓經緯說,2004年會加大廣東市場的投入。    
    其實,如果說「百年老店」在廣東算做的還不錯的話,那是因為選對了經銷商。「百年老店」廣州總代理吳映這次也來了。韓經緯說,吳映現在把廣州周邊的幾個市場交出來了,他只做廣州市場。(2004年8月,吳映、王一勇等和五糧液合作開發了新品牌「錦上添花」。)    
    ※ 「老糖酒」薛劍銳    
    晚上,春秋酒業(五糧液「千家福」酒)老總李書濱請吃飯。同桌的有山東糖煙酒公司董事長、山東酒類商業協會副會長薛劍銳,江西誠實糖酒食品有限公司經理揭水平,杭州華商糖業煙酒公司董事長、總經理徐幼霖等經銷商。    
    薛劍銳說,茅台、五糧液把經銷商大會幾乎安排在同一天舉行,搞得經銷商疲於奔命,「今天晚上還有很多代表會從海口趕來」。對於山東「四大家族」(孔府家、蘭陵陳香、景芝、泰山生力源),薛劍銳可以說是瞭如指掌。    
    薛劍銳告訴我,泰山生力源效益不錯,「杭州一年可以做到兩個億左右,廣東勢頭也很猛,關鍵是選對了經銷商。一個誠信的經銷商對廠家非常重要。它在廣東第一年投入了3000萬元,產出1500萬元;第二年投入2000萬元,產出5000萬元;第三年沒怎麼投入,做到了一個多億。」


上篇  我的白酒日記第6節 「越王樓」創造的「火箭速度」

    下午,接到酒界一朋友的電話,說綿陽「越王樓」酒廠的朋友金科軍(此前為五糧神大區經理,曾服務多個酒類企業)想見我,想請我看看他們正在設計的包裝。    
    那天我剛從五糧液回到成都,趕到了朋友處後,老金簡單地給我介紹了「越王樓」酒廠以及「越王樓」的歷史。在電腦上,我看了看包裝設計稿,由於設計稿太多,一時分不清南北東西。我說,最好到會議室用投影儀放出來。    
    投影儀放出來嚇了我一跳,總計有八款包裝:「幸福人家」、「滿堂紅」、「心緣」、「祝福」、「情滿天下」、「縱橫四海」、「人人樂」。設計師一邊放幻燈片,一邊解說創意思路,看得我眼花繚亂。完了之後,老金請我發表意見。我說,這八款包裝高中低是怎麼搭配的?聽了老金的介紹,我在白板上分別按價位高低以及渠道定位寫下來,才理清了思路。    
    我的意見是:    
    (1)價格定位決定了渠道定位和受眾定位。    
    (2)包裝設計必須充分考慮產品價格定位、渠道定位和目標受眾定位等三個要素。    
    (3)低價位酒(2~3元/瓶)的包裝要點是簡潔,不必體現過多的品牌內在元素,中價位和高價位包裝一定要大氣、脫俗、醒目,充分體現和傳遞品牌價值內涵。    
    (4)一個完美的、有市場生命力的包裝除了要考慮以上幾點外,還要考慮用色、材質、瓶型、瓶蓋等細節。    
    相對這八款包裝而言,低價位酒的設計不必花太多腦筋。由於時間緊、任務重,應該把創意興奮點集中在中、高價位包裝上,否則,容易進入死胡同鑽不出來。我對老金說:「有些廠家兩三款包裝都要花個把月,你八款包裝居然只給別人一個月時間,惟一的辦法是集中智慧設計好兩三款中、高價位的包裝。我建議把『情滿天下』、『縱橫四海』這兩款包裝重點打造。」    
    我對設計人員說,「情滿天下」、「縱橫四海」這兩款酒要走商超和餐飲渠道,所以包裝必須醒目、大氣,因為這兩個渠道有很重要的一個特點,那就是陳列。    
    ※ 2004年1月5日  星期一  四川綿陽    
    設計人員告訴我,從接單到元旦,他們都是在電腦前度過的。由於「越王樓」新包裝要趕在2月份上市,時間非常緊張。幾天來已經數易其稿,到1月4日,基本成型。    
    今天包裝拿到綿陽廠家送審,設計公司老總邀請我同行。設計總監、客戶總監也去了。    
    開始審包裝,大家你一言我一語,總體上對幾款包裝比較滿意,只有楊老闆一言不發。設計人員搞不懂出了什麼情況,又不敢問老闆。因為我要當晚趕回成都,時間已經是下午三點了,我說:「楊總,說說意見吧。」老闆終於發話了:「我不管你們設計創意怎麼新穎,包裝一定要簡潔。」聽得出,他對幾款包裝都不太滿意。    
    雖然「越王樓」的包裝是由一家非專業的白酒包裝公司設計的,但老實說,八款包裝中至少有四五款包裝我認為是非常不錯的。因為這是一個區域性的品牌,準確地說,是在川西地區銷售。在此區域,銷售靠前的依次是「豐谷」、「江口醇」、「小角樓」,此外還有金六福、瀏陽河等成熟品牌。    
    在設計之初,定下的調子就是瞄準上述幾個品牌的包裝進行創意、設計。在這點上,我和老金的意見是一致的。因此,我認為其中幾款包裝是不錯的,用老金的話說是「具有殺傷力」。    
    但老闆不聽設計理念、思路和創意,幾乎全盤否定。只有老金一個人在說。最後,老金說,這幾款包裝我們請經銷商看一看再說。這時,已經是下午四點多了,我們開始往成都趕。    
    ※ 補記一    
    2004年2月28日是綿陽越王樓酒業公司新品發佈暨招商會,老金給我發了請柬。25日晚上,我們照例找了家茶館「坐而論道」。    
    從「越王樓」開始包裝創意設計、修改、打樣、選擇瓶型、瓶蓋、店招設計、廣告語創意、CF製作,到打樣、包酒,到即將召開的招商會,前後歷經兩個月。我記不清有多少個夜晚我們是在茶館度過的,每次都聊到凌晨二三點。     
    在這個過程中,我對老金的瞭解也更加立體化。老金進入白酒業最早是從成都「皇城老媽」酒業開始的,此後出任過幾個紅酒、白酒的銷售總監、大區經理。到「越王樓」任銷售總監之前,他是五糧神的省級經理。    
    老金是那種宏觀把握能力比較強、知識面比較寬的人。此外,他對白酒市場的系統運作特別有感覺。這正是我自始至終參與「越王樓」的包裝、品牌、市場、內部管理等全案策劃的動因所在。作為專業人士,老金非常能聽取我的建議。    
    我經常說,很多白酒,一看包裝和品牌,就知道老闆對市場「缺少感覺」。這樣的品牌找到我寫文章或提建議,我總是沒有興趣。    
    在此過程中,我們談得最多的除了「越王樓」外,就是白酒行業局勢。所談話題非常廣泛,比如競品分析、職業經理人分析、未來發展戰略、戰術分析等等,我們都能達成共識。    
    25日晚的探討,我們達成了以下共識:    
    第一,「越王樓」的市場方針:看住「豐谷」、盯住金六福、壓住「小角樓」。儘管在綿陽彈丸之地,有「豐谷」、「越王樓」、「東獅將台」和「川北王」等四個地產酒,但從整個川北地區來看,「越王樓」最直接的對手就是上述三個。理由很簡單:    
    (1)「豐谷」作為川北市場的「老大」,有四大優勢——成熟的品牌、成熟的渠道、成熟的市場、良好的社會公共關係,不可輕敵;    
    (2)金六福2004年在川北有上升趨勢,同樣不可等閒視之;    
    (3)「小角樓」作為川酒後起之秀,對「越王樓」也可能形成牽制;    
    (4)「銀劍南」當時在廣元等市場未形成氣候,「越王樓」可以不用理會;    
    (5)「川北王」乃「豐谷」老帥李基金創建,「豐谷」與「川北王」可謂「仇人相見,分外眼紅」,讓「豐谷」先滅其銳氣和威風,等這對冤家打得一塌糊塗時,「越王樓」再跳上去踩一腳,所以對於「川北王」,「越王樓」根本不用操心,自有人收拾它;    
    (6)「東獅將台」雖然(資本)實力強大,甚至在「豐谷」之上,前期投入很大,但多是無效投入,而軟肋則是缺少一個團隊,團隊缺少一個靈魂人物。    
    「與什麼樣的人競爭決定了你會成為什麼樣的競爭者」。因此,「越王樓」只要鎖定上述三個競品即可。    
    第二,「越王樓」在市場啟動前期,可以適當借用藍劍啤酒渠道。川北地區歷來是華潤藍劍(原綿陽亞太啤酒)和山城啤酒爭奪之地,藍劍在該地區有著成熟的渠道,金六福、銀劍南的部分經銷商就是藍劍經銷商。利用藍劍啤酒渠道不僅省事省力,而且可以打擊競品。    
    第三,必須走一步,看兩步、三步。從現在起,應該著手第三代包裝的設計和品牌開發。    
    第四,進行人才儲備,防止中途斷檔。白酒行業銷售人員「東竄西跳」是常有的事。    
    2004年2月於成都        
    ※ 補記二    
    「越王樓」的幾款包裝在招商會上得到了大多數經銷商的認可,並簽訂了意向性合同。但是由於資金以及其他方面的問題,在招商會召開的第二天(2月29日),老闆突然宣佈,「越王樓」系列產品暫停運作。這使我、老金、銷售人員、經銷商和設計公司都感到不解。     
    此後,剛剛組建不久的銷售隊伍解散,拖欠的設計公司的包裝款也成了「死賬」,老金在心情極度鬱悶的情況下,還不得不向經銷商一一去做解釋工作——畢竟,很多經銷商就是衝著老金這個人來的。產品停下來了,總得給經銷商一個說法。「雖然我自己何去何從都不知道,但還是應該給經銷商一個說法。這是職業經理人的職業操守。」老金說。    
    2004年3月於成都


中篇  白酒大勢與領袖企業第7節 拷問酒類專賣

    2003年7月2日,財政部科研所賈康同志上書國務院領導同志,提出了《關於恢復酒類專賣的建議》。建議指出了恢復酒類專賣的三大理由:    
    一是酒類高稅高利,古今中外都是財政收入的穩定來源。目前世界上有70多個國家實行酒類專賣。    
    二是1979年暫停酒類專賣以後,酒類市場競爭無序,偷逃稅普遍,每年財政流失700億~800億元,假酒案頻出,很多酒廠規模小,技術水平低,糧食浪費驚人。    
    三是恢復酒類專賣條件已經成熟。全國已有20個省、自治區設立了酒類專賣機構,只要將煙草與酒類專賣機構、人員加以整合,改為煙酒專賣局,公佈酒類專賣條例即可。     
    2003年8月15日,國家發改委財政金融司組織了由國務院法制辦、財政部、商務部、國家稅務總局、國家工商總局、國家質檢總局、中國釀酒工業協會參加的是否實行酒類專賣制度問題的座談會,座談會對我國白酒類產品是否實行專賣制度進行了充分討論。     
    2003年9月2日,發改委又召開部分白酒、啤酒、葡萄酒生產企業和中國釀酒工業協會參加的酒類專賣問題企業座談會。會議代表對我國酒類產品實行專賣制度發表了意見。     
    通過原國家經貿委和國家發改委廣泛調查研究,基本上摸清了白酒行業現狀,達成了幾點共識:其一,白酒損失稅收700億元,與實際情況相差甚遠;其二,實行專賣制度不符合國情現狀和發展方向;其三,酒類行業需要綜合治理,加大執法力度,建立一套完整切實可行的管理辦法(包括酒類立法)。目前,發改委已形成報告,上報國務院。     
    自酒類專賣被提到議事日程上以來,本刊記者對四川、貴州、湖北、河南、安徽、廣東等白酒主產(銷)區以及各地釀酒協會、酒類專賣機構、白酒專家等進行了廣泛調查。調查中發現,恢復酒類專賣存在五大難題。只有解決這些問題,酒類專賣的「蓋子」方可揭開。     
    ※ 一問:「限產」不必專賣?    
    首先必須搞清楚:恢復酒類專賣的目的是什麼?從採訪結果看,比較一致的說法是:一是限制產量,二是增加稅收,三是杜絕假酒。     
    被媒體稱為「酒司令」的白酒專家劉錦林認為,十多年後,白酒的產銷不用限制會自然萎縮。他說:「兩個文明程度越來越高,烈性酒只會越來越少,這是規律。世界六大蒸餾酒也不是上升的。1992年以前,白酒產銷一直處於上升水平。1992年達到了最高峰。但1992年是個分水嶺,那時我就提出,20~25年後白酒會出現大滑坡,現在只是小滑坡,再過十多年,白酒產銷還會下滑。我相信這個預測沒錯,到現在我還是堅持這個觀點。」     
    他認為「要調整只能在別的酒種上,比如啤酒、黃酒」,因為這些酒種「是鼓勵消費的」。搞酒幾十年的劉錦林老先生一直在酒類商業系統工作,對於恢復酒類專賣,他的看法是「現在不是時候,計劃經濟時期搞酒類專賣還有點戲,現在搞意義不大,企業也不願意搞」。    
    四川某大型酒廠老總則稱:「恢復酒類專賣,實際上是有人想抓權。白酒一直以來就是財政稅收大頭。專賣以後,稅收不一定就收得上來。西方國家搞酒類專賣是限制生產消費,不是從稅收角度考慮的,西方人的納稅意識本身就強,它不需要靠專賣來提高稅收。」     
    建國初期到計劃經濟末期,「酒類專賣管理歸口商業系統,後來工商分家,酒類專賣有名無實,那時候已經看到酒類專賣沒什麼意義了。1979年在一次會議上,取消了酒類專賣。但地方上對此卻戀戀不捨,有的取消了,有的還在堅持搞。」劉錦林說,目前地方上的酒類專賣管理機構就是那時候遺留下來的。「歷史上工業、商業、財政都是想抓權,都想管理白酒業。」    
    ※ 二問:煙酒一塊專賣?    
    對於恢復酒類專賣制度,河南、廣東、內蒙古一些酒廠則表示贊同,「只要政府部門下得了決心,酒類專賣就可以搞」。他們認為專賣至少可以解決以下問題:一是生產領域的問題,專賣以後,小酒廠無立足之地;二是市場流通層面的問題,恢復專賣,不僅可以堵住稅收「黑洞」,市場上進店費、專場促銷費等不正當競爭也會得到遏止。     
    「美國等西方國家,煙酒等特殊商品走的就是專賣的路子。我們搞專賣不是行不通,而是看怎麼個專賣法。如果像現在這樣流於形式,無人去管,當然就沒意義。煙草以前不也氾濫嗎?一管不就管起來了嗎?只要想管什麼都管得起來。」     
    與此相反,有人則認為:「酒類與煙草不同,全國白酒廠家4萬家,而全國煙草廠家不到酒類的1%,只有100多家。煙草生產集中度比白酒高得多,況且煙草市場也在逐步放開。有的地方對煙草實行『打碼』專賣,但未『打碼』流向市場的煙草數量不亞於『打碼』煙。管不住了只有逐步放開。四川沒有幾家煙廠,但有多少家酒廠?酒類專賣比煙草專賣難度大得多。」四川一些酒廠如是說。     
    ※ 三問:生產許可證VS專賣如何統一?    
    採訪中記者聽到的另一種聲音就是:「實施生產許可證制度實際上就是一種專賣。」酒類專賣,聽起來是針對商業流通系統而言,實際上專賣的前提應是「專產」。沒有「專產」,何來「專賣」?     
    正如白酒專家曾祖訓所言:「專賣如果能將散酒堵在市場門外,也不失為一件好事。」     
    但許可證制度本身就是為了解決「專產」問題,如果再來個專賣,兩種制度、兩種商業規則應如何統一?「如果恢復酒類專賣,是不是應該停止(取消)發放生產許可證?」採訪中有企業提出了這樣的問題。還有人指出:「生產許可證制度為的是抬高市場准入門檻,實施過程中卻變調了,因為質監部門、協會都想把這個權力抓在手中。」     
    有人提出應該「兩條線」分開——依靠生產許可證解決「專產」問題,依靠酒類專賣解決流通秩序問題。但難題是「生產許可證制度執行也有難度,現在分開搞,是不是重新再換發一次許可證」?     
    ※ 四問:「土政策」VS專賣如何兼容?    
    白酒專家胡永松坦言,酒類管理一片混亂的原因是多重領導。多重領導的結果是「沒有領導,管不起來」。    
    有的經銷商認為「這不是專不專賣的問題,是制度上的問題,如果管理部門只管發本本收錢,後續服務和過程不監控起來,專賣只能流於形式。2002年查稅查得那麼凶,最後查出個什麼結果了?專賣以後稅就增加了嗎?關鍵是一種制度以及執行制度的機構是不是規範的」。    
    說到制度,全國20多個省、市、自治區成立了酒類專賣管理機構,幾乎大部分省份都出台了酒類管理條例。地方上的這些條例或法規本身就帶有專賣性質。但它們是如何專賣的呢?經銷商說,有些地方對外地酒只管辦理「准運證」,沒有就罰款,至於有沒有生產許可證、衛生許可證等等,一概不問。如此專賣,不僅杜絕不了假酒,而且增加了企業負擔。有人管這些地方法規叫「土政策」。「土政策」不僅杜絕不了假酒,更無法堵住稅收流失「黑洞」。     
    安徽一些酒廠認為,地方上出台的酒類專賣管理條例、法規,本質是排斥外地酒,而傾向於保護本土企業。地方「土政策」與國家酒類專賣制度,孰大?酒廠聽命於「中央軍」還是「地方軍」?     
    有經銷商稱,現在的酒廠「家家戶戶都逃稅。經銷商找廠家購貨後,廠家應該出具發票,而廠家給的卻是內部調撥票,相當於一個貨單,明顯是逃稅。逃稅的源頭在廠家,不在商家。酒類專賣必須從源頭抓起。否則達不到專賣的三個目的」。    
    ※ 五問:地方保護VS專賣如何妥協?    
    白酒專家曾祖訓指出,恢復酒類專賣的焦點之一是「由誰來專賣」。他說:「專賣機構應該歸口哪個系統,是輕工系統、商業系統,還是財稅系統?一直爭執不休。生產部門想管,流通部門也想管,四川最早歸商業系統,後來由四川省酒類專賣機構管理,現在則是輕工行管機構負責人兼酒類專賣管理機構一把手。」曾祖訓指出:「壓是壓不服的,只能正確引導。」    
    焦點之二是「專賣到什麼程度」。他認為酒類不可能像煙草那樣專賣,倒是可以在散酒流通方面做些工作。「把小酒廠都管起來不可能,小酒廠的管理只能靠當地政府。但當地政府實行的是『包稅制』,在現有體制下,靠當地政府及稅收部門把小酒廠全部管起來也行不通。」    
    業內人士普遍的說法是:「恢復酒類專賣只會培養一個新的權力階層,衍生新的不確定因素。酒類專賣本身就是計劃經濟遺留下來的產物,正如各地的酒類專賣管理機構,現在要恢復,不是重走計劃經濟的老路嗎?」    
    恢復酒類專賣制度,等於給小酒廠「判了死刑」。作為財政稅收大頭,地方上會讓它們「死掉」嗎?這勢必形成兩種勢力的衝突與妥協。     
    曾祖訓告訴記者:「前段時間我到四川青神縣一個由邛崍老闆投資辦的酒廠。邛崍的為什麼要跑到外地辦酒廠?當地政府為了招商引資,靠稅收優惠政策來吸引投資者。這本身就是變相逃稅。像這種情況不是個別現象,靠專賣能不能有效解決?如果說不准賣散酒,那管起來就好得多。」     
    有的老闆直截了當地指出,不管是專賣還是生產,實際上最終都強加給了消費者,就像2001年的「五毛錢」,酒廠還不是轉嫁到了消費者頭上。「前面的路都走歪了。國家要強制弄,啥都能弄,東三省一直就是專賣。一個省份一個轍,前三天一個樣,後三天一個樣,關鍵看怎麼管。西方國家的酒類專賣體制要健全得多。它沒有我們這麼大的總量,可以專賣,我們全國幾萬家酒廠,怎麼專賣?都是牽一髮動全身的碴兒。」      
    ※ 記者手記:誰能徘徊在政策之外?    
    白酒是「國粹」,是國家和地方稅收大頭。對這樣的產業,國家一直以來就非常重視。譬如這次提出的恢復酒類專賣,煙草可以專賣,酒為什麼不可以專賣?煙草早就專賣了,酒為什麼現在才提出專賣?     
    生產方面有生產許可證制度,流通方面有地方上的專賣管理條例,哪個產業受到過如此關照?為什麼酒類產銷秩序仍然不容樂觀呢?沒有稅收上的跑、冒、滴、漏,會不會有那「每斤五毛錢」?會不會有酒類專賣?     
    這也許是「混蛋問題」。     
    折騰吧,使勁折騰。白酒不怕折騰。一次折騰就換來白酒的一次重生。	這也許是個「混蛋邏輯」。     
    酒類專賣制度從2003年7月被提到議事日程至今,時間達半年,有關部門對此如此慎重,一方面說明酒類發展到了不規範不行的程度,另一方面也說明酒類行業在產業經濟領域的舉足輕重。     
    不管是否出台酒類專賣制度,對大部分酒廠來說,都是一記「警鐘」。一個成熟的產業,生產高度集中是標誌之一。幾萬家酒廠是個什麼概念?是行業發展不規範的體現。對大部分酒廠來說,如果實施酒類專賣制度,帶給它們的會是什麼命運?亂、差、弱、小,不成規模的酒廠,不改變現狀,路只會越走越窄。     
    有人不贊成搞酒類專賣,也有人認為應該搞,還有人客觀地剖析了實施專賣的難處。這都能理解。如果我們能從這件事情本身讀懂另外的東西——比如,有誰能躲開產業宏觀政策的「作用力」與「反作用力」?也不失為一件好事。     
    酒類專賣究竟搞不搞?如果實施這一制度,我們該怎麼辦?如果不搞,又該怎麼辦?


中篇  白酒大勢與領袖企業第8節 解讀白酒「緊箍咒」(1)

    ※ 因為重要,所以「嚴管」    
    在2004年召開的首屆中國白酒科學技術大會上,國家發改委經濟運行局副局長牛建國表示,國家將出台五方面措施,對白酒市場在行業管理、稅收等方面存在的問題進行調整。即將出台的五個方面措施是:    
    第一,對白酒企業的衡量將在以往硬指標的基礎上增加如企業納稅情況等軟指標的評定;    
    第二,為打破地區壁壘,加強白酒全國流通,國家將進一步整頓和規範酒類流通秩序;    
    第三,調節白酒消費稅的稅收政策,保證國家稅收;    
    第四,加強稅收征管;    
    第五,制訂全國酒類管理的法律法規。    
    記者注意到,國家醞釀的這五項監管措施,更多地是從宏觀層面來強調白酒業的規範與發展。中國白酒點多面廣,普遍分佈在全國大部分欠發達地區的中小城市以及鄉鎮。這樣的產業分佈現狀,加之政策的靈活性、宏觀性,使得每一次的白酒監管動作在現實中遭遇了一定的盲區。    
    以國家醞釀的五項措施為例,如何界定「硬指標」、「軟指標」?不對源頭進行監管,如何「整頓和規範酒類流通秩序」?此外,加強稅收監管、制訂酒類法規,是白酒業由來已久的呼聲,有關部門再次將此作為監管的內容,說明這些政策一直以來並未得到徹底的執行。    
    國家對白酒製造業的重視是毋庸置疑的,但是政策應該考慮能否「落地」。比如,「整頓和規範白酒流通秩序」,怎麼整頓?對流通商也實行銷售許可證制度?流通環節的「賄賂營銷」怎麼規範?終端進店費如何破解?如果說整頓流通秩序是為了封殺假冒偽劣產品,那麼,應該從源頭抓起。沒有制假,何來售假?必須先整頓生產秩序,從流通環節治理,是治標不治本。    
    正如中國白酒專業委員會常務副會長兼秘書長馬勇所說,規範生產流通秩序,首先是「完善生產許可證制度,嚴守生產准入關。在審查發證工作中,對不具備生產條件的企業,實行關、停、並、轉」。    
    實際上,五項措施最終的指向是兩個字:稅收。同煙草一樣,白酒歷來是國家和地方稅收大頭。以2003年規模以上企業為例,總計實現銷售收入545.32億元,同比增長11.79%。全國超過20億元的省有六個:四川207.72億元,同比增長15.02%;山東70.73億元,同比增長18.56%;安徽38.02億元,同比增長3.11%;貴州33.13億元,同比增長19.68%;江蘇29.02億元,同比增長17.7%;湖北21.18億元,同比增長13.20%。2003年規模以上企業實現利稅總額134.97億元,同比增長8.4%,其中:稅金總額92.74億元,同比增長0.97%;利潤總額42.26億元,同比增長31.45%。實現利稅大省依次是:四川54.11億元,同比增長2.95%;貴州18.21億元,同比增長27.00%;山東11.94億元,同比增長13.72%。    
    很多數據一再表明,在中國傳統製造產業中,白酒業(煙草業)對稅收的貢獻沒有一個產業可以與之相提並論。毫無疑問,中國是個典型的製造業大國,製造業對經濟的增長起到了至關重要的作用——不管是過去、現在還是將來。    
    我們無意去討論五項措施的出台背景,我們只需弄清楚白酒製造業對國家稅收貢獻的重要性,即可明瞭它的經濟意義和社會意義。那就是:因為重要,所以「嚴管」。    
    ※ 稅收怎麼就流失了    
    白酒製造業的監管主體一直就是個老大難問題。從商業到輕工業、從上到下,各大職能系統歷來都非常重視對白酒業的監管。這麼多年以來,筆者也曾經參加過不少「年會」、「經濟運行分析會」等之類的行業會議,每次都有幸聽到各大職能系統領導的講話,比如商委、技術監督、經貿委(機改以前)、財政、稅務等等,看得出,這些部門對白酒的發展都傾注了精力。    
    在如此「高壓」態勢下,為何還有企業在稅收上跑、冒、滴、漏?誰都清楚,稅收的嚴重流失是「五毛錢」出台的直接原因。但是,就在「五毛錢」出台的當年,白酒稅收流失的現象仍然存在,這又是為什麼?關於規範白酒製造業發展的各種政策、條例、文件,稍微回顧一下,我們就可以找出一摞來,稅收問題為何還是讓人不容樂觀?    
    正是這些錯綜複雜的問題,才導致了白酒製造業在稅收上、市場流通秩序上一直以來難以得到根本的規範和治理。這些錯綜複雜的問題,有著非常多的歷史和現實背景。    
    讓我們看一看白酒製造業的產業分佈以及企業構成情況。以產酒大省為參照,我們依次(產量)可以列出:山東、四川、江蘇、安徽、河南、貴州、遼寧、廣東、湖北、吉林、山西。2003年上述11個省的產量分別達到了57.10萬噸、50.51萬噸、28.11萬噸、24.78萬噸、18.29萬噸、15.04萬噸、14.49萬噸、13.13萬噸、13.02萬噸、11.46萬噸、10.76萬噸。    
    上述11個省可謂產酒大省。相應地,我們同樣可以列出每個省的產酒大戶。比如江蘇的湯溝、雙溝、洋河、今世緣,湖北的「枝江大曲」、「白雲邊」、「稻花香」。基本上,每個省都有3~5個產酒大戶,它們的產量通常佔到當地總產量的一半以上。除此之外,每個縣、每個市通常都有一家或幾家酒廠,它們則貢獻了另一半產量。佔到當地總產量一半以上的產酒大戶,大部分都是國有企業。我可以負責任地說,它們都是照章納稅、守法經營的企業,國家稅收(白酒)的一半以上都是它們上繳的。    
    但是,除了產酒大省的產酒大戶,還有大量的小酒廠。需要指出的是,這些小酒廠分兩類,一類是「國字號」,一類是私營的。私營小酒廠有三大分佈區:四川大邑、邛崍、崇州、宜賓、瀘州,安徽亳州,貴州茅台鎮。如果把全國像這樣的小酒廠加在一起,是非常驚人的數字——不管是酒廠總數量、總產量還是總銷售額。但是,它們向國家貢獻的稅收,絕不可與「大戶企業」相提並論。很顯然,稅收流失很大程度上與這些無處不在的小酒廠有關。加強稅收征管,主要是要加強對這些總量龐大的小酒廠的監管。    
    2003年,規模以上企業完成稅金總額92.74億元,前20名企業完成稅金占總額的54.92億元。數據說明,國家只對規模企業的稅金完成情況進行了統計,還有大量規模以下企業稅金完成情況沒有統計,其中就有偷逃稅收的原因。    
    但是,加強對小酒廠的監管又談何容易。我們知道,「大戶企業」都是每個省的納稅大戶,比如「六朵金花」是四川省的納稅大戶、「枝江大曲」是湖北省的納稅大戶。這樣的大戶,省級政府(財政)每年都會對它們下達經濟指標。    
    同樣,小酒廠通常都是每個縣(市)的納稅大戶。它們在納稅上是個什麼情況?跑、冒、滴、漏現象肯定存在。全國所有的小酒廠,你跑一點、它漏一點,最終就形成了巨大的流失「黑洞」。    
    白酒專家曾祖訓給筆者講過一個例子,四川邛崍的某家酒廠,為了規避稅負,響應青神縣政府招商引資的號召,把酒廠從邛崍搬到了青神。「這實際上就是偷稅漏稅。」曾老說。由此可見,小酒廠不僅偷稅漏稅,而且偷稅漏稅的方式還很多。可以說,這種現象成了一種「集體有意識」。這已經不能簡單地說是地方保護主義。    
    相對「新經濟」而言,幾十年來,釀酒是各個縣、市惟一的、傳統的經濟產業。對惟一的、傳統的產業從政策上(稅收政策)給予優惠,當然是為了發展經濟。但是這樣一優惠,把國家的稅收就「優惠」掉了。


中篇  白酒大勢與領袖企業第9節 解讀白酒「緊箍咒」(2)

    ※ 監管內容:監管什麼?    
    五項措施重拳揮向白酒製造業,可謂「刀刀見紅」。其實,只要抓住一條,其他問題就可迎刃而解。    
    為何?    
    從上面的分析可以看出,白酒企業在納稅上存在明顯的「一頭大、一頭小」的狀況:守法經營的國有骨幹酒廠承擔著更多的稅收任務,而小酒廠卻大量偷稅漏稅。因此,「一刀切」的稅收政策,既不公平,也不效率——骨幹酒廠被一再抬高,小酒廠卻「照偷不誤」。在這樣的情況下,由於雙方稅負不等,才導致了諸如文章開頭提到的「流通秩序混亂」(根源還是在小酒廠)。而正因為「流通秩序混亂」,才有很多企業呼籲「酒類立法」。    
    所以說,五項措施雖然「刀刀砍向」白酒積弊,根本卻在稅收環節。也就是說,如果稅收政策在制訂上「考慮效率、兼顧公平」,在執行上不走樣,其餘四項措施自然迎刃而解——這就是經濟學上的「效率、公平」原則,我稱之為「因果關係」。「有其因,必有其果。」我們現在整頓也好、治理也好,陷到「果」裡出不來,很難建立起白酒製造業有效的管理機制。    
    很顯然,我們需要研究的是怎麼樣制訂「效率、公平」的稅收政策?這樣的政策是否具有可操作性?其次才是如何監管。否則,加強稅收征管很難具有操作性。要提高稅收,首先稅收政策、稅率等要合理。對此,中國白酒專業委員會常務副會長兼秘書長馬勇看得很清楚。他認為必須「完善稅收政策,制訂合理的稅種和稅率,特別是對消費稅的徵稅對像和比例,應更加科學合理,改變一些企業名義稅負高、實際交稅少、採用關聯企業偷稅的行為」。     
    馬勇之所以強調「合理的稅種和稅率」,言下之意是現行的稅率和稅種不太合理。業內人士普遍認為,四川白酒企業的徵收稅率低於全國平均水平。在江蘇採訪時,當地白酒協會的負責人曾經告訴筆者,江蘇白酒企業的稅率是最高的,各稅種累計起來稅率高達40%以上;在貴州,當地酒廠則認為貴州的稅率是全國最高的。從企業反映的情況可以看出,稅收是企業關注的「第一要素」,以至有人說,川酒能做中國白酒老大,得益於低稅率。    
    事實是怎樣的呢?    
    2003年,各地實現銷售收入的排名依次是:四川207.72億元,山東70.73億元,安徽38.02億元,貴州33.13億元,江蘇29.02億元,湖北21.18億元;實現利稅排名依次是:四川54.11億元,貴州18.21億元,山東11.94億元。    
    根據上述數據,我們得出的結論是,在利稅排名前三甲的省份中,稅率最高的是貴州,其次是四川,稅率最低的是山東。事實說明,各地稅率不統一,確實有高有低。    
    另外,企業認為現行的稅種也不合理。如今滿街跑的高端白酒就是在不堪消費稅重負的情況下發展起來的。業內人士認為,消費稅不該「一刀切」,不管高、中、低檔,一律加收五毛錢,加重了企業負擔。業界早就盼著「調節白酒消費稅的稅收政策」了。企業的建議是,國家如果調節消費稅,應該改變「一刀切」的做法,只對高價位白酒徵收消費稅。    
    由此可以說,白酒製造業的宏觀管理機制應該解決兩個問題:一是監管(調控)什麼,二是怎麼監管。只有解決了第一個問題,才談得上具體「監管」。以前,我們對白酒的監管雖然從未鬆懈過,但更多是治標不治本。當然,「監管主體是誰」也需要定位清楚,但關鍵是「監管什麼」。監管什麼——誰來監管——怎麼監管,指向非常明確。    
    ※ 立法:不是靈丹妙藥    
    業內人士認為,白酒製造業的三大監管核心(監管什麼、誰來監管、怎麼監管)應該以立法的形式予以確定。事實上,一些骨幹企業對立法的呼聲也很高。白酒界曾經有人大代表在人大會上就立法問題進行呼籲。早在四年前,原汾酒老總高玉文就提出,白酒業的規範問題應該靠法規來解決。    
    然而,酒類立法喊了很多年,一直立不起來。立法的難點在哪?馬勇認為,在立法上應該「有破有立」,也就是「實施統一法規,廢除地方保護,制訂並實施監管生產流通的全國統一法規,廢除地方規章」。    
    在白酒流通上,很多年來是「一地一策」。每個地方都有自己的酒類管理條例。正如馬勇所言,立法意味著要廢除地方上的種種「土政策」。但廢除「土政策」又談何容易?地方要發展經濟,國家要規範管理,本身是不矛盾的,可到了地方上,往往就走樣了。比如白酒生產許可證的發放,國家技監部門是發證機構,同時委託釀酒協會協調參與對企業資格的審查及許可證的發放。釀酒協會作為行業管理(服務)的群團組織,從某種程度上說,是企業利益的代言人,這就使得許可證的發放摻雜了某些人為的因素在裡面。    
    採訪情況告訴記者,呼籲立法的多半是骨幹酒廠。小酒廠本身就有偷稅漏稅等種種不正常現象,它們才不需要法規呢。那些深受小酒廠之害的骨幹企業,將希望寄托在立法上,其情可鑒。    
    業內人士認為,制訂一部法規並不難,難就難在各方利益的統一和執法上。    
    ※ 誰來監管「監管者」?    
    白酒的監管,從商業系統到輕工系統,歷經變遷,以至形成了多頭管理,誰都想來「吃」上一口,誰都想把監管大權抓在手裡。在現有體制下,白酒業的監管究竟應該歸口哪個職能系統?是集權管理還是分口管理?    
    2003年下半年以來,國家發改委多次就白酒行業的規範管理進行專題研究。有人據此認為,白酒應該歸口國家發改委管理。但關鍵是地方上應該歸口哪個系統管理呢?現在各地都有酒類專賣管理機構,但它們發揮的作用是有限的。    
    在監管主體之外還有一個問題,那就是誰來監管「監管者」?俗話說,「法由官來行。」如何保證監管者嚴格執法?這是一個問題。    
    前段時間採訪,有企業向記者反映,管理酒廠的「婆婆」太多。稅務部門負責徵稅,工商部門負責審查登記,技監部門負責質量監督,而各級政府則手握企業領導人的任命、罷免大權。有人開玩笑說,「只要有點權,誰都可以對酒廠吆五喝六」,「現在白酒業不是缺乏管理,而是管的人太多」。    
    看來,如果白酒立法,監管主體也應該在立法之列——把監管主體以法規的形式確定下來,改變管的人太多的狀況。    
    ※ 後記:又一次真誠期待    
    對於白酒監管的話題,業內說了很多次、很多年,但在採訪中許多人都對我表達著同一個意思——白酒製造業年年都在管,人人都在管,但就是越管越亂。我們權且當它是刺耳的牢騷,細細回味,此話也不是完全沒有道理。有關部門在管理上對白酒業隨時保持的高壓態勢,此謂之「年年都在管」;商業、輕工系統,只要有權,誰都可以管理白酒,此可稱之為「人人都在管」。至於越管越亂,則更多地表現在市場混亂上。    
    醞釀中的五項監管措施,如果科學一點、合理一點、實際一點,則可管死白酒業當前存在的偷逃稅問題、流通秩序混亂問題等等,反之,則是白酒業的又一次失望。    
    怎麼個管法,「解讀白酒『緊箍咒』」一文在採訪調研基礎上給出了一些建議,它很大程度上反映了企業的聲音。企業最關心的還是消費稅率的調整,它們最現實的要求是消費稅不要「一刀切」。此外,各地酒廠稅率不等,也是一個問題。    
    給白酒一個機會(環境),它會還世界一個奇跡。也許,五項措施的出台,真能給白酒一個可持續的、寬鬆的生態環境。


中篇  白酒大勢與領袖企業第10節 六大懸念—2003年白酒年終備忘錄

    ※ 記錄現在,「算計」未來    
    最近,筆者有了寫白酒日記的習慣,白酒界的新聞和問題每天都在「瘋長」,稍不留神就可能放走它。只是想通過這種方式,盡可能地理清每個時段白酒的走向和大致脈絡。當我們寄希望於2004年的時候,有必要對2003年做個備忘錄——對企業尤其是大企業來說,是怕走彎路的,真有可能一失足成千古恨,我們觀察得好,記錄得好,路就走得直。    
    從主流來說,2003年的中國白酒業表現出了平穩的態勢。茅、五、劍就能說明問題——因為它們是白酒業的風向標,是一個縮影。其他的酒廠日子過得如何?「自己心裡明白」——當然,市場上如果沒有它們,也許會很落寞。其實,茅、五、劍共同撐起了中國白酒的「半邊天」,另一半呢?它們撐著呢:比如瀘州老窖、汾酒、金六福、泰山生力源、勁酒、口子窖等等。    
    資本、人才、體制、文化、市場、品牌,如此多的問題需要改變,對很多人來說,可能並不願意未來有太多的改變,因為改變就意味著新的挑戰,面對新的不確定因素,意味著重新去適應改變了的環境,不確定可能會給你帶來風險,但也可能會帶來新的機會。    
    ※ 資本之敗:當資本遭遇「資本家」    
    資本玩家張海「主政」寶豐,給寶豐帶來新理念的同時也帶來了大把的銀子。但是,市場不是靠錢燒出來的。當燒出去的錢在市場上換不來業績的大幅增長時,資本就變得毫無意義。當寶豐實際的銷售業績還不到年初計劃的一半時,第一大股東健力寶決定收縮寶豐的市場戰線。更令人遺憾的是,在「資本家」的意志下,寶豐的高層(營銷總監)迄今為止已換了三任。對做酒的來說,頻頻更換高層是做市場之大忌。     
    無獨有偶,「長安」和「力帆」依仗雄厚資本,「邊駕車邊玩酒」,業績卻不盡人意。「長安」運作市場初期,從業界挖來了營銷精英。但是,在人事、財務大權均聽命於「資本家」的管理模式下,「外來的和尚不好唸經」。娃哈哈也惱火,它收購涪陵某酒廠後,準備像賣飲料一樣賣酒,結果打錯了算盤,只好無疾而終。     
    張海缺錢嗎?尹明善缺錢嗎?宗慶後缺錢嗎?錢不是拿來無止境地燒的,「資本家」的使命就是讓資本保值增值。當無法增值的資本遭遇「資本家」,一系列的麻煩就來了。竊以為,賣飲料的還是去賣飲料,賣車的還是去賣車——與其把資本投向自己不熟悉的領域,還不如「放在一個籃子裡」。    
    ※ 人才之痛:像大熊貓一樣稀有的職業經理人    
    白酒企業可能沒有任何時候像現在這樣需要職業經理人。僅僅在茅台鎮的彈丸之地,「酒神」、「錦華」、「老貴州」等多個廠家曾不止一次地要求筆者向他們推薦職業經理人。華紅兵卸任赤水河加盟金士力,何旗「操盤」五糧神……讓人覺得職業經理人像大熊貓一樣稀缺。     
    在筆者看來,白酒業營銷人才的增長與白酒企業和品牌的繁衍已經嚴重地不成比例。相當多的酒廠不缺資本、不缺網絡,缺的就是營銷人才。更嚴重的是,僅有的幾位白酒職業經理人,正在透支他們好不容易積累的品牌效應。這使得許多想聘請職業經理人的企業,只有「望而生畏」。    
    職業經理人要創造性地完成既定的任務,企業家則創造性地去制定戰略;職業經理人需務實,企業家則要有冒險精神。但企業管理系統的不規範和職業經理人的不成熟,資本所有者的家長作風與職業經理人的投機主義等等,決定了中國白酒業成熟、健康的職業經理人市場至少要在3~5年後出現。    
    ※ 體制之患:最後一槍?    
    沱牌無奈之下以3.57億元賣給了德隆,體制之患壓在李家順頭上30年,如今終於去了塊心病。寄望於產權重組從而讓沱牌實現可持續發展的李家順,打響了沱牌的最後一槍。關於德隆收購沱牌的意圖,業界流傳著多個版本。不管德隆是拿白酒當作圈錢的題材,還是真要喝下這杯酒,對李家順而言,這並不重要,重要的是沱牌借德隆之手實現了產權重組。    
    作為「十七大」之一的西鳳,劉敏的「出走」,更是將國有酒廠的體制之患暴露無遺。在這樣的體制下,劉敏的「出走」是西鳳的悲哀,還是老劉的不幸?改制,能否為曾經涅槃過若干回的西鳳打開另一扇窗?    
    後計劃經濟下的體制與准市場經濟下企業運行系統的不對稱,使得他們都面臨著體制再造的選擇,或者說體制與市場的接軌。    
    這個軌能否接上,取決於「真改制」還是「假改制」:有的酒廠改來改去還是老樣子,天天嚷嚷要引進新的戰略投資者,最後發現產權結構還是不合理。     
    2004年將是一道分水嶺。國企的帽子要摘掉,各地大中型老國有酒廠徹頭徹尾的改制(資本)重組將勢不可擋。    
    ※ 市場之憂:「六大板塊」——強者愈強弱者不滅    
    葡萄酒在「跳樓」,白酒卻「瘋漲」。葡萄酒降價也許真能封殺掉那些小酒廠,白酒卻不然。2003年,五糧液產銷量持續增長,茅台搞了「一萬噸」,劍南春的發展勢頭也達到了歷史最高水平。茅、五、劍愈來愈強,小酒廠依然在掙扎,但不見消亡和減少。     
    茅、五、劍等老名酒搞「多品牌」,小酒廠也積極跟進;老名酒進軍高端,小酒廠也「照貓畫虎」;老名酒擴建(比如五糧液和茅台),小酒廠也不甘落後。如此等等,除了漲價外,還沒有小酒廠不敢幹的事。     
    老名酒走強,地方名酒則有升有降。     
    河南:「老十七大」名酒,河南就佔了兩席:寶豐和宋河。河南輔仁集團入主宋河後,這個老名酒正在從恢復期走向新的增長期。    
    湖北:枝江大曲比較穩,總量雖然在增長,但低價位路線使得蔣紅星、曹生武不得不琢磨往上走,尋求新的突破。對枝江來說,低價位路線使它做大,這只是「萬里長征第一步」;要做強,品牌形象應該改變,要提升,就像全興發動的「品牌價值回歸」一樣,最好趁早,「趕早不趕晚」。     
    勁酒最近幾年年均增長始終保持在35%左右,勢頭很猛。同比今年仍然在增長。王楠波說:「勁酒財年是從上一年8月到下一年8月。」在保健酒領域,勁酒是「實實在在」地增長,沒有泡沫,投入產出比比較合理。在全國大部分地區,勁酒的三次、四次「返單」比例2003年達到了40%~60%,並有繼續擴大的趨勢。在「湖北軍團」中,未來兩三年,勁酒很可能是有效增長最快的品牌之一。     
    與前幾年相比,2003年白雲邊市場業績開始增長,稻花香局部市場維持不變。     
    安徽:曾經的勁旅沙河王、金種子、雙輪池表現平平,倒是口子窖在解決了產權糾紛後一路狂飆,躍居多個市場「頭牌」。古井貢在王效金的改革下,在顧問閆愛傑加盟後,開始重新煥發老名酒的光彩。     
    山西:汾酒一枝獨秀,統治著整個山西。2003年汾酒漲價是明智之舉。照它當前的上升趨勢看,好日子應該在後頭。2004年,汾酒應該再次提價,確保其獨一無二的清香型老名酒地位。實際上,與其不漲價來擴大市場佔有率和銷量,不如通過提價來增加品牌無形資產。品牌一旦掉價,再多再大的市場也換不回來。     
    四川:「六朵金花」全線漲價是2003年川酒最大的亮點。幾大地產酒中,個別品牌出現下降趨勢。     
    貴州:茅台撐起了大半邊天,主業增長達到歷史最高水平,多元化戰略開始見成效。與此相反,董酒因內部腐敗問題而糾纏不清,令人堪憂。「貴州醇」的鄢文松「躲進小樓成一統」,無心戀戰。倒是茅台鎮處於前列的幾大民營酒廠大興土木建廠房,讓人覺得貴州白酒大有希望。     
    山東:泰山生力源成了魯酒的領跑者。2003年出來個「勝利的小酒」沂蒙小調酒,武玉傑要討小老百姓喜歡,要讓工、農、兵、學、商(只能是「小商人」)都喝他的「勝利的小酒」。也許真能如他所願。     
    陝西:陝西惟一的老名酒西鳳,因為體制的原因,一直和戰略投資者在接觸,希望找到產權改革的突破口。在體制的桎梏下,西鳳在產品結構上遇到市場極大挑戰,不得不改善它固有的口感等。能否恢復數年前的市場地位,還看2004年西鳳的體制改革是改好還是改壞。    
    ※ 品牌之變:高處不勝寒    
    由水井坊發動的高端之戰,現在才剛剛開始。     
    五糧液一改沿用了八年之久的老包裝,包裝更高檔了,價格也更高了。漲價後的五糧液,52°「新三防」餐飲價格衝到了500元。這個價格在宜賓等地的餐飲渠道已經執行到位。     
    在300~500元價格區間,五糧液將成為同等價位產品最強大的競爭對手。在此價位之下,五糧春、金六福、瀏陽河等則成為捍衛五糧液中檔產品利益的勁旅;而在此價位之上,百年老店、酒王酒、紫光液、五糧神等依次「高開高走」。從中檔、高檔到超高檔,五糧液形成了陣容強大、滴水不漏的品牌系。即使有個別品牌「難當重任」,立刻也有新的品牌補充進去。如此等等,五糧液的多品牌策略你不能不服。     
    高端市場幾乎成了五糧液的天下了。     
    2004年,那些還沒來得及向高端市場挺進的地產酒巨頭們,正在緊張地謀劃「發兵高端」。回頭再看三年前的高端白酒品牌,成功的卻沒有幾個。而廣東作為高端市場的代名詞,已經陷入高端白酒的重重包圍之中。    
    盲目衝向廣東,結果很可能是:「不是在回來的路上,就是在醫院裡療傷。」※ 文化之死:別對沒有文化的人談文化    
    「文化營銷」風行白酒界,應該說源於兩三年前「白酒少帥」袁秀平的一篇論文《統治白酒消費的是文化》。這種理念的提出與實踐,促進了白酒營銷策略、方法的多元化,或者說從一定程度上提高了白酒業的整體營銷水平。但是,與「文化營銷」相伴而至的是「泛文化營銷」、「偽文化營銷」。許多缺少文化和歷史底蘊的品牌和廠家,從故紙堆裡、從歷史典故里找來「莫須有」的文化元素包裝自己。這直接導致了「文化之死」。     
    自譽為「文化酒先鋒」的酒鬼酒,上世紀90年代初期推出後,憑借其嫁接的湘西文化,市場售價一度高出當時的五糧液和茅台(當時二者的市場價只有一百多元)。儘管當時它的賣價已經超過了五糧液和茅台,但幾起幾落後,還是被五糧液和茅台甩在了後面。2003年酒鬼酒再次提價——以文化的理由嗎?最好不是。否則,它還要吃虧。     
    2003年白酒界的「文化革命」有所收斂。因為,厚重的文化歷史是杜撰不來的,是無法速成的,它需要時間的積澱。「名酒的一半是文化。」它屬於茅、五、劍,屬於「十七大」老名酒,屬於真正有歷史的地方名酒。     
    對絕大部分酒廠來說,「文化之死」讓它們明白一個道理:別對沒有文化的人談文化,別對不懂歷史的人講歷史,喝老名酒才是「喝文化」。而在老名酒之上的高價酒,文化的意義已經退居其次,喝高價酒其實喝的是「品位」、「身份」、「地位」、「面子」和「關係」。那些喝得起高價酒的人,有幾個是有文化的、懂歷史的?     
    小酒廠沒有文化,高價酒不需要文化,而老名酒的文化已深入人心,同樣不需要附庸文化。如此分析,「文化之死」是2003年白酒業的一個悲哀,還是進步?


中篇  白酒大勢與領袖企業第11節 2004年中國白酒十大新聞人物

    ※ 馬勇:從北京到雲南    
    2004年,馬勇幹了幾件大事:一是籌備、召開「首屆中國白酒科技大會」,讓人看到了中國白酒科技發展的方向和進步的希望;二是在2月的「甜蜜素」(見「2004年中國白酒十大新聞事件」)事件中,依托地處北京的「政治優勢」,中國食品工業協會白酒專業委員會將事件發展情況上報國家有關部委,通過有關部委使湖南嶽陽市技術監督局終止了對當事企業的「違規查處」;三是制訂白酒「十一五」發展規劃;四是在雲南景洪召開了白酒「新規則」會議(見「2004年中國白酒十大新聞事件」)。    
    馬勇干的這幾件大事,不僅使其名聲大振,而且大大強化了中國食品工業協會白酒專業委員會的「非官方」權威。    
    ※ 季克良:從「黨委書記」到「黨委副書記」    
    1964年,季克良從無錫輕工學院畢業後即分配到了茅台酒廠。截至2004年,時年65歲的季克良在茅台酒廠整整奉獻了40年,在茅台酒廠黨委書記、董事長的位子上連任了四屆。為了保證季克良退休後在「交班」過程中不致出現震盪,2004年8月14日,貴州省委組織部對季克良的職務進行了調整。調整後的季克良只保留了茅台集團董事長和黨委副書記的職務,黨委書記一職由茅台集團副董事長兼茅台股份公司董事長袁仁國接替。「繼續主持茅台集團全面工作」的季克良,任期延至2006年6月30日。    
    季克良的「禪讓」,被視為茅台集團新老班子交接的開始。業內評論說,作為董事長的季克良,今後的工作重心可能主要是在戰略決策層面,「袁喬二人組合」將擔負起整個集團的具體事務。季克良尚未退休的兩年時間,則被視為一個「緩衝期」,「兩年時間,茅台集團新的領導核心足以成熟起來。」    
    ※ 陳林:從「勾兌金花」到「一把手」    
    在五糧液集團,國家白酒評委陳林和范國瓊被稱為五糧液的兩朵「勾兌金花」。在長期的白酒科研中,陳林參與完成了「五糧液計算機勾兌專家系統」、「五糧液低度酒生產工藝及產品開發」等重大項目的研究。    
    技術出身的陳林,在2004年上半年被提拔為五糧液股份公司總經理之前,系五糧液股份公司副總經理。陳林的提升,被視為典型的「四級跳」:1998年被提拔為五糧液股份公司副總經理;1998年9月被任命為仙林果酒有限公司董事長兼總經理;2001年又被任命為保健酒公司董事長兼黨支部書記;2003年被提拔為五糧液股份公司總工程師。    
    在五糧液大力宣揚質量與產量雙雙提高的關鍵時期,陳林的提升被賦予了深刻的意義。但此間有評論人士指出,在「老帥」徐可強「告退」後,五糧液股份公司急需一位既懂營銷,又能駕馭全局的「一把手」。對陳林來說,技術與營銷都重要。但對於時下的五糧液來說,營銷是陳林要猛補的一門課。	    
    ※ 謝明:從官員到商人    
    2004年6月,謝明就任瀘州老窖集團董事長之前,系瀘州市龍馬譚區區委書記。謝明是在他的前任袁秀平向當地政府提出辭呈後赴任的。從謝明的個人簡歷看,很早以前他就有從商人到官員的人生經歷。當再次走上「從官員到商人」的道路時,謝明認為這是「特殊性中的必然性」。謝明一上任就接到了一個燙手的山芋——瀘州老窖系列品牌大整頓。這項工作讓謝明感到了複雜性和長期性,「難免要得罪一些人」,但是謝明卻說,亂用「瀘州老窖」專用字體的系列品牌,該淘汰的要堅決淘汰掉。說情的也好,拉關係的也罷,都在謝明面前敗下陣來。上任至今,謝明在全國範圍內的「微服私訪」長達半年。「私訪」期間,謝明與經銷商成為了很好的朋友。    
    業界認為,謝明具備的官員的「鐵腕」和商人的睿智風格,可能會給瀘州老窖的發展帶來新的變化。    
    ※ 吳向東:從營銷專家到整合專家    
    如果給吳向東一個營銷專家的雅號,估計沒有人不服氣。金六福神話般地風行至今,老吳卻說金六福與老名酒相比還有很大的差距,他要讓金六福10年、15年、20年綿延不斷地發展下去。為了整合更多的資源,實現更快更好地發展,2004年,金六福與中國一些巨頭企業展開了合作談判,其中包括浙江的娃哈哈集團和四川漢龍集團。2004年12月,漢龍集團取代北京新華聯集團成為金六福第一大股東。這是老吳2004年在資源整合上干的一件意義非比尋常的大事。    
    現在,吳向東在酒業領域的產能整合、品牌整合和市場資源整合等已初見成效。他說,不僅金六福要發展,金六福的經銷商也要發展。在現有的產品體系下,吳向東給經銷商規劃的是一條「產品多元,成本小,風險低」的路子。    
    ※ 彭潮:從幕後到台前    
    在白酒界,「瀏陽河」可謂無人不知,但它的老闆彭潮卻很少出現在公眾面前,以至很多人並不知道彭潮是何方「神聖」。倒是「瀏陽河」的總經理——巾幗英豪殷慧廣為人知。五六年來,「瀏陽河」倚靠中低價位路線,「紅旗」插滿了中國。對高端酒市場謀劃已久的彭潮,苦於找不到合適的高端酒「操盤手」,在高端市場一直未有作為。2004年7月,彭潮終於從幕後走到了台前。他選擇了和原水井坊的「操盤手」姜傑合作,把高端酒「紅太陽」的市場運營交給了姜傑。彭潮此次與姜傑「結盟」,被視為「瀏陽河」高速增長多年後的一個重要轉折。2004年11月,在由廣東中商紅太陽酒業公司舉辦的「首屆南中國超高端白酒營銷峰會」上,姜傑宣佈「紅太陽」酒正式在廣東上市。    
    也許和神神秘秘的彭潮一樣,「瀏陽河」還會神神秘秘地一直火下去。    
    ※ 馬永富:從「冠蓋荊楚」到「三分天下」    
    對酒界很多人來說,馬永富這個名字可能有點陌生。他是湖北襄樊三九釀酒廠廠長兼黨委書記。之所以將其列為2004年白酒界的新聞人物,是因為2004年初他做出「走出湖北襄樊,挺進廣東」的決定之後,諸葛釀演義酒當年在廣東的銷量便達到了4000萬元。而他提出的「冠蓋荊楚、躋身十強、三分天下」的企業願景,很可能就是白酒界現代版的「三國演義」。    
    馬永富說,我們要以廣東為基地,在實踐設想和總結經驗的基礎上,實現「三級跳」的發展戰略。第一跳:以襄樊為圓心,周邊15個地區為輻射半徑,確保年銷售量在1.5億元以上;第二跳:尋求省會城市,集中優勢兵力,打贏局部戰爭,力爭年銷售額達到3億,同時打造四個「一」:一個優秀的品牌、一支能打勝仗的營銷隊伍、一個忠誠度高的網絡系統、一套創新的營銷機制;第三跳:回師武漢,用重磅炸彈轟開武漢市場,使諸葛釀演義系列酒成為真正的湖北品牌。    
    「三級跳」戰略確保諸葛釀演義酒「冠蓋荊楚」,然後開始實施躋身於中國白酒十強和「三分天下」的戰略,馬永富說。未來,中國白酒格局會不會改變不知道,但湖北的白酒格局肯定會改變。


下篇  精英訪談第12節 吳向東實話實說

    ※ 吳向東第一    
    2003年12月18日下午兩點半。五糧液財富賓館。     
    12·18會上,我約了吳向東要採訪。《糖酒快訊》出刊100期,也想借這個機會找吳向東寫幾句話(簽名)。     
    見面落座,吳先生很客氣地倒茶,說「我很喜歡喝茶,煙民加酒民」,還說做酒不得不辛苦,還要不圖名,萬寶路、可口可樂人人都知道,但他們的CEO就不那麼多人知道了。這是我所見過的老闆中,第一個一見面就「掏心窩」的人。     
    其間,聽吳先生所談儘是記者想要的東西,我拿出了採訪機。他笑笑說:「朋友聊聊,別錄音吧,也不用報道。」一些不願意記者錄音的老闆,要麼一看到採訪機臉色就變了,要麼環顧左右而言他,要麼守口如瓶。老吳則不,依舊很隨和、很客氣、很健談,也沒「跑題」。這也是我在採訪生涯中見過的第一個如此實在和大度的人。     
    談話中吳先生毫不掩飾地說金六福做到今天其實壓力很大,抵住了很多誘惑。「局部市場出現下滑趨勢」,「不可能年年增長」,「現在是調整,2004年會增長」。肯在媒體面前自曝其短而且不遮不掩的,吳先生也是我見過的第一人。     
    老吳談了很多心裡話,一再對我說不要錄音、不要寫。但記者的使命就是發現新聞並真實報道。我只好盡可能多地復原當時的談話內容。    
    朋友要互相尊重。他當我是朋友,我不能不當他是朋友。    
    ※ 我們還不是主角    
    記者:金六福成為100元每瓶以下的「老大」,是一個「標桿」。五糧液集團自然功不可沒,但更多體現的是你運作企業的智慧。     
    吳向東:行業的發展應該還是前幾名的名酒在唱主角。其實,大家很清楚,我們根本還不是這個行業裡唱主角的。因為一個企業要說話還是要看利潤、市場佔有率這兩方面。我們現在做到市場佔有率還不錯,但利潤是沒法跟前幾名的名酒比的。我們賣的這個錢還不夠他們的尾數,他們漲個價比我們的利潤還要高得多。     
    ※ 最值得稱道的是口子窖    
    記者:業界說金六福的終端做得好,你們在深度分銷上下了工夫。     
    吳向東:我發現,「口子窖」真正是以終端制勝。它的「准軍事化」的組織管理等等,我非常佩服他們。它在一個「點」步步為營,窮追猛打地絕對要拿下來,不管是一年、兩年。在鄭州它一年可以做到×個億,在西安也是。在常州可以賣到×××萬元。在長沙、武漢,做得也很好,非常厲害。我們不如它,我不覺得我們有多厲害,我們更多靠的是品牌拉動。     
    我覺得新銳品牌最值得稱道的是五糧春和口子窖。口子窖和五糧春廣告做得好,市場也做得紮實。我們關注的就是它們。營銷的最高境界是不戰而勝。     
    ※ 我現在跟五糧液合作是很緊密的    
    記者:前段時間有個論調說,金六福的發展已經超脫了它作為五糧液一個系列品牌的範疇。這是一種比較含蓄的說法。你怎麼分析這個言外之意?     
    吳向東:金六福是五糧液的一個系列品牌,這是肯定的,我現在跟五糧液合作是很緊密的,他們說收購這個酒廠收購那個酒廠,但是站在我的整個銷售網絡這只是一個很小的比例,跟五糧液合作才是佔到一個絕對大的比例,所做的都是為了更好地與五糧液合作。     
    說實在的,地方性品牌與全國性的品牌是兩支部隊,所以從這點來說我們始終有紛爭。但是我希望這個行業大家都能看得遠一點,未來的競爭態勢我剛才講了,主要競爭是前面幾個名酒,幾個老名酒。發展速度最快的是五糧液,第二是×××或×××。所以我們說,我們做酒,其實很悲哀,因為沒有歷史的資源是站不住的。     
    如果說我們現在是一個歷史的、幾十年上百年的老名酒,我們做不過人家,那是我們做得不好。但我們畢竟是一個新興品牌,到今年才五年。我們在新銳品牌確實做得比較好,所以大家覺得(金六福)會不會形成對五糧液的一個影響或者怎麼樣,其實這些擔心是多餘的,這種情況是不可能的。     
    ※ 五糧液為什麼這麼做    
    記者:徐可強總經理在去年12·18會議上再次明確了五糧液的品牌戰略,這對那些歷史沿襲下來的中低價位品牌來說,比如尖莊,2004年將面臨痛苦而艱難的「蛻變」。     
    吳向東:從中低價位向中高價位轉變,這是一個趨勢、一種戰略,戰略的實施是需要時間的。五糧液為什麼實施多品牌戰略,它其實在「烘托」五糧液。所以這點很多人不明白五糧液為什麼這麼做。說金六福、說瀏陽河這些個好像是養虎為患,實際上他們很清楚,不是這樣子的。每瓶酒都打上「五糧液」標記,這個品牌符號已經深入人心。     
    ※ 競爭讓人不舒服,但讓人進步    
    記者:我們發現,茅台的發展與兩三年前相比有了非常大的變化。這種變化反映到市場上,對五糧液會構成很強的一股力量。     
    吳向東:事實上茅台始終都跟五糧液在競爭,比如這次的會議(12·18會議與12·17會議)。就像我們在市場上面臨的競爭一樣,有競爭五糧液會發展得更快。雖然說競爭讓人很不舒服,但是競爭能夠讓一個企業快速地進步。實際上,作為茅台最具有「對抗性」的兩股力量,他們已經很清楚地看到了茅台的變化。其實一個行業裡的老大,它更多的是在瞭解老二、老三。    
    ※ 王國春為什麼偉大    
    記者:老名酒們「盯」著老大、老二和老三,新銳品牌則「盯」著你呢。2004年金六福的變化決定了它們不得不變。     
    吳向東:你們是做媒介的,我希望你們預測到未來的一些東西,你們可以說。這個行業我們三年、五年回過頭來看,你們的預測准不准?如果你們的預測是對的,大家可以多去聽你們的聲音,多去看。王國春總裁為什麼偉大?他考慮問題總是很有前瞻性的。幾年前別人問我對酒行業的認識,我可能答不上來;現在讓我說,行業的發展趨勢,要擁有未來,應該預測未來。可能預測不到五年、十年,但可以把握一年、兩年。     
    對金六福來講,不是一個三年、五年,我能夠走過五年、十年、十五年、二十年,也許那時雖然說我的價格不一定賣得有五糧液這麼貴,但真正是一個老百姓喜歡的、不可缺少的白酒品牌。     
    我在這個行業裡干,我肯定對酒行業有信心;沒有信心我也不幹了。我的信心最根本的來自對五糧液集團和五糧液人的信心——對行業領袖的信心。沒有五糧液,就沒有今天的金六福;沒有五糧液,也沒有明天的金六福。這是肯定的。     
    在這個行業裡干,有三種「企業形態」:一是既賺到錢,也賺到未來;二是雖然賺不到錢,但能贏得未來;三是既賺不到錢,同時也失去未來。對我們來講,我們關注得更多的是市場上消費者為什麼喜歡這個品牌,關注整個行業未來的走勢……


下篇  精英訪談第13節 可愛的「喬老爺子」

    在白酒界,人們習慣把劍南春集團董事長、總經理喬天明稱為「喬老爺子」。每屆糖酒會期間,「喬老爺子」做得最多的一件事,就是敞開門接待來自各地的經銷商朋友和搞酒的人,以便瞭解情況,解決問題。長春糖酒會期間,我和朋友去拜訪「喬老爺子」,聽他談白酒,談劍南春。    
    ※ 五糧液的地位大家是認可的    
    記者:現在大家談到五、茅、劍,認為這種格局五年後會有變化。劍南春MBO是體制上的一種勝利。這種勝利會不會使它未來改寫當前的格局?    
    喬天明:這個我不好評論。五糧液的問題今年在逐步消化。五糧液的地位大家是認可的。茅、五、劍三家,我們(的銷售收入等)低一點,但我們一直努力地在做。劍南春要實實在在地與任何一個名酒廠相處,要實實在在地和經銷商相處。白酒不是任何人都可以做好的,有的做得很好,有的做得就很差。世界是變化的嘛,沒有永遠的老大。      
    ※ 金劍南——到一定時候會有解決的辦法    
    記者:不久前李建華告訴本刊記者,金劍南在進行資源調整。金劍南目前遇到了什麼問題?    
    喬天明:金劍南這個品牌,我們是與阿爾泰簽的協議,阿爾泰後來與廣東鴻森集團又簽了個協議,這個我們當時並不知道。阿爾泰與鴻森之間發生了一些矛盾,主要是利益分配上的問題,金劍南營銷是矛盾的焦點,現在還看不清楚,畢竟是買斷商在運作。到一定時候應該有解決的辦法。    
    ※ 品牌開發——我們沒有關門    
    記者:我想知道劍南春在新品牌開發上遵循的原則。    
    喬天明:在品牌開發上,我們沒有關門。但是「劍南」字頭的肯定是封鎖了。現有的「劍南」系列,我們也還在觀察,做得好的支持,不好的我們要清理。另外一個很明確,文君酒廠不能再開發新品牌了。現在已經在做的,比如「品之味」,我們還在觀察。做得比較好的,是不是由廠裡去做,我們還沒有考慮。這個我要問一下,「品之味」到底怎麼樣了。    
    ※ 名酒消費——茅、五、劍是主角    
    記者:我覺得名酒消費中,一直還是茅、五、劍在唱主角。    
    喬天明:我感覺消費者正在回歸到理性消費上來,消費者是不可以欺騙的。他們開始明白,自己到底消費的是酒,還是小禮品。雖然有的消費者敏感一些,有的遲鈍一些,但時間長了,回過味來了。他們知道消費的是進店費、促銷費、廣告費,這些統統轉嫁到消費者頭上去了。這些東西,茅、五、劍沒有,那它們就值。    
    ※ 漲價——必須考慮兩個因素    
    記者:劍南春在漲價問題上堅持了「小步快跑」的原則。2004年7月份劍南春率先在名酒中漲價,取得了成功,劍南春在漲價問題上應該最有發言權。    
    喬天明:漲價必須考慮兩個因素:一是目標消費群的承受力,二是經銷商的利益。價格首先要市場接受,經銷商的利益才有保證,廠家才可能調價成功。我覺得應該是上面這樣一個邏輯順序。    
    記者:某名酒最近出了個零售價180元的新品,價格直逼漲價後的劍南春。    
    喬天明:現在有很多品牌,技術裝備、網絡、質量等趕不上劍南春,就從價位上做文章,自覺不自覺地「貼」著劍南春。老大老二不好惹,就衝著老三來,這種現象已經有10年了。老大不好惹,老二也惹不起,就去「咬」老三,結果「咬」了10年。這對劍南春有一些影響,但它們自己有成功的嗎?沒有!它們做的是無用功。既干擾了別人,又耽誤了自己——最大的壞處是耽誤了自己。這是非常愚蠢的事情。劍南春的價格在不斷地漲,它們永遠都跟不上。要找準自己的位置,努力地去做;不要去搶別人的位置,既耽誤時間,又浪費錢財,還喪失了機會。    
    記者:從「大唐華章」到MBO,從品牌開發到提價,劍南春的決策與實施質量是有目共睹的,業界也非常看好。在您執掌劍南春的這些年裡,您認為最成功、最值得稱道的是什麼?    
    喬天明:劍南春沒有什麼值得稱道的事。我們一個非常樸素的思想,就是把自己該做的事做到一流,做細、做到位。


下篇  精英訪談第14節 喬洪的「低姿態」

    ※ 不要做傷感情的事    
    2004年9月19日。長春南湖賓館。茅台股份公司總經理助理杜光義正在主持「茅台酒全國經銷商會議」。    
    台下200多位經銷商,專心聽著喬洪講話。與9月18日接受記者聯合採訪時一樣,他始終面帶微笑,看起來精神不錯。在他的左邊,坐著茅台酒廠負責生產技術的副總汪華女士;右邊,是茅台集團黨委書記、副董事長兼茅台股份公司董事長袁仁國。    
    從喬洪要求「盡力做好第四季度的工作,完成全年銷售任務」的講話來看,這其實是一個鼓勁的會議。能否完成全年銷售任務,10月到12月三個月是關鍵。    
    喬洪說:「截至2004年8月,茅台酒銷量同比持平,銷售收入同比增長了21%,茅台王子酒、茅台迎賓酒等系列酒同比分別增長了27%和54%。」	有人指出,前三季度茅台酒的銷量沒有增長,很大程度上與低價竄貨有關。價格過低影響經銷商利益,經銷商從中扮演的是「搬運工」的角色——從一個倉庫(地方)轉移到另一個倉庫,產品並沒有賣到消費者手中。此外,「茅台內供酒」對茅台酒的市場衝擊也很大。    
    據茅台酒北京經銷商透露,北京市場「2003年計劃完成銷售180噸,實際完成280噸;2004年的銷售計劃是280噸,估計到年底可以實現400噸的銷量」。而從不同地方和渠道「竄」到北京的低價茅台酒就有200噸。也就是說,北京市場實際上一年可以消化約600噸左右的茅台酒,有將近1/3的市場被低價茅台酒蠶食了。    
    喬洪說:「現在省級市場竄貨又有所抬頭,而且從普通裝茅台酒蔓延到了茅台年份酒。15年、30年茅台酒在有些地方價格偏低。這個問題第四季度一定要解決。」由於「一刀切不適合全國市場的複雜情況」,可以「分客戶對茅台年份酒實行定量供應,以控制好年份酒的價格,保證經銷商利益」。對此決定,喬洪認為可以「先執行,後調整。維護好茅台酒的價格,既是維護茅台酒的形象,也是保證經銷利益。不管是誰,所有的經銷商都應該自覺地執行茅台酒的有關規定」。話已至此,喬洪頓了頓,說:「希望你們(經銷商)不要做傷感情的事。」    
    ※ 不會忘記為茅台做出過貢獻的人    
    2004年上半年,茅台方面出台了「實行客戶分類管理的意見」,將各級經銷商分為A、B、C三類,對優質客戶給予優惠政策、提供優質服務。喬洪認為要在此基礎上,「對客戶進一步細分,對市場進一步細分。茅台酒在團購、商超和批發等方面佔有很多優勢,但是在酒店終端與對手還有很大的差距。為了解決茅台酒在酒店終端『怎麼喝起來』的問題,針對酒店、餐飲終端,在原來茅台王子酒和迎賓酒的基礎上,開發珍品王子酒和佳賓酒,實行茅台系列酒的升級換代,以帶動茅台王子酒和迎賓酒的銷量,培養喝醬香型白酒的消費群」。    
    喬洪說,今後一段時期,「在確保茅台酒穩步增長的同時,重點推廣茅台系列酒。我們有些經銷商不願意做茅台系列酒,反倒願意做茅台鎮其他很好笑的品牌」。喬洪看了看在座的經銷商,非常真誠地指出:「茅台酒廠絕對不會忘記為茅台做出過貢獻的人。」    
    前一段時間,少數網絡媒體和報紙對「飲用茅台酒有利於保肝」進行攻擊。為此,季克良親自撰文「茅台酒與健康」予以回擊。9月長春糖酒會期間,《長春晚報》、《長春日報》等當地媒體均以整版的篇幅刊載了此文。    
    喬洪指出,這是「有的酒廠不顧身份、不顧體面,花錢刊登的。茅台是恪守誠信的企業,我們的宣傳都是可信的。茅台酒是綠色、有機、健康產品。我們會堅定不移地加大宣傳力度,堅定不移地宣傳『國酒茅台喝出健康來』」。    
    ※ 價格偏低是困擾所有名酒的難題    
    為了提高服務水平和資金使用率,茅台方面2004年下半年在江蘇舉行了信息化軟件培訓,「在全行業中第一家開通B2B服務」;為了提高營銷網絡信息化水平,分佈在各地的茅台酒專賣店都配備了電腦;針對運輸成本居高不下的問題,茅台對中轉庫容量進行了改造。雖然茅台酒在服務保障方面下了工夫,但經銷商希望茅台方面對大賣場、大超市、洋賣場和洋超市進行專題研究。因為每到五一、中秋、國慶等節日,這些超市大搞「特價」,茅台酒經常被拿出來「墊背」,被人當「炮灰」使。家樂福、麥德龍和沃爾瑪等洋超市的「特價」行動,嚴重擾亂了茅台酒的價格體系,對經銷商形成了一定的衝擊。「飛天」茅台才賣278元,15年茅台賣780元,價格非常混亂。    
    雖然很多地方的價格體系執行得不到位,但喬洪認為,從長遠來看,茅台酒還有漲價的空間。他說:「價格偏低是困擾所有名酒的一個重大問題,茅台酒應該適當、適度地提價。」


下篇  精英訪談第15節 王效金的「難言之隱」

    王效金是安徽古井集團的董事長,也是《總要比別人好一點》、《我是商人》等著作的作者,是白酒界為數不多的商人+文人型的企業家。    
    主政古井17年的王效金,在上個世紀創造的「負債經營」、「降度降價」、「保值銷售」等創舉,在業內曾傳為美談。這之前的王效金,可謂事業最得意之時;此後,王效金在公眾面前露面的頻率少了很多,古井貢酒被業內媒體追捧的頻率也少了很多。    
    王效金在忙古井的改制,一忙就是三四年。    
    從古井貢最近三年的年報來看,自2001年開始,古井貢的利潤呈逐年下滑的趨勢。這把王效金再一次推到了十字路口。這一次與以往「被國有糖酒會一腳踹開」不同,國有企業多年的積弊有如打開了自來水龍頭,不斷地湧出新問題。王效金覺得古井的改制到了不改不行的時刻。    
    古井找過很多投資者,希望他們對古井進行資產重組。但投資者算了算賬,不敢接招。2004年3月糖酒會召開其間,正是深圳萬基集團洽購古井貢進行得最熱鬧的時候,五糧液某系列品牌老闆告訴我:「古井找我也談過。它每年那麼大的量,利潤那麼低,收購它不等於自找死路麼?」這位老闆對古井貢酒的盈利能力表現出了懷疑態度。    
    由此看出,為了防止中途生變,古井在與萬基集團接觸的同時,還在尋找其他收購者。    
    但是到了2004年10月前後,古井改制還是出現了變故。變故來自幾個方面:    
    一是由於古井高管層持股與內部職工持股比例出現了爭議,萬基集團收購古井案被迫終止。    
    二是從2004年8月起,國務院國資委要求各地國資管理機構徹查在國企改制、產權轉讓中出現的國有資產流失。古井改制方案雖然通過了安徽亳州市政府的批准,但一直未得到上一級政府的批復。    
    三是萬基集團方面透露說,安徽亳州市財政局曾聘請三家會計師事務所對古井進行資產評估。但是過了10個月評估報告都沒出來,萬基有點「等不及了」。    
    眼看古井貢酒的利潤逐年滑坡,企業改制又陷入僵局,王效金也沒有辦法。在國有企業改制等重大問題上,王效金擁有的話語權真的不多。他只是改制方案的推動者、執行者,而非決策者。古井究竟怎麼改,還是得由國有資產的代言人說了算。


下篇  精英訪談第16節 曹生武的「麻煩」

    「商界巴頓」曹生武現任湖北枝江酒業股份公司副總經理兼銷售公司總經理。2003年底,曹生武和他的老搭檔——枝江酒業董事長蔣紅星決定投資8950萬元,上馬新萬噸擴建工程項目。此舉得到了枝江酒業所在地的宜昌市和枝江市兩級政府的大力支持。    
    在此之前的1995年,枝江酒業已經實施完成了萬噸億元工程。1998年民營化以後的枝江,自1999年以來,連續五年穩坐湖北白酒頭把交椅,連續兩年進入全國白酒前十強。1999年實現銷售收入4億元,2000年達到了5.3億多元,到2003年突破了6.3億元。一路高歌猛進的枝江,一切似乎都在蔣紅星、曹生武的設想下進行。    
    在老名酒在體制掙扎之下痛苦地前行之際,最近幾年飛速擴張的枝江可能是一個不可多得的案例。我以為枝江酒業的「非典型意義」最根本的有兩條:一是六年前枝江的民營化改革可以看作是其一頭扎進了市場經濟的大海。這領先的六年,可以說是枝江改制的時間成本小於很多改了又改、仍不如意的老牌酒廠,這為它創造了非常難得的市場機遇。二是「蔣曹二人組合」可以看作是枝江市場化以後的企業「精神領袖」。二人的「組合拳」反映到市場上就是銷售收入的一路攀升。    
    從最近三年的銷售收入數據來看,枝江大曲似乎已經處在了一個高峰期。以2003年為分水嶺,枝江可能會從高速增長期過渡到平穩增長期。    
    現在,曹生武的「麻煩」有兩個,一是產品結構問題,二是產量擴建問題。    
    枝江大曲產品系列大多以中低價位為主,比如「金枝江」、「銀枝江」、「鐵盒枝江王」、「金三星」等,這樣的產品定位和結構,切合了四五年前枝江酒業所處的市場環境。2001年至今,白酒市場開始往高處走,於是枝江也搞起了高端白酒。這可能是枝江擴建戰略「應有之意」。真正的高端酒的產量一般很小,枝江一直以低價和相對的規模優勢佔領市場。只有提高產能或者原酒出酒率,開發高端白酒才具備了技術基礎。    
    但產品結構的升級可能是一個漫長的過程,畢竟枝江系列大部分是中低價位產品,而且盈利能力也不錯,只有慢慢過渡,讓市場去決定它們的生存與覆滅。對曹生武來說,要加快枝江的升級換代,在品牌打造上需要做出相應的改變。「老大」五糧液已經邁出了這一步,雖然每一次都不是那麼順利。「尖莊」每年十多萬噸的銷量,五糧液仍然要逐步放棄這個品牌。    
    在2003年萬噸擴建工程上馬之初,蔣紅星曾經請了著名白酒專家曾祖訓高工、胡永松教授以及他的老師賴登譯高工等前去「會診」。因為枝江的「賬上有幾個億的現金」,擴建僅僅花掉了不到一個億,也就是說,枝江有把握不會掉進擴建帶來的陷阱。    
    事實上,萬噸擴建工程真正投產是幾年以後的事情。其間,市場的變化難以預料。行業中「產量上去了,市場下來了」的例子很多。    
    因為對曹生武一向很敬重,對湖北的白酒有著很深的感情,所以才說了這些無關痛癢的話。不為別的,只是給曹生武提個醒,要保住湖北白酒老大的地位,就看你把不把得住。


下篇  精英訪談第17節 鄧建國:再堅持一下

    2004年3月前後,「影視大鱷」鄧建國親自跑到四川設計赤水河酒新包裝,一大幫業內外的媒體記者蜂擁而至,對他進行了長達數小時的「炮轟」。互相「娛樂」之間,老鄧也抖出了一些令人關心的「舊聞」。	    
    ※ 炒作是「革命」的重要本錢    
    一開場有個記者問了個很「那個」的問題:「你們計劃將赤水河作為長線品牌還是短線品牌做?」以老鄧之狡猾,他當然回答:「肯定是作為長線品牌來運作。我現在除了影視、酒業,還有教育、餐飲、廣告等產業——巨星是家集團化的企業。有巨星支撐,赤水河在酒業上不會淺嘗輒止,但會繼續堅持炒作路線。炒作是商戰重要手段。」    
    因為老鄧落座時就表態:「今天不談娛樂,只談酒。」某大眾媒體記者只好調轉話鋒問:「你們今年怎樣做市場?」「你這個問題太大了,」老鄧笑一笑說,「今年我們會推出一款終端價位在四五十元的『流通酒』——赤子情。」記者覺得很奇怪,老鄧是把價位說錯了,還是把概念搞混了。在商家眼裡,什麼是「流通酒」?通常出廠價不超過5元,終端零售價不超過15元,不知道四五十元的酒怎麼做流通?有點搞笑。就像張國立、薑湯說的,他真是個「活生生的搞笑寶貝」。但「活寶」拍了30部(約700集)電視劇,部部賺錢。能賺錢就有他的過人之處,「成功人士之所以成功,肯定有他獨到之處」——老鄧走到哪都忘不了炒作,厲害!    
    ※ 做酒比做影視難得多    
    「活寶」不僅愛炒作,還愛學習。儘管聽起來覺得很「造作」,但老鄧說得似乎很真誠:「這次到四川,我是來拜師學習的,是來取經的。在影視方面我可能不算專家,在白酒業我更是外行。做酒比做影視難得多。但我相信在酒業我會取得和影視一樣的成就。酒做好了回過頭來做影視會更優秀。」四川對鄧建國來說並不陌生,還在做影視時就多次到過四川。他說:「四川有著其他地區不可比的做酒資源:技術資源、人才資源、環境資源。來學什麼呢?學川酒的釀造、包裝、營銷、企劃、管理。最近讀了一些營銷書籍和管理書籍,也促使我決定來四川走走、看看。這幾天接觸了很多四川酒界的朋友。《糖酒快訊》的李強、汪歌、楊軍,五糧神的何旗,丙火設計的余炳等等,他們是酒界的精英。對我來講,這也是種機會。」    
    ※ 我崇拜吳向東    
    鄧建國人稱「影視大鱷」,但他並不以此自居。他說:「我最崇拜金六福的吳向東,他們是真正從市場上拿錢。光從經銷商手裡拿錢不長久,也會出問題。要從消費者那裡拿錢。一個企業能走多遠,老闆很關鍵。企業依靠人在運轉,而老闆是指揮『人』的人。他很重要一個職責就是選人、用人、留人。吳向東在這方面是高手,我佩服他。」    
    「所以我現在也下到市場一線,要從消費者那裡拿錢,必須到市場一線去。市場真的很奇怪,太『喜新厭舊』了,不到市場一線不知道消費者到底想什麼、要什麼。」鄧建國說,「2004年,赤水河的一線市場有兩個:江蘇和廣東。我們設想將這兩個市場做成樣板市場,做成赤水河的根據地。在江蘇我們已經有了幾個樣板市場。今年如果能做到5000萬元,就很不錯了。」    
    ※ 職業經理人應該「收拾」消費者    
    業內人士對赤水河前期的運作多有微詞,有的甚至把赤水河說得一無是處。對此,鄧建國說:「赤水河雖然運作了兩年多,實際上才剛剛開始。這兩年讓我覺得需要提升的東西太多。以前總認為赤水河這個品牌不錯,包裝也不錯,現在來看,這是個錯覺。我要把專業的東西交給專業的公司、專業的人才來做。我就是開車的,如何利用配件,把車改造成寶馬?那就是選人、用人、留人。」    
    華紅兵出走赤水河後,某些媒體最近猛炒「鄧華恩怨」。鄧建國原本是個很「善良」(他的演藝界朋友大部分這樣評價他)的人,遇到這種情況,他想不說話都不行。採訪他後的第二天晚上,他給我打來電話說,×××在廣東《×週刊》亂說話,××網和其他媒體都轉載了此文。這事讓他很不高興。    
    鄧建國說:「職業經理人能否和資本所有者最佳對接,看心態。心態浮躁什麼事都幹不成,即使勉強走到一起,也是兔子尾巴長不了。企業聘請職業經理人是讓他來『收拾』消費者的,結果他第一個『收拾』的是自己的老闆。」    
    儘管如此,鄧建國仍然相信人才,說最核心的是人才:一流的人才創造一流的品牌、一流的業績。搞影視別人說他是外行,搞白酒有人說他是「攪屎棍」。他也不爭辯,篤信專業之事由專業人才來做——儘管「鄧華之戀」很短暫,結局很糟糕,但他還是寄希望於人才。他說,未來他會拿出一些股份,請人來共同做大赤水河。    
    他還說堅持是一個人成功的重要條件之一,他相信赤水河再堅持一下會取得成功。


下篇  精英訪談第18節 洋河沒有理由做不好

    ——與洋河集團董事長楊廷棟對話    
    ※ 挑起「江淮派」大梁    
    記者:在老八大名酒中,洋河大曲是一個典型代表:從酒的風格來看,洋河大曲以「綿柔型」著稱;從知名度、影響力來看,洋河大曲在江淮一帶有著極高的知名度。    
    楊廷棟:濃香型白酒有兩大流派:一是以四川為代表的「川派」,一是以蘇魯豫皖為代表的「江淮派」。通過這些年的技術創新,洋河大曲在實踐中逐漸形成了「綿柔濃香型」的風格特點。與傳統濃香型白酒相比,洋河大曲更突出以味為主,主要特徵是窖香淡雅、綿柔爽淨、回味悠長。這種風格特徵,非常適合江淮一帶消費者的口感和喜好。    
    記者:洋河大曲是好酒。1997年至2002年,它走過了五年的調整時期,2003年出現了明顯的增長趨勢。在老名酒陷入體制「迷局」的今天,洋河大曲能夠衝出困局,挑起江蘇白酒大梁,與您主掌洋河有很大的關係。    
    楊廷棟:過去的幾年,我們把精力放在了技術創新和內部管理上。同樣是國有體制,因為我們過去幾年調整得好,基礎打得好,現在,人的精神面貌變好了,品牌變好了,市場變好了,效益也變好了。洋河的這種變化,可能江蘇以外的其他地區看不到,但是在我們江淮本土市場,這種變化是很明顯的。所以從區域市場的角度看,洋河在江淮一帶的白酒企業當中的地位是有目共睹的。    
    ※ 尋求「板塊集群效應」    
    記者:外面聽不到洋河的聲音,按照你們的話說是因為洋河在苦練內功。在您和洋河集團的牽頭組織下,前不久江蘇召開了「蘇魯豫皖白酒峰會」。會上,您提出的「從打造單一優勢向培育綜合競爭優勢轉變」的觀點,得到了與會人士的一致首肯。    
    楊廷棟:為了召開這樣一個會議,我們醞釀了兩年。這兩年中,白酒市場格局發生了非常大的變化。傳統的、單一的競爭方式已經越來越不適應市場的變化。新的競爭方式、營銷手段開始在白酒界出現。這要求我們必須學習新的營銷理念,培育綜合競爭優勢。如果說蘇魯豫皖是一個大的區域、大的板塊的話,那麼從這個區域來看,市場條塊分割比較明顯。在這樣的情況下,我們往往要面臨「一對多」的競爭。只有培育起了綜合競爭優勢,才可能在這樣的競爭中勝出。    
    記者:針對蘇魯豫皖白酒板塊現狀,您提出了「單一企業個體優勢的打造應該向區域共性優勢的打造轉變」的思路,也就是尋求「板塊集群效應」。在這個板塊中,洋河大曲有著舉足輕重的地位。    
    楊廷棟:我們從川酒板塊的興起可以得到一個啟示,即同一板塊的白酒企業存在著共存共榮的戰略上的相同利益。川酒強大不只是因為「六朵金花」強大而強大,而是整個川酒板塊強大。我覺得蘇酒也好,蘇魯豫皖四省白酒也好,或者洋河也好,都需要這樣的集群效應做依托。這個工作需要有人來做,所以洋河2004年做的很重要的一件事情就是召開蘇魯豫皖白酒峰會,以形成共識,在實踐中推動蘇魯豫皖板塊集群效應的提升。洋河要做大做強,蘇魯豫皖白酒也要做大做強。我覺得二者是相輔相成的。洋河發展起來了,對蘇魯豫皖白酒是一個示範和帶動;蘇魯豫皖白酒整體上升了,對洋河的下一步發展也有好處。    
    ※ 培育「綜合競爭優勢」    
    記者:針對蘇魯豫皖板塊發展現狀,提出以上兩個轉變,我覺得非常具有現實意義。    
    楊廷棟:1997年我到的洋河集團,到現在也有七年時間了。在這七年時間裡,我對蘇魯豫皖白酒板塊的發展有一些認識,做了一些思考。白酒行業有很多前輩、專家,我以前是在黨政機關任職,搞酒是外行。我認為洋河也好或者其他品牌也好,要發展應該有一個比較好的大環境。而這種大環境,必須靠我們自己去營造。這是我提出上述一些觀點的初衷。    
    另外一個,我覺得老名酒如何與市場接軌,這是企業家要解決的一個問題。與市場接軌很重要的一個方面就是營銷創新。在營銷創新方面,老名酒是走在後面的。在此過程中,對營銷知識的學習非常重要:學得快的發展得就快,學得慢的發展得就慢一些,一點不學的就會倒退。    
    第二個要解決的問題,是資源配置的合理性,我發現走在前面的幾個名酒,資源配置是很齊備的。洋河做得比較好的,是在培育企業綜合競爭優勢方面取得了一些成績,我們對市場的感悟和理解能力以及適應能力等等,正越來越強。    
    ※ 洋河沒有理由做不好    
    記者:在江蘇白酒或者蘇魯豫皖板塊中,您覺得洋河大曲有哪些優勢?    
    楊廷棟:第一是區位優勢,江蘇和蘇魯豫皖板塊具有承東啟西、連接南北的獨特區位優勢。這是一個大經濟圈,它可以輻射到沿海和長三角地區,這裡經濟開放、人口稠密、購買力強,是洋河非常重要的銷售區域,洋河在這個區域是第一品牌,所以這個優勢對洋河來說,相比之下是很突出也很重要的。    
    第二是品牌優勢,洋河大曲是老十七大名酒之一,是「綿柔型」白酒代表,是華東地區白酒市場的領袖品牌,有著很高的品牌價值優勢。把這些優勢和市場結合起來,是當前最重要的工作。我們在技術、管理、產品、文化和營銷上的創新,已經為洋河未來三年內衝上10億元打下了很好的市場基礎。擁有這些優勢,洋河沒有理由做不好。

<<白酒風雲>> 〔完〕

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