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勇敢抉擇

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  勇敢抉擇
  作者:(美)卡莉·菲奧莉娜


  《勇敢抉擇》 序

  作者簡介

  作者簡介菲奧莉娜,1999年——2005年,擔任惠普公司總裁兼首席執行官。2000年——2005年,還擔任著惠普公司的董事會主席。連續多年,被美國《財富》雜誌將她評為全美「最有權威的商界女性」。
  在進入主惠普公司之前,她在美國電話電報公司和朗訊公司擔任過很多高管職務。她擁有斯坦福大學中世紀歷史與哲學的學士學位、馬里蘭州大學的MBA學位、麻省理工大學斯隆管理學院的理學碩士學位。

  內容提要

  內容提要
  在這本坦誠動人的自傳裡,卡莉‧菲奧莉娜展現了她不為公眾所知的另一面,與我們分享了她的成功與失敗,一同回味了自己來時路上的恐懼與艱辛。她告訴我們,在老牌美國電話電報公司裡當一個女強人有幾多不易;她也告訴我們,在朗訊科技公司面對拆分大潮時,作為一個雷厲風行的高管又要經歷多少酸甜苦辣。
  更重要的是,來到富有傳奇色彩而又深陷困境的惠普公司,儘管阻力重重,卡莉‧菲奧莉娜依然推動公司大踏步地前進。在很多方面,卡莉‧菲奧莉娜對於惠普而言,不啻一個「空降」的「異族女魔頭」:她是第一個從公司外部聘請的首席執行官;在一個男性文化在主導地位的公司裡,這位領導的女性身份是如此扎眼;公司視工程師為生命源泉,而她卻是個營銷專家;公司員工都是些典型的硅谷新新人類,而她卻來自美國東部的傳統型公司。正如她所寫的那樣:「在惠普,時間是靜止的,員工們在離開了公司創建者後就迷失了前進的方向了。他們害怕改變,萬一改變等於打碎過去該怎麼辦呢?」
  卡莉‧菲奧莉娜一直提倡「說到底,商業並不是和數字打交道,而是和人打交道。」 本書會帶你超越傳統的「女強人」 的偏見,向你展示一個真實的卡莉‧菲奧莉娜。我們所有人,不論男女,亦不論是否從商,都可以從她一生艱難的抉擇中得到啟迪。

  目 錄

  目錄前言第一章 父母,我的恩賜第二章 異鄉人第三章 不要擔心下一份工作第四章 新的恐懼第五章 在這位女士離開之前我們不會跳舞第六章 心的選擇第七章 我們的「花瓶」?
  第八章 我做得到,而且就要這麼做第九章 收起眼淚第十章 成功的要訣第十一章 旅途,而不是終點第十二章 對峙與理解 打第十三章 實力的效用第十四章 變革的靈感第十五章 不准反悔第十六章 上車,出發第十七章 孤獨第十八章 惠普選聘第十九章 你穿的是阿瑪尼嗎?
  第二十章 群雄逐鹿第二十一章 銳意進取第二十二章 變革急先鋒第二十三章 你倆完全一個樣第二十四章 大局和細節第二十五章 殺人女魔頭卡莉第二十六章 令人沮喪而又骯髒的鬥爭第二十七章 留下好傳統,大膽往前走第二十八章 一切皆有可能第二十九章 權力交鋒第三十章 問心無愧後記致謝


  《勇敢抉擇》 第一部分

  惠普選聘(1)

  第十八章惠普選聘
  朗訊是一家炙手可熱的公司,尤其是在《財富》雜誌的報道以後,很多獵頭公司都來找我。我從來沒給他們回過電話,我想在目前的工作崗位上專注地再工作兩年。1999年2月的一天晚上,我一個人在辦公室工作,突然電話鈴響了,裡面傳來一個聲音:「我是Christian & Timbers公司的傑夫·克裡斯汀,別掛電話,我打電話是告訴你一個成為惠普公司首席執行官的機會。」
  這一下子吸引了我。我讀過很多關於惠普公司的報道,也和惠普打過交道,知道擔任惠普公司首席執行官是極有挑戰性的。惠普的兩位創始人帕卡德和休利特從車庫中起步,成就了硅谷經典的創業傳奇。不過後來,公司的增長和創新開始止步不前,被人稱做硅谷的老太太。在科技和信息技術領域,惠普的報道就鮮見報端了。因此,董事會決定對公司進行拆分,將原來的儀器測量業務和計算機及打印業務徹底分家,後者保留惠普公司的名稱。在某些層面上,這種拆分和朗訊與AT&T的拆分有相似之處,不過有一個重要的區別。朗訊的業務一直都不是AT&T的核心業務,長話業務才是核心業務,並且一直繼承了AT&T的品牌。但是,在惠普公司,儀器測量業務是在那間著名的車庫起步的,現在卻被分離了出去,而且沒能繼承惠普的品牌。雖然不知道其他情況,但是我知道惠普正經歷組織文化的衝突和角色危機。此外,在惠普的重組過程中還有其他很多複雜的問題。
  傑夫·克裡斯汀和我約好在修爾特山莊的希爾頓酒店共進午餐。我怕遇到朗訊的人,因為我怕解釋不清楚為什麼會和一個獵頭公司的負責人在一起吃飯。如果謠言四起,說我要走了或是要換工作了,公司將會天下大亂。惠普也不願意讓自己的首席執行官候選人在媒體曝光,因為他們物色首席執行官已經是公開的了,在媒體上這個話題炒得也很熱。人們猜測了很多人的名字,但是在過去的半年時間裡,我的名字從來都沒出現過。因此,傑夫·克裡斯汀和我找了一個角落坐了下來,說話的音量也特別低,這樣就沒人注意我們了。
  在電話上聽傑夫·克裡斯汀講到「惠普公司」時,我心裡就在納悶:「為什麼會給我打電話?」我還是覺得奇怪,所以吃飯時第一個問題就問:「為什麼選我呀?」這是我在接受一份工作之前反覆會問的一個問題,知道這個問題的答案也很關鍵。現實地來說,我覺得自己是一個讓人意外的選擇,甚至是一個冒險的選擇。我從前沒有擔任過首席執行官,惠普又是一個處在變動期問題繁多的大公司。董事會打算從公司以外選首席執行官,僅此一點就已經夠大膽了。而如果選行業以外的人士,又非工科出生,還是個女性,那真是有些讓人不可思議了。
  傑夫·克裡斯汀給了幾個答案。首先,董事會認為他們需要一個真正能夠帶來變革的領袖,希望徹底和過去說再見。現在這個行業發展迅猛,公司需要進行根本性的變革,才能在網絡時代有一個立足之地。他們認為朗訊從AT&T脫離出來的經驗對他們有幫助,他們目前剛剛宣佈的拆分計劃和怎樣繼續運作都需要我的經驗。其次,他們希望找一個尊重惠普文化的人,不徹底砸碎惠普原來的公司文化,而是加以變革。董事會明白,目前的惠普缺乏戰略,希望有人幫助制定一個戰略並且傳達給所有員工。第三,從前朗訊公司上市前公開招股時以及後來多次合作中,我認識了惠普的一些人,他們向惠普的董事會推薦了我。
  傑夫·克裡斯汀還向我描述了惠普公司將會通過一整套嚴格的程序,來辨別和選擇理想的首席執行官應該具備的能力。他們為此已經花了幾個月的時間,打算再花幾個月進行面談和考評。看起來,這將是一個漫長的過程,不過也很合理,畢竟惠普是一家重量級的大公司,首席執行官的人選事關全局。這可不是匆忙就能做出的決定。
  惠普為了選擇首席執行官,成立了一個專門的遴選小組,成員包括董事會主席兼首席執行官路·普萊特,董事會的提名管理委員會主席薩姆·金尼,前惠普公司高管迪克·哈克伯恩和美國國際紙業公司的前董事會主席約翰·費裡。如果惠普公司想進一步和我接觸,那麼接下來我會和路·普萊特會面。我上一次見到他是在1995年,那時我們意欲和惠普合作。不過最後我們放棄了惠普而選擇了Sun公司,因為當時惠普遲遲沒有下決定採取行動。這讓惠普失去了朗訊的全部業務。我和傑夫·克裡斯汀見面後,就覺得不會有下一次會面了。因為我瞭解惠普,也瞭解路·普萊特,他是個走一步想兩步的人,做事十分謹慎,而我怎麼看也不像是一個謹慎的選擇。我感到整件事很有意思,也有挑戰性,而且老實說,母親的話在我耳邊迴響:「有可能某一天你會成為惠普的首席執行官。」母親的話讓我渾身一震,讓我沒有馬上就完全拒絕。
  我決定,如果繼續和惠普保持接觸,有三件事我必須要做:第一,我要對裡奇·麥金完全坦誠。第二,我必須確保惠普的董事會真正瞭解我,瞭解我會怎樣運作公司,不要開始有所隱瞞,事後才發現隱患,他們要準備好接受自己挑選的首席執行官。第三,我需要知道自己到底將去往何方。這是一個不同於其他的巨大挑戰,如果真要加入惠普,那麼我自己要做很多準備。
  形成這個初步計劃之後,我回到了朗訊工作,每天的事務讓我忙得不可開交。幾周後,我接到了路·普萊特的電話,他說他想見我。到底在哪見面非常重要,因為我們都不想讓別人看到我倆在一起。因此,惠普派了一架飛機飛到新澤西州,把我接到了聖何塞機場,我們在停放惠普公司飛機的機庫裡見了面。
  路·普萊特剛從日本出差回來,還沒倒過時差來,身心疲憊。不過,他和我見面時充滿了熱情也很投入。我們談了好幾個小時,我覺得比我倆原先想得長得多。路·普萊特顯然對公司增長停滯、盈利能力下降的局面感到非常沮喪、憂心忡忡。在20世紀90年代初的幾年中,惠普表現強勁,不過,此後業績就開始下滑。到了1999年3月,公司已經連續8個季度表現低於分析家的預期了。路·普萊特說再也不會有人對惠普有高期望值了,他也表示自己無力激發公司創造更高的績效,因為公司的組織結構具有高度分權化的特性。他覺得公司的文化既是一個巨大的優勢,也是造成缺陷的一個原因,是阻礙變革的因素。他認為接下來的惠普分家將是痛苦的。

  惠普選聘(2)

  我們談論了鼓舞人心的目標和公司文化。我講到了在公司文化中某些重要的價值觀可以激發更高的績效。我談到了在朗訊的經驗,認為分家儘管會帶來陣痛,但能激發潛在的能量,而且有可能正是這種陣痛催生了這種潛能。
  這不像是招聘首席執行官的面談,更像是兩個人之間平等的談話。我們都對惠普公司很崇敬,探討了怎樣讓惠普變得更好。我走到一塊白板前,把雙方同意的觀點寫了下來。創新、客戶的忠誠度以及貢獻都是能夠提升績效的價值取向。目標的確定對於績效是至關重要的。目標定得過低,員工輕易就能完成,但是卻不及競爭對手的表現,也無法滿足市場的需求;目標定得高一些,員工可能完成不了,但是其表現可能會超過外部的競爭對手。
  路·普萊特多次用到「變革」這個詞,但是我們談話的大部分時間都不是在談戰略,而是談公司的運營表現以及怎樣來改進。我問了很多關於公司組織結構的問題,因為我有過多次和惠普不同部門打交道的經驗。我也問了一些關於董事會的問題,很明顯在路·普萊特和幾位董事之間矛盾很嚴重,特別是和迪克·哈克伯恩之間。我的直觀印象是,儘管路·普萊特很沮喪,但是他並沒有打算馬上卸任,在他的「退休」問題上,董事會和他之間僵持不下。(後來我得知,他曾經告訴過下屬,早在1999年1月的董事會之後,他就被炒魷魚了。不過,對公眾宣稱的是由他自己來選擇隱退的時機,由他物色一位新的首席執行官。)
  路·普萊特很慷慨地拿出了這麼多時間和我交談,而且對自己的失望情緒毫不避諱,讓我有些吃驚。最後結束會談時,他說:「我好久都沒有這麼興奮過了。」我離開飛機庫的時候,感覺和他一樣興奮,不過也很擔憂,因為惠普所面臨的挑戰比我想像的還要大,但同時也深受鼓舞,因為路·普萊特和我可能會為惠普共同去書寫美好的明天。我們都很清楚,接下來我會接受遴選小組其他成員的下一輪面談。
  我的下一次談話是和薩姆·金尼進行的,地點是在舊金山機場。我總是在旅行,而機場是繁忙而又不為人注意的地方。如果別人在某個機場看到我,誰都不會起疑心。薩姆·金尼曾經是沃達豐集團的董事會主席,也是Air Touch公司的前首席執行官,從前還是朗訊公司的客戶,我們也有過生意往來。我們一起見證了從貝爾系統到AT&T的變化歷程,所以有些共同的經歷可以回顧。
  薩姆·金尼很強勢,快人快語,嘴下毫不留情。惠普公司缺乏戰略,組織文化讓人裹足不前。公司沒有關於人力資源發展的計劃,董事們從來不談論組織裡的員工和員工的發展。薩姆·金尼告訴我,在惠普,員工不像在AT&T那麼頻繁地調動工作崗位,他們在一個小的業務部門工作,專業知識深厚,但是經驗不足,眼界也不寬。在幾次碰面的過程中,戰略、文化和員工是我們每次交談的主題。這也是董事會最後決定尋找一個改革者的原因,他用「變革型的首席執行官」一詞來描述他們想要的人選。
  就像路·普萊特和我談過的一樣,薩姆也向我描述了董事會挑選首席執行官周密、嚴格的步驟,從而來界定候選人的能力。作為公司董事會的提名管理委員會主席,他感到很自豪,因為董事會的成員都認真填寫了問卷調查表,並且進行了充分的考慮和認真的討論。董事們對每個候選人都會進行非常徹底、認真的評審,而且在放棄任何一位候選人的時候,每位董事都會花大量的時間陳述意見,從而確保大家觀點一致,因此薩姆·金尼有信心董事會肯定能做出正確的選擇。我向他詢問了董事會的情況。他們都是些什麼人?會對什麼問題有異議?薩姆·金尼預見到接下來公司可能要拆分,董事會也會拆分,這恰好是對董事會做出調整的時機。他沒有再多說什麼,不過我覺得下次如果還能和他見面,這將是個繼續切入的好話題。我知道,波音公司的董事會主席兼首席執行官菲爾·康迪特在很多問題上和薩姆·金尼觀點一致,薩姆·金尼還提及迪克·哈克伯恩在人選問題上有很大發言權。沃爾特·休利特、蘇珊·帕卡德、帕蒂·鄧恩和傑·凱沃斯等人他都沒提到。在薩姆·金尼眼中,他們都不是發揮重要作用的角色。
  我問薩姆·金尼關於惠普極度分權化的做法,有很多部門實際上都在獨自運營。我告訴他,作為惠普公司客戶和潛在商業夥伴,我曾經領教過這種局面帶來的後果。他同意我的看法,說這是歷史遺留的產物,因為公司缺乏戰略,缺乏有力的領導。我還問道,惠普的競爭實力不如Sun或是IBM,董事們有沒有感到不安。Sun的首席執行官斯科特·麥克尼利有句經典的點評:「惠普是一家生產優質打印機的企業」。儘管斯科特·麥克尼利有時會大放厥詞,不過這句話的評價是中肯的。後來我知道,斯科特·麥克尼利和薩姆·金尼還是高爾夫球友。薩姆·金尼很尊敬斯科特·麥克尼利,覺得他對惠普公司的評價很準確。薩姆·金尼還半開玩笑地談到了其他一些對惠普的評價,有人說惠普公司是唯一一家在銷售壽司時會採用「死魚卷」廣告標語的企業。薩姆·金尼說:「我們需要更好的營銷策略。」
  我問道,為什麼他們覺得像我這樣來自電信業的外行能夠勝任?他回答說,現在網絡和網絡化已經成了網絡時代的關鍵所在,通信科技和電腦技術的聯繫也越來越緊密,另外AT&T和朗訊分家的經驗也有借鑒作用。我提到自己並非工科出身。我們兩人都同意,我的教育背景不太合適,我又是來自行業和公司之外,這些都會造成別人的很多評頭論足、不滿和疑慮。我是個女性的話題我們從來沒有談及。我和薩姆·金尼結束了第一次談話後,不知道還會不會有下一輪面談。
  可是,過了幾天,在同一個機場,約翰·費裡又和我進行了會談。他從幾個角度問我為什麼覺得自己能承擔惠普首席執行官的重任。這些問題問得好。究竟為什麼?我告訴他我不會一人來扛,也扛不動,我想得到董事會的幫助和支持,也需要得到整個管理團隊的幫助和支持。我告訴他,我有過很多類似的經歷,作為一個外來者,進入了一片完全陌生的森林,應對各種挑戰。要克服這些挑戰走出森林,我必須具備一些尚不具備的技能。我坦言,儘管自己喜歡挑戰,但是眼下的挑戰之艱巨是前所未有的。董事會如果選擇我,必須很清楚他們到底選擇的是誰,選擇其他人也一樣。變革不是兒戲。大公司的現狀有它的道理,現存的等級和官僚體制能夠讓任何人翻船,包括首席執行官。改變惠普將是一段漫長而又艱險的長征,董事會一定要選好這段旅程的領頭人。

  惠普選聘(3)

  在會談中,惠普董事會在面試我,其實我也在面試他們。彼此瞭解是很關鍵的,在我全身心地投入之前,我要盡可能多地瞭解情況。離開朗訊對於我而言是個要下狠心的決定,對於我所熱愛的朗訊也是一個沉重的打擊。我想在這裡我可能會登上公司的最高職位,而且會幹得很好。我的薪水很不錯,我有很多選擇的機會,這些機會都值很多錢。離開朗訊不僅是一個冒險的決定,對我個人也是一個巨大的損失。另外還要考慮家庭生活。我們的小女兒剛剛適應新澤西的生活,大女兒剛剛經歷了離婚的陣痛,外孫女住在弗吉尼亞州,弗蘭克的親戚都住在匹茲堡附近。我們的朋友基本都住在美國東海岸。就像我跟母親說的那樣,我從來沒有想過去西海岸生活,因為我們喜歡東海岸。
  我開始認真地做研究了。我把戴維·帕卡德的《惠普之道》(The HP Way)讀了第4遍,前3遍是我參加各種經管研討班和為了朗訊去惠普募股之前讀的。我想在去惠普之前把這本書再讀一遍。我開始在所有的行業動態中尋找惠普的影子。我定期點擊瀏覽惠普的網站。
  我與迪克·哈克伯恩的初次談話直到6月份才進行。我已經瞭解到,迪克·哈克伯恩的看法對主導董事會選人的問題至關重要,這次會面對我個人也很重要。迪克為惠普的兩位創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德開創了激光打印業務。戴維·帕卡德結束了國防部副部長的任職後,在1990年回到了惠普公司,二話不說就把當時的首席執行官約翰·楊炒了魷魚。比爾·休利特和戴維·帕卡德想讓迪克·哈克伯恩出任新的首席執行官。在讓路·普萊特出任首席執行官之前,兩位公司創始人曾經三顧茅廬,但是迪克·哈克伯恩都婉拒了。其實,在那一次公開的首席執行官易主事件中,公司最高層的意思已經很明顯了。約翰·楊改變的東西太多了,戴維·帕卡德對此頗有微詞。路·普萊特是個第二替補,他的工作不過是為公司創始人守守家業而已。為了保險起見,比爾·休利特和戴維·帕卡德讓迪克·哈克伯恩出任公司董事。比爾·休利特和戴維·帕卡德都年歲已高,所以也第一次讓自己的子女進入了董事會。迪克·哈克伯恩到底是何許人?他對變革究竟是怎樣想的?
  和迪克·哈克伯恩的會面很重要,還因為惠普剛剛宣佈了公司的重組方案。每次我登錄惠普的官方網站時,總有兩件事讓我很驚訝。首先,如果我是一個客戶,我從網站上根本找不到惠普公司的組織結構,也找不到銷售部、客服部的電話和其他信息。第二,我看不到太多關於惠普公司總體形象或品牌的宣傳內容。我看到很多獨立性的產品和經營活動,但是沒有見到公司的整體宣傳。公司似乎沒有什麼組建原則或是長遠目標。換言之,如果沒有兩位傳奇人物和《惠普之道》這本書,大家真會忘了惠普的存在。如果公司要進行拆分,或是需要和另一家公司、一個合作夥伴,甚至一個競爭對手共同分享那段歷史和價值觀,又將出現怎樣的局面呢?僅有歷史無法讓你站穩腳跟,也無法激勵你創造更高的績效,現在的惠普公司已經開始分崩離析,開始走下坡路了。董事會的新決定顯然是想把電腦和打印業務捆綁在一起,那麼執行這一決定又該做些什麼呢?
  新的重組方案似乎使問題雪上加霜。改組後,公司就不再只設一個首席執行官了,而是5個首席執行官。路·普萊特仍然是「公司」的首席執行官,另外還有4個首席執行官:激光打印業務首席執行官卡羅琳·蒂克納、噴墨打印業務首席執行官安東尼奧·佩裡茲、個人電腦和標準服務器業務首席執行官杜亞尼·吉特納、系統業務(主要負責UNIX、存儲器及相關服務)首席執行官安·利弗莫爾。從他們的首席執行官頭銜可以看出,每個業務部門都有高度的自主權,有各自的戰略、研發、生產資源以及獨立的銷售團隊。路·普萊特和其他4位首席執行官之間的權責界限並不明晰。公司的聲明中只是說這種改變是為了讓惠普行動能力更快捷,對市場的反應更加靈敏。
  我覺得這個改變完全是在錯誤的時間做出的錯誤決定。在惠普需要凝聚力的時候,這個決定讓惠普變得更加支離破碎。這一做法會使得不管新首席執行官是誰,其工作都會難上加難。如果董事會覺得這一舉動適合時宜,那麼我絕對不是合適的首席執行官人選。我想知道迪克·哈克伯恩持什麼觀點。迪克當時在紐約,我們在那裡一起吃了頓中飯。我驚訝於迪克的性格,他比較內向,也沒想好該問我什麼問題。於是,我就向他提出了我的問題。
  「你覺得最近的惠普改組怎麼樣?」
  他似乎對這個問題沒有關注,說道:「那只是路·普萊特想這麼做。」
  我繼續追問:「為什麼董事會同意在更換首席執行官之前進行重大改組呢?」
  「咳,新首席執行官不是還能改回來嗎?」
  「如果公司又要經歷一次改組,你不覺得全公司上下都很折騰嗎?」
  迪克顯得有些難為情了,跟我說道:「唉,跟你說實話吧。跟路·普萊特總是要打來打去,董事們都煩了。他做這件事的時候也不和我們商量,所以我們就決定隨他去做吧,我們想改的時候,可以再改過來。」
  聽到這個回答我大吃一驚。一個首席執行官,尤其是一個快離任的首席執行官,在改組公司之前竟然不和董事會商量,這到底是個怎樣的首席執行官?在這麼關鍵的時刻,如果不同意卻又給這個改組方案開綠燈,這到底又是怎樣的董事會?為什麼董事們會讓即將卸任的首席執行官完全自作主張?我覺得有必要把自己的真實想法和迪克說一說了。
  「迪克,我覺得這個舉動實在不妥。我相信惠普需要制定一個整體性的戰略和結構,讓公司凝聚在一起,經營也會更容易。我曾經是惠普的客戶也是潛在的合作夥伴,我總覺得公司獨特的優勢來自各種各樣資產的協同經營。如果各種業務之間沒有協同經營,那麼惠普還不如進一步拆分。如果你覺得這次重組是正確的,那麼我覺得自己不適合擔任惠普首席執行官的工作。」

  惠普選聘(4)

  在談話中,迪克一直興致不高,聽完我的話,他一下子來了勁頭:「你說的完全正確,卡莉,我們需要整合。」他面露憂慮,甚至流露出對惠普因為失望而變得生氣的表情。惠普落在別的公司後面了,現在不論是理念還是實際表現都變得平庸了。迪克說:「我們需要的正是劇烈的變革。」我告訴他,自己和惠普的員工打交道已經差不多10年了,但是我從來沒在任何人身上感覺到緊迫感。每個人都相當友善、禮貌、客氣,但是沒人表現出強烈的上進心,對時間也滿不在乎。每個人都談論技術和價值,但是從來沒有人談客戶和競爭對手。等我日後真的來到惠普公司以後,又多次發現這種現象。不過,到目前為止,這是迪克與我都共同關心的問題。
  中飯結束時,我和迪克在三個重要方面達成了共識:第一,惠普急需將目光投向公司外部的客戶與競爭對手;第二,時不我待,惠普上下都要有緊迫意識;第三,協同經營是實現惠普之道的關鍵所在。我覺得和迪克的討論很有成效,但是我對惠普目前的改組很不安,因為這同我和迪克達成的共識都不吻合。這一改組行動讓惠普又往後退了一步,讓它的內向性和分權化變得更加極端了。為什麼一個極力贊同我觀點的董事會放任這樣的改組不理不睬呢?
  這是我和惠普文化的第一次碰撞,後來我慢慢發現這種文化在惠普公司裡其實很正常:在惠普,人們往往事不關己,高高掛起。迪克同意我的觀點,認為此次改組是錯誤的,但是他不願和路·普萊特正面交鋒來阻止改組。我邁入惠普變得更艱難了,因為董事會的決定是在給即將離任的首席執行官打氣,而我要採取的對策和前任剛好南轅北轍。這對員工而言是不容易的,因為他們會無所適從,會在路·普萊特的改組以及我的改組問題上耗費精力。不僅如此,整個管理層的聲譽都受到了影響,因為之前解釋為何設立新的4個首席執行官之職時講得斬釘截鐵,可是接下來又不得不解釋為什麼要取消這些職位。
  在惠普待了幾個月之後,我發現原來的惠普之道在幾個重要的方面都出現了缺陷。尊重個人變成了互相客氣和說話不痛不癢,談業務時需要開誠佈公地討論和爭論,可是惠普員工依然會不溫不火。要恪守高標準的誠信原則,就要求你不要有故犯之罪,也就是不要撒謊;而並不要求你一定沒有疏忽之罪,也就是說你可以保持沉默,不必說出自己的想法。拿和迪克共進午餐時的談話來看,惠普的人會在背後對人妄加評論,而當面卻說不出來。人們會當面一套,背後一套。
  選拔新首席執行官的工作進展緩慢,但是很明顯,惠普董事會對我的興趣越來越濃。和薩姆第二次會面時,他開始和我談到報酬的問題。這是個不好談的話題,因為我在10月份就將得到幾十萬股的朗訊股票期權授予。儘管惠普給了我一大筆基於其股票的薪酬回報,為的是部分補償我離開朗訊的損失,可我要是在6月份離開朗訊,就會損失8 500萬美元。路·普萊特說他和其他惠普高管都接受了詳盡的心理測試。董事會決定,所有的首席執行官候選人都要接受同樣的心理測試。如果董事會想真正瞭解他們要招聘的是什麼人,這一舉措應該說是合理的,所以我同意了。後來聽說,有些首席執行官候選人覺得這個提議是對他們人格的侮辱,也覺得這麼長時間的選拔讓人厭倦,所以就提前離開了。我不知道這到底是真是假。
  心理測試包括兩部分,第一部分是在網上在線填寫一份問卷調查表,我花了整整3個小時才填完,另一部分是和兩位心理學家面對面交流。這個交流是在加州的福斯特城進行的,記得當天是父親節。心理醫生和我談了兩個多小時,問題無所不包,涉及到我個人的方方面面,更多的是關於我與家人關係的,而不是關於惠普的。後來,兩位心理學家把我以及其他候選人的測試結果告訴了惠普董事會。不過,心理測試的結果和最後的報告書都沒有讓我知道。我不知道惠普的董事們到底談了些什麼,不過我在接受了惠普的任職以後,幾個董事告訴我,我的優勢比其他幾位候選人要明顯得多,因為相比之下我顯得非常坦誠。
  心理測試結束後,我就開車回舊金山和父親在一起了。他覺得整個心理測試過程是對人的侮辱,照他的說法,這是「加州的瘋子做法」。他一直說他不想影響我的決定。在我成長的過程中,他總是說,「我們每個人都要去摘星,摘自己的那顆星。」即便如此,母親的去世對他的打擊還是很大,他特別想讓我搬回加州。我和他交談時語氣很慎重,因為我不想讓他對我成功當選期望值太高,他已經失去了生命的另一半,孑然一身,我不想再讓他失望。因此,我就告訴他惠普不會選擇我的所有理由:我從來都沒有當過首席執行官,也並非工科出身,我原本不在這個行業打拼,我不是惠普土生土長的,而且我是個女人,哦,這一點要首先強調才對。後來,我得知當時在朗訊董事會任職的約翰·楊的說法和我一模一樣,他想以此來說服朗訊的董事會不用擔心我會跳槽惠普,因為惠普不會給我這樣的職位。
  父親說:「但是,卡莉,你可以向他們證明聘用你是個明智的選擇,他們需要改變,而你可以改變他們。」我向父親解釋為什麼向他們證明這一點很難,為什麼他們一旦聘用我對惠普董事會而言,將是一個艱難的抉擇,而絕非一個輕鬆的選擇。
  這份工作絕不輕鬆,董事會也不能選了我之後,中途讓股民們大呼上當,他們需要一直力挺我這個首席執行官。他們選擇我以及變革是富有爭議性和冒險性的,這個選擇帶來的各方面問題都要事先考慮周到。我告訴父親我根本不想接受這份工作:我現在的生活重心在新澤西,儘管我很愛父親,但是舉家搬遷並非易事;我有可能因為接受這份工作而損失很多錢。我把所有能想出來的理由都告訴了父親,想讓他打消心中的憧憬。我看出父親覺得我的話確實有道理,因為我說得越多,他就變得越沉默。他如此受傷,讓我感到很難過,但我覺得別無選擇。當天晚上我在想,應聘惠普首席執行官這件事到底是對還是錯。
  1999年6月底的一次面談讓我對惠普首席執行官一職有了把握。那是我和迪克·哈克伯恩的第二此談話,儘管在此前和之後我們都見過面,但是一切跡象表明,當迪克向董事會做了我們第二次也是最後一次面談報告之後,董事們就做出了選擇。
  我們小心翼翼地在芝加哥機場見了面,見面的地點是我的主意。我在家樂氏公司(Kellogg)的董事會任職期間學會了這個技巧,要是你不想被人發現,那麼機場是個見面的好地方。惠普公司選帥一事已經進展快半年了,媒體的猜測早已沸沸揚揚。很多文章猜測,最終惠普內的兩位女中豪傑安·利弗莫爾和卡羅琳·蒂克納有一人會脫穎而出。我後來得知,其實董事會根本沒太考慮她倆,只是讓公司員工、媒體和她倆自己覺得很有勝算而已。
  我倆對這機場都不熟,最後來到了一個叫「煤燈」的貴賓休息廳。女服務生穿的是超短裙和網眼襪,這讓迪克·哈克伯恩感覺很不自在,我讓他放鬆一點,我去過比這環境更讓人尷尬的地方,天知道他認為我講的是什麼意思。他這次是有備而來,談得很長,直到要讓自己打定主意為止。我們最後聊了差不多4個小時,喝了一肚子冰茶。我也提出了很多問題和疑慮。

  惠普選聘(5)

  首先,我們談論了公司的董事會。我說作為局外人,我發現惠普做出了分家的決定,解雇了首席執行官(很明顯迪克是這樣想的),我想知道董事們為什麼要做出這樣的決定。首席執行官對公司進行了戰略性思考,認為公司的年營業額已經超過400億美元,這樣的公司太大了就不容易增長,也太複雜,難以管理。而董事會在麥肯錫公司咨詢顧問的幫助下,做出了拆分的決定(在正式拆分之前,他們曾經評價過幾種不同的方案),而就在這期間,卻又告訴路·普萊特他已經把飯碗丟了。很明顯,路·普萊特並沒有想到這種結果,他覺得董事會背叛了他。路·普萊特努力掩蓋情緒,但他還是難掩心頭的恨意,最後終於惱羞成怒,不滿之情在自己的送別晚會上爆發出來,而且在康柏的收購案上和董事會公開唱起了反調。
  我問了很多惠普董事會成員的問題,尤其是關於太子黨的問題。迪克回答這些問題時非常謹慎,言語中也流露出恭敬之意。不過很明顯,創始人比爾·休利特和戴維·帕卡德都不願意子女涉足公司經營。迪克說董事會想慢慢使自身變得專業化,他的意思是董事的選擇將更加注重能力,而不是出身。薩姆·金尼正代表董事會推動這一專業化進程。沃爾特·休利特已經決定加入安捷倫公司(從惠普分離出去的測量儀器事業部);蘇珊·帕卡德·奧爾很受大家的尊敬和歡迎,她還會繼續留任一段時間,不過已經表明了在公司分家後盡快離任的意思;戴維·伍德利·帕卡德是戴維·帕卡德的長子,他對公司的分家感到很不安,已經從董事會中辭職。比爾·休利特的女婿讓·保羅已經和薩姆·金尼達成了協定,在公佈新的首席執行官人選之後就馬上離開董事會。我到任後才知道,其實讓·保羅並不知道這都是早就安排好的。迪克對家族權力之爭的這番介紹雖然簡短,不過還是讓我倒抽了一口冷氣。
  回首一看,在整個選聘過程中有一件事很明顯,那就是董事會裡的家族成員很少露面,他們在我的幾次面談中也不是重要話題。家族的權力之爭在公司的運作中不起重要作用,太子黨們在董事會中似乎也不是關鍵角色。實際上,在整個漫長的選聘過程中,我沒有和他們中的任何人見過面。我和惠普的人不夠熟,不便主動要求和他們見面,他們似乎也覺得沒有必要和我見面。
  我們談了很多上次會面時聊到的話題,例如惠普公司需要抓緊時間迎頭趕上,惠普的競爭戰略沒有什麼重點。我問了很多關於管理團隊的問題,都由哪些人組成,夠不夠優秀。迪克似乎對他們評價甚高,說道:「我們最大的問題是缺個統帥,缺乏戰略。卡莉,老實說,員工很優秀,產品也很不錯。」這些談話很有意思,我們談論了惠普所有的優勢,也對如何利用這些優勢達成了共識。
  不過,接下來我倆的談話發生了一個戲劇性的轉折,因為我問了路·普萊特該何去何從。路·普萊特當時身兼董事會主席和首席執行官,迪克認為他應該盡早走人。我認為一個較長的過渡期是必要的。首先,光是首席執行官的工作就需要我適應一陣了,我沒必要同時兼任董事會主席。我告訴迪克,實際上我不想當董事會主席,因為我需要幫手。而且,惠普分家讓問題變得更加複雜,需要在上面花費許多時間和精力,安捷倫公司和惠普公司都需要迅速行動,打造屬於自己的形象和運營策略。誰該享有哪些資源需要做出很多艱難的決定,勢必會有很多爭執,尤其是在知識產權問題上。因此,需要一個仲裁者,這個人既不能是惠普的首席執行官,也不能是安捷倫的首席執行官。這個人應該是大家都信任的人,能夠保持公正。我覺得這個人選應該是路·普萊特。
  突然間,迪克對路·普萊特的厭惡之情表現得十分明顯,他覺得這個想法太糟糕了。他說不出我的邏輯有什麼問題,就開始轉移話題。
  迪克推出了裡克·貝魯佐。裡克突然離開前,一直負責公司的電腦業務。他在惠普時,大家都認為他是路·普萊特的繼任者。事實上,我在朗訊時,見過裡克幾次,有一次還受他的邀請,到舊金山給惠普的銷售人員做過演講。迪克說:「裡克不錯,我覺得對他的離職,路·普萊特負有責任,為什麼我們不選裡克當董事會主席呢?」
  迪克到底想幹什麼呢?讓裡克擔任董事會主席顯然行不通。裡克和我同歲,從前是美國SGI公司的董事會主席兼首席執行官,來到惠普他顯然有野心。如果任命裡克為惠普的董事會主席,那麼顯然迪克就讓我們兩個都很為難了,因為新的董事會主席和首席執行官不但不能合作,反而要互相競爭。另外,我覺得他們也把裡克當成了首席執行官的一個人選。如果他的資歷夠擔任董事會主席,為什麼不讓他擔任首席執行官呢?我把自己的想法說了出來,我說這個建議不會奏效,而且我也不會配合。
  迪克趕緊收回自己的建議,不過我讓路·普萊特繼續擔任一段首席執行官的建議在迪克那裡也講不通。因此,我就建議迪克來擔任董事會主席。迪克感到很意外,不過也感到很榮幸。我需要得到一個經驗豐富人士的指點,告訴我惠普的水到底有多深。在長談之後,我覺得和迪克達成了共識:如果我出任首席執行官,那麼他將擔任董事會主席。
  後來,我問起了路·普萊特對裡克·貝魯佐的評價。在漫長的選聘過程中,這樣的場景絕少出現,對路·普萊特而言肯定也不好受。我第一次見他大動肝火,罵道:「我跟那群董事們都講得很清楚了,要選裡克,除非我死了算了,他算個什麼候選人呀!」路·普萊特這番話背後隱藏著權力之爭、個人厭惡和觀點分歧,和迪克的話放在一起聯想,能看清楚很多問題。我問路·普萊特接下來做何打算的問題,他說如果董事會覺得有必要他會馬上離任,他覺得自己很快就會卸任。
  後來,當路·普萊特得知自己的死敵迪克·哈克伯恩將成為新的董事會主席,不禁火冒三丈,要求自己的過渡期再長一些。因此,董事會裡的和事老薩姆·金尼力圖達成一項妥協方案:路·普萊特留任到當年12月份,然後迪克·哈克伯恩接任董事會主席。關於這一方案,沒人徵求過我的建議。當最後得知這一方案時,我已經接受惠普首席執行官一職了,我告訴薩姆·金尼這會引起新的麻煩。他們兩人互不相容,會讓每個人的日子很難過,尤其是我夾在中間很難為人。
  在漫長的6個月選聘之後,我終於和所有的董事會成員見面了。那是在7月的一天,我們一起共進晚餐。我提前趕到,因為我知道當天的晚餐意味著什麼。我把車停到了馬庫斯-密裡查普公司停車場。坐在車裡的時候,我就在想,自己從公司打字員干到道瓊斯老牌公司的首席執行官,身份有了天壤之別,可是我走了不過一個街區而已。我想起了母親,想起了那天她和我說的話,想起了她的去世,想著如果她還在世今晚會做何感想。不過,我最希望的還是她仍然在世。
  在這次晚宴之前,我只見過董事會的4位成員。他們告訴我穿商務休閒裝。晚宴的序幕是在露天陽台上的一個酒會。大家都很友善,在我看來他們其實已經打定主意了。我覺得當天沃爾特·休利特並沒在場,即便在場我也沒留下什麼印象。大家談論的話題很輕鬆,夜色慢慢降臨了。不過讓我感到驚訝的是沒人要對我提更多的問題,所以我最終決定自己要說些什麼才行。
  我談到對惠普的尊敬,說起多年前就和惠普打交道了,我也講到了公司分家帶來的機遇,能給惠普注入新的能量和速度。接著,我聊起了惠普之道,我說自己要做的最重要的一件事就是要在繼承和創新之間取得平衡。這是我第一次採用這個說法。我選擇「繼承」一詞,因為公司留下來的精神財富是重要的象徵,也是強大的精神支柱;選擇「創新」一詞,因為創造一直是比爾·休利特與戴維·帕卡德的核心價值觀,我選擇的詞既能保留創造的意味,又能體現進取的精神。我的這番話似乎讓董事們都很滿意,因此我一再重複這一點。
  儘管沒有人明確地告訴我,但是在我開車回父親家的路上,我知道惠普的董事們已經做出了他們的選擇,我知道自己也做出了選擇。

  你穿的是阿瑪尼嗎?(1)

  第十九章
  你穿的是阿瑪尼嗎?
  1999年7月16日週五下午,我坐在裡奇·麥金的辦公室裡,告訴他我就要走了。他的眼裡滿是淚水,說道:「卡莉,你走了,公司就再也不一樣了,你是朗訊的靈魂。」
  我沒有想到裡奇會有這樣的反應。從我第一次和傑夫·克裡斯汀接觸開始,裡奇就知道我在和惠普的人碰面了。我覺得要把實情告訴裡奇,在我和惠普接觸期間,裡奇總共和我只談了兩次話。亨利·斯查特和其他董事會成員都沒有和我談過這個問題。我覺得裡奇以為用錢就可以把我留住,而且他斷定惠普不會選我當首席執行官。
  在6月底的最後一周,也就是在我和惠普的董事會共進晚餐之前不久,裡奇和所有的公司領導層在波科諾山的度假山莊開會,不過會開得一團糟。在朗訊過去的4年歷史上,公司高層第一次感覺到無法實現下一年的目標,裡奇也無心聽會。他手下的15個高管試著告訴他他有些脫離實際了,但是他卻一再要求調高公司的盈利目標。他對我們應該討論的問題不願理睬,這樣我們就沒有機會開誠佈公地討論所遇到的問題了。原來很團結的領導隊伍現在已經人心渙散,而裡奇要不就是沒察覺到,要不就是滿不在乎。
  作為領導,其中一項任務就是要評價組織的能力。如果領導低估了組織的能力,那麼組織的表現就會滑坡。如果領導高估了組織的能力,組織的表現就會讓人失望。一個領導的職責就在於準確評估組織的能力,並且通過培養能力、建設團隊和增加信心等方式來提高組織的能力。
  每個領導都會聽到下屬說,「我做不到。」作為領導,要對這句話後面的潛台詞做出判斷和分析。有時候人們之所以說「我做不到」,是因為他們完不成任務。在這種情況下,就需要和下屬談一談該怎樣找到其他解決方案。看看大家是否需要培養新的能力,是否需要找到新的機會,是否需要用創新思維去找到新的解決辦法。解決這樣的問題需要坦誠的交流和互相支持,要一起探討很多問題,例如:我們想到過這一點嗎?我們想到過那一點嗎?有人能幫忙嗎?
  有時候人們之所以說「我做不到」,是因為他們想找到解決複雜問題的捷徑。省力總比費力氣要容易。在這種情況下,就應該和員工談一談機遇是可以把握住的,執行原定計劃也是可行的。也許,還需要採取其他方法來激勵員工,讓他們的眼光從簡單的事情轉移到能力可及的事情上來。也許,還要找到各種各樣不同的激勵方法,讓員工在事業的道路上越走越遠。
  有時候人們之所以說「我做不到」,是因為給他們設定的目標實在不切實際。在這種情況下,相當重要的一點就是讓大家對現實情況有共同的理解。為什麼人們對現實的認識會有所不同?大家共同的基礎是什麼?如果目標實在難以企及,那我們為什麼又要設定這樣的目標?
  如果一個領導聽到自己的團隊都說「我們做不到」,不管理由如何,領導都需要和他們進行更加深入的交談,團隊就是在這樣的交談中打造出來的。當大家能夠齊心協力共同解決問題和實現目標時,團隊也就形成了。團隊正是通過有效的合作來塑造的。
  又過了兩天,我們還是沒能好好交談,我們之間也沒有合作。這樣的情形曾經一而再、再而三地出現過,現在又出現了。其他高管也感到很沮喪,他們中的很多人找到了我。有一段談話至今仍然深深地印在我的腦海之中。格裡·巴特斯當時是負責光網絡業務的總裁,他把我叫到一旁,跟我說:「卡莉,這不是裡奇的公司,這是你的公司。你才是真正的領導,你領導我們吧!」
  我這一路走來,始終堅信領導其實與頭銜和職位都沒有關係。所謂擔任領導,其實就是為別人或是與別人一起創造可喜的成果。做一個領導,就要求你的人品正直,有各種各樣的才能,會有效地與人溝通。任何人,在任何時間、任何地點都能進行領導。我見過一些職位低的人領導得很好,也見過職位很高的人領導得很好。因此,格裡·巴特斯的這個請求讓我身陷矛盾。我愛朗訊,儘管遇到了困難,我是不是應該在這裡咬牙挺過去並發揮領導作用呢?但是,雖然我愛朗訊公司,可是這家公司的首席執行官卻不是一個出色的領導,我也談不上對他有什麼尊重之情。波科諾山的會議繼續開著,可是我意識到我的心已經不再忠於裡奇了,我不想動搖他的權力基礎,但是我不想再跟隨他了。到了我該走的時候了。
  我在朗訊的最後一周讓人悲傷。這種情緒肯定在我臉上顯露出來了,人們一直追問我怎麼了。我要離開朗訊加入惠普的消息對兩個公司而言都很重要,需要公開宣佈,因此我不能事先告訴太多人。我告訴了為我工作多年的秘書梅貝思·奧斯芒,她也是我的好朋友;另外還告訴了為我服務了8年的行政助理凱特·西爾維瑞,她能力出眾而且對我忠心耿耿。我把消息告訴了凱西·菲茨傑拉德,因為她要準備對外發佈消息。凱西跟我說,當我走進她的辦公室時,臉色蒼白,沒有一絲血色。我們倆坐在一起抱頭痛哭。我離開裡奇辦公室時跟他說的最後一句話是:「裡奇,任務別定得那麼高,大家真的完不成。」
  當天晚上,弗蘭克和我登上了惠普的專機飛到了加州。我感到心力交瘁,而且也沒有睡好覺。在凌晨兩點到飯店的時候,我寫了一封致朗訊公司全體員工的公開信。他們肯定要到週一上班才會讀到這封信,但是我想在入睡前就結束舊的一頁,醒來時我已經翻開全力投入惠普的人生新篇章了。
  那個週末,我快速展開行動,抓緊時間為新的一周做好準備。首先,我要和安·利弗莫爾談一次。我知道她很失望,因為別人曾經問過她很多問題,在媒體上有很多關於她當選的猜測,還有很多她的生平介紹。我想直接跟她交談,告訴她我期待著和她一起工作,也支持她提出的市場戰略。為了留住她,我給她開出了很高的價碼。她對過去24小時發生的天翻地覆的變化感到很吃驚,不過她很優雅大度,也很有職業素養,而且表示了對我的支持。惠普和我本人都應該為擁有她而感到幸運。

  你穿的是阿瑪尼嗎?(2)

  接著,我和路·普萊特開始準備對員工宣佈消息。我們共同製作了一盤錄像帶,其中我表達了對路·普萊特的讚賞,表達了能擔任惠普首席執行官的感激之情,也表達了能加入這樣一家富有傳奇色彩的公司感到很興奮。我不僅談到了變革,也談到了延續性。我談到了創新、貢獻、關注客戶的重要性。我還談到了速度的重要性,因為我們已經落後了。時不待人,市場瞬息萬變,競爭對手比我們的行動更加快捷。
  我們為週一上午的新聞發佈會緊鑼密鼓地籌備,因為我的名字從來沒有作為候選人出現過,每個人都會感到驚訝。到時候,會有很多記者到會,所以我們在想該怎樣回答他們的問題。「作為新任首席執行官,你的目標是什麼?」「董事會選人的過程是怎樣的?」「路·普萊特,你該怎樣和卡莉合作?」「卡莉,你不是工科出身的,你覺得這會有什麼不同嗎?」「作為一個外來者,你會帶來什麼新元素?」「來到這裡,你的薪酬是多少?」「你原先不是在電腦業工作,你在通信業的經驗能起到什麼借鑒作用嗎?」
  也許在選聘過程中兩個大家猜想的熱門人物都是女性,也許是因為在選聘的過程中都沒有談及我的性別問題,也許我們關注的都是展示我的才能並在重要的第一天留下好印象,也許還有很多其他原因,所以有些人經常提及的問題我們就沒有準備到—你「對『玻璃天花板現象』是怎麼看的?打破這層天花板感覺怎樣?這是不是意味著玻璃天花板就不存在了?」也許別人難以相信,但是我們真的沒有準備任何和我的性別有關的問題。
  在對外公佈消息之前的週日晚上,路·普萊特以及整個惠普公司的高管和我共進晚餐。在這以前,我已經暗自做了一個決定,我不會把自己的人帶進公司高層。對於惠普的每位高管,每一篇和他們有關的報道我都認真讀過,而且我知道他們中間有些人不大可能有大的改變。不過,我覺得要盡量把他們往好處想,假定他們也願意改革。他們在惠普已經任職很久了,我在投入工作以前必須得到他們的尊敬和信任。
  這是個官僚作風嚴重的組織,組織文化根深蒂固,外來者不僅人數很少而且往往遭到排擠。有意義而且持續的變革只能來自公司內部。我是變革的催化劑,但如果目前領導層的絕大多數人不擁護改革,那麼改革就難以為繼。員工聽到改革的號角聲後,首先會看看身邊的熟人。只有新首席執行官說「我們必須變革」是不夠的,員工還必須從其他人那裡聽到這樣的聲音。
  我在大公司裡輾轉沉浮已經20年了,我知道一個大型組織可以完全忽略我所說的話,甚至可以讓我翻船。我曾經見過這樣的實例。我不清楚惠普內部的人際關係到底如何,不知道過去對人們究竟有什麼影響,也不知道這裡的軟實力格局到底怎樣。我是一個「空降」到公司的新首席執行官,而這個公司已經存在了60年了。員工比我更清楚惠普所面臨的挑戰,我需要他們的幫助。如果惠普真要進行改革,公司需要的不僅僅是一個新的首席執行官,而是需要一種嶄新的心態,要用新的眼光來看待自己,看待整個行業的特徵和發展步伐,看待客戶的要求,看待競爭對手的來勢洶洶和種種技能。
  這頓晚飯吃得並不好。他們事先沒有做好心理準備,所以現在他們既好奇,又有些冷漠。我坐下來之後,路·普萊特請每個人做自我介紹。我發現在介紹的時候,每個人都提到了自己首席執行官的頭銜,他們會用「我的組織」、「我的人馬」這樣的說法,好像這是自家的事情一樣。他們想要傳遞的信息很清楚—我幹得很好,我對自己的部門負責,不需要你來從中插一道。發言時,安東尼奧·佩裡茲的話讓人如鯁在咽:「咳,卡莉,跟我們講講,為什麼會選你呀?」我覺得沒必要對董事會的決定和選聘過程的公正性做出判斷,所以我說:「路,你來跟大伙說說過去半年裡董事會是怎樣進行選聘的吧。」現在已經有新首席執行官入主惠普了,路·普萊特就開始表達自己的失望之情,講述了董事會是怎樣對待他的。在他的訴苦中,大家都聽得出來他代表董事會發言時心中的那份怨恨。
  這頓晚飯說明了一切。董事會和路·普萊特都沒有向高管們傳遞變革迫在眉睫的理念。這些高管從前都不知道董事會選人的程序和標準。也沒有人告訴他們新的首席執行官有新的戰略,而且認為公司需要一種新的組織結構。我從董事會得不到什麼幫助,高管們對我同樣懷有疑慮,他們覺得這又是換湯不換藥的把戲,心中暗自在說「看她能撐多久」。這種局面比我原先預想的還要嚴峻。

  你穿的是阿瑪尼嗎?(3)

  開始揚帆遠征之前,至少我要先經受住第一天的考驗。現在想來,儘管請了公司外的一些專家來指點,但是我們第一天應對媒體轟炸的準備還是有些好笑。我知道對於路·普萊特和自己週一所說的每個字,員工都會細細琢磨,我們正在共同開始一段充滿艱辛和變數的遠航,而如何起錨是很重要的。我用來描述公司、我的目標、我們的挑戰和機遇的每句話都會烙在人們心中。員工會記住這些話,我也不能食言,要去實現這些承諾。作為一個想贏得員工信任的領導,我想告訴所有員工我們的相通之處,告訴他們是什麼把我們凝聚在了一起。我想談一談對惠普的看法,表達大家對這家偉大企業傳統的敬仰,訴說共同開創一個美好未來的憧憬,我還要告訴他們在當前新的網絡時代,我們的行動要更迅速,進取心要更強。
  我不想談論自己的性別或玻璃天花板,這樣的話題只會讓大家無法集中於當前的使命,也會讓我和大多數員工的關係變得疏遠。因此,對於這類問題我既沒有準備,也沒有耐心去好好回答。如果我說「玻璃天花板根本不存在」,這馬上就會成為頭條新聞。我想改變這樣的話題,我想說男性能做到的事,女性也都能做到。我想告訴所有的女性,儘管通往理想國的道路有重重障礙和偏見,但是並不存在看不見又難以逾越的障礙。回顧我自己走過的路,只有更關注可以實現的可能性而不是局限性,才有可能取得更大的成就。不過我並沒有清楚表達這樣的觀點,從第一天開始,我就難以逃脫別人給我扣上「女首席執行官卡莉·菲奧莉娜」的帽子,也從來沒能逃脫媒體無情的冷嘲熱諷。
  我不想把別人的注意力都集中在我身上,一旦注意力集中在我身上,我就會把它轉移到公司上去。當我同意接受一個採訪時,我會確定一些基本原則:我不談玻璃天花板現象,不多談自己,我只想談自己的公司。在接下來的幾年中,我拒絕了很多採訪要求,包括《Glamour》、《人物》、《時尚》等雜誌,以及黛安·索耶、奧普拉·溫弗瑞和其他很多媒體和著名主持人的邀請。以上列舉的都是一些知名媒體和人物,但是他們感興趣的並非惠普公司,而是我本人。
  從我擔任惠普首席執行官的第一天開始,到我離開惠普的最後一天,既有人批評我太愛在媒體拋頭露面,也有人批評我對媒體過於冷淡。從我受聘成為惠普首席執行官的故事到我最後被解雇的報道,和其他任何首席執行官相比,媒體對我使用的措辭更苛刻,批評更激烈。這些報道更加注重對我個人的描寫,對我的個性、外表、服飾、髮型和所穿的鞋子都大肆評頭論足。記得在我來到惠普的第一周,《商業週刊》雜誌的編輯帶著他的專欄記者來見我。他們前幾個月一直在準備關於惠普的一個報道,不管我們喜不喜歡,惠普都將成為他們的封面故事,大家都建議我和他們談談。編輯開口的第一個問題就是,「你穿的是阿瑪尼嗎?」
  儘管對《名利場》雜誌一再提出警告,因為他們多次無中生有地對我進行歪曲報道,但是他們還是繼續報道我在旅行時經常帶上自己的髮型師和化妝師。還有一個經久不衰的傳言,本地的媒體在其中不斷推波助瀾,說我在辦公室裡建了一個用粉色大理石砌成的浴缸。實際上,我簡單地搬進了前任的辦公室,沒有新建什麼浴缸,也沒有添置任何東西。在惠普高管的辦公室裡,既沒有私人浴室,也沒有好幾扇門。朗訊、思科、IBM、戴爾、Sun、微軟、康柏、甲骨文、通用電氣、3M、杜邦的首席執行官出差都可以乘坐公司的專機,惠普30年前就有自己的飛機了。可是,我要乘坐公司的飛機,就會有報道說我不尊重惠普之道,說我高高在上不親民。
  報道在形容我時,常用「喜好張揚」、「妖裡妖氣」或「鑽石富婆」這樣的字眼,往往讓人以為我這個人很膚淺。
  我在擔任惠普首席執行官期間發表了很多演講,僅2004年就有47場,不過每次都是應客戶或是員工的要求而發表的,我拒絕演講的次數絕對比這個要多。我認為每次演講都是和客戶見面和打動他們的好機會,也是向世人展示惠普公司實力的好機會。其他首席執行官也經常受邀發表演講,但是我的演講就會有人挑刺,說我「愛出風頭」。
  媒體稱呼我時,經常是直呼其名。還有大量的報道說我不要孩子是因為我過於「野心勃勃」。人們也對弗蘭克對於家庭、社會的貢獻視而不見,不公正地把他描述成為一個「居家男人」。
  來到惠普到離開惠普的日子裡,我會登錄硅谷的一些網上聊天室。在裡面別人常用「小騷貨」或「那婊子」之類的說法稱呼我。這些說法把我說得很過分,而且都過於武斷。誠然,除了性別之外,我還有很多地方和硅谷典型的首席執行官不同。標準的首席執行官性格內向,而我卻是外向型的。他們都穿得比較休閒,我卻穿得比較正式。他們談起技術來如數家珍,我卻愛談人對技術的影響。我不是在硅谷土生土長的,我來自美國東海岸,成長於大型的傳統公司,而非小規模的創業型新公司。
  在我任期的前幾個月,Sun的斯科特·麥克尼利想通過取笑我來開始他的分析師會議。在20世紀90年代末期,Sun節節攀高,斯科特·麥克尼利的名氣也是如日中天。他所說的每句話,他所做的每件事,媒體都會大力追捧。他展示了一個小短片,裡面有一個女演員,戴著金色發套,留著長長的指甲,還塗著鮮紅的指甲油。她站在一個車庫前,車庫轟然倒地,將她壓在廢墟下,觀眾樂不可支。
  一路走來,我就是要讓別人正視我的成就,可當我最終摘到王冠之後,對我的報道更多地卻集中在我的性別、外表和個性上。這讓我很失望。我總是認為行動比言語更雄辯。不過,在這個日新月異、縱橫交錯的信息時代裡,事實、虛構和觀點似乎都有同樣的份量,而我那行動比言語更雄辯的觀念已經不正確了。毫無疑問,別人說過和寫過的惡言惡語使得我的生活和工作更加困難。可能很多人對我的看法都來自別人的話語,而不是我自己的行動。這也許是我寫這本書的一個理由吧。
  就任惠普首席執行官的開始幾天裡,媒體的評價、硅谷的冷淡反應、高管們的懷疑、董事會在這重要變革期表現出的消極,都給我澆了一盆冷水,讓我變得更加清醒。不過,惠普的員工給我打足了勇氣,在我就任的第一天,我就收到了數百封電子郵件。有些人寫信咨詢何為「電子服務」,因為這在公司的網絡戰略中新近提了出來;有些人問我對惠普之道持何態度。大多數人寫信表達迎來變革的喜悅。從第一天開始,我堅持閱讀每一封來信,並且回復了其中的很多來信。我前進的勇氣往往就來自於這些員工。公司屬於員工,而不屬於董事會,也不屬於公司的創始人,也不屬於創始人的家族。只有惠普員工才能成就今日的惠普。作為首席執行官,我的職責是給員工培養新的能力,給他們注入新的信心和憧憬。我相信每個人的潛力之大是他們自己都沒有意識到的。我也知道惠普有著比別人所能看到的更大潛力。我的工作就是要把這個昔日無比輝煌的公司引向變革之路,因為這個偉大的公司由於沒能激發員工和自己的潛能而落伍了。
  在過去幾年中,到我離開惠普之前,我收到了來自員工的多達數萬封電子郵件。直到今天,我還能收到他們給我的電子郵件。在所有這些郵件中,只有一封是沒有署名的。其他所有的人,不管寫信支持我還是批評我,都會告訴我他們是誰,會告訴我他們的真實想法。我非常感謝惠普員工的坦誠和直率。他們正是惠普傳統的捍衛者,也是美好未來的開拓者。


  《勇敢抉擇》 第二部分

  群雄逐鹿(1)

  第二十章
  群雄逐鹿
  就像剛接手每一份工作一樣,我會和盡可能多的員工見面,盡量多向員工提問題,對公司的目標和計劃的細節仔細研究。我盡量多拜訪客戶、合作夥伴和僱員。
  在惠普工作期間,我經常和客戶接觸。我能幫助打開業務渠道,也能夠幫助公司做成買賣,但是我更關注客戶怎樣評價我們的表現。如果你想知道一家公司到底在發生什麼變革,那麼就去問公司的客戶。通用汽車的一個重要客戶對我說:「卡莉,你們公司擁有這個行業中最好的員工。每次我要問一個具體問題時,他們總會熱心地回答,而且回答得讓你很滿意。但是我有問題時,從來不知道該給誰打電話,我不主動找他們,他們也從來不會聯繫我。」很多客戶都反覆向我表達了這種沮喪的情緒,說惠普的人做事被動,很難打交道。每個客戶都說我們行動緩慢。如果我讓客戶選一個詞形容惠普公司,他們往往選用「還行」、「注重工藝」或是「技術過硬」這樣的說法,沒人會說「優勢明顯」、「工作高效」或是「領導行業潮流」。所有的客戶都說我們的競爭對手已經超過了我們,都抱怨我們的產品定價過高。我們最大的客戶說我們在新產品的研發上投入不夠,比不上我們的競爭對手。很多客戶抱怨說,在這樣一個網絡化時代,惠普公司甚至連自己的產品都互不兼容。還有人說,我們的工程師每次設計新產品都是從零開始,有一個客戶甚至火冒三丈地說:「你們能不能至少每次把開關設計在同一個地方呀?」
  當我讓銷售人員描述一下通常和客戶是怎樣見面的,他們笑著說第一次會面經常在客戶的公司門口。他們抱怨如果客戶打電話要召開一個會議,要不惠普公司每個部門都派一個人參加,客戶那裡圍了一圈惠普的人,異常混亂;要不根本就沒有人露面。惠普並非一個以客戶為中心的公司。從客戶的角度來考慮,我們之間的合作並不好。我們不主動考慮客戶需要什麼,競爭對手又在做些什麼,而只是被動地等著接電話。現在客戶主動打電話找上門的越來越少了,這也是惠普增長速度放慢而整個行業的發展卻越來越快的原因。
  我始終堅信,要想成為行業旗艦,公司必須關注客戶。有人會說,公司應該關注競爭對手或是股東。沒錯,競爭對手和股東都重要,但畢竟是客戶掏錢購買公司的產品。沒有收入就不會有公司的存在,如果收入放緩,公司也就頹廢了,更不可能成為領頭羊。因此,惠普的變革必須從服務客戶做起。
  我對惠普實驗室心懷崇敬,所以決定把第一個「咖啡談心時間」留給惠普實驗室的員工們。「咖啡談心時間」是比爾·休利特和戴維·帕卡德在惠普創業之初設立的,戴維的妻子露西爾·帕卡德會親手烤制甜餅,比爾和戴維就和公司最初的員工一起喝著咖啡、品著甜餅促膝長談。後來「咖啡談心時間」就用來形容惠普經理人和員工之間的私人接觸。我不覺得第一次「咖啡談心時間」去惠普實驗室有什麼了不起,因為畢竟這是一家以技術立足的公司,創新是公司的生命線,所以不能不重視實驗室。比爾和戴維當年的辦公室位於惠普實驗室大樓內,至今保留完好。效仿亨利·斯查特,我在朗訊時,每月都會去一次貝爾實驗室。我知道這種接觸不僅對工程師有意義,也能讓我站在重要的技術前沿。我打算每月去一次惠普實驗室。
  可是,惠普實驗室的員工覺得我的選擇很了不起。當他們得知我每個月都會去看他們後,更是喜出望外。從前沒人來看他們,沒人在意他們到底在幹什麼。別人認為他們是給公司添負擔,公司不需要他們,也無法掌控他們。雖然惠普標榜創新是公司的核心價值觀,但是沒人評價創新,為此投資,或者給創新者以獎賞。結果很明顯,雖然惠普是少數幾家擁有獨立實驗室的公司,但是以自有知識產權的標準來衡量,惠普的創新能力連世界前25強都進不去。
  有一次參觀惠普實驗室時,他們讓我體驗一個叫「酷鎮」的新生事物,令人印象深刻。後來「酷鎮」成了我第一個公開演講的主題,也在公司的願景目標裡佔有重要地位。「酷鎮」其實是一個實驗室,其中的每個人、每個地點和每台設備都有各自的網絡存在和身份。這就意味著每個人、每個地點和每台設備都可以通過有線或無線的方式連接在一起。「酷鎮」向我們展示了「數字化、移動化、虛擬化和人性化的」未來圖景,在這種未來,一切實在的和虛擬的事物都可以用數字形式來表現;在這種未來,任何事物都可以隨處移動,因為它存在於虛擬的數字空間,也和其他事物連接在一起;在這種未來,某一天你會發現,虛擬的現實和真實的現實一樣讓人信服;在這種未來,個人可以控制無數的行為、事件和信息。21世紀是人類歷史上第一個數字化、移動化、虛擬化和人性化的世紀,在邁入21世紀的時候,惠普選擇合理的方式利用資源將是公司戰略的立足點,也會成為公司的競爭優勢。

  群雄逐鹿(2)

  第一次看到「酷鎮」時,我難以掩飾心頭的喜悅。這是惠普所能做到的。「酷鎮」充分挖掘了公司的所有潛力,也甩開了競爭對手。我問實驗室主任迪克·拉普曼,公司有幾位高管看過「酷鎮」。答案是「除了您以外,沒別人看過,我們請不來呀!」我問「酷鎮」接下來會何去何從。答案是「估計下個月得把它關了,因為我們得不到任何經費來支持它」。每個部門的經理都在關注本部門的生產線,為維持本部門的經營業績在努力。對於自己經營範圍之外的未來機遇,沒人懂得怎樣去挖掘。這樣的機遇未必能提高當前的業績,在上面花了錢也不會有人給予獎賞,即便對一個大公司很重要也不會有人支持。沒人懂得怎樣把惠普的各種資源整合在一起,每個人都在忙於完成自己的盈利目標。從本質上來說,惠普的整套管理體制的重心已經變成了漸進主義。經理人的所有時間以及大部分生產研發資源都集中在了當前的生產線上。如果一項產品的改進需要大量的投資,而這種投資又非一個部門在某一年份所能承受,那麼這種改進項目就會夭折。從長遠來看,這種趨勢是有害的,但這個問題卻無人問津。正是由於這種管理的短視,我們已經喪失了在UNIX操作系統中的領導地位。我們沒能提出新的產品項目,甚至沒有申請新的專利。離開「酷鎮」時,我決定挽救這個項目,改變公司給科研項目融資以及評估的方式。迪克·拉普曼將成為這一改變進程中的先鋒。
  到公司後不久,我和高管人員開了第一次會議。當時離公司的第四個季度結束還剩兩周時間(惠普的財政年度是從每年的11月1日到次年的10月31日,所以第三季度是每年的5月、6月和7月)。我問在座的高管們這個季度業績如何,我們是不是能實現目標並達到市場的預期。我覺得他們應該知道答案,可是他們面面相覷,覺得我的問題很奇怪。有一位高管甚至問我能不能別管這個季度的業績,可以把責任推到路·普萊特身上,下個季度是本年的最後一個季度,也是最重要的一個季度,從頭來過就行了。我的回答是,我們已經制定了第三季度的目標,就要去努力實現,更換首席執行官和公司的績效無關。鮑勃·韋曼是惠普的首席財務官,他說不知道整個公司目前的經營狀況。他解釋說4個首席執行官都有各自的首席財務官,他們並不向他匯報工作,只在一個季度結束並製作好各自的盈虧平衡表後,才把各自的業績告訴「公司」。當我追問4個首席執行官各自業績的時候,他們只是草率地告訴我「在按計劃進行」或是「沒能完成計劃」,而沒有給我任何細節。當我詢問各部門的業績加總後,整體業績能否實現公司的總體目標,能否達到市場預期的時候,沒人能回答上這個問題。當我和一些主管商量讓他們創造更高的業績,以補償有些部門業績不佳的局面時,我馬上聽到了強硬的反對聲。這些主管不覺得有責任為公司的總體業績做貢獻,他們的工作只是完成各自的計劃。難怪惠普的表現連續9個季度低於市場預期。惠普實際上成了各個部門之上的甩手大掌櫃,各個部門在各個季度的生米煮成熟飯後,才把煮了幾兩米飯告訴總部。我終於明白為什麼路·普萊特會把首席執行官的頭銜交給這些主管,因為他們明顯比他還要「首席」。鮑勃·韋曼根本算不上公司的首席財務官,因為其他4位首席財務官根本不向他匯報工作。在其他部門,包括人力資源部、公共關係部還有一個叫做什麼國際部的情況也是半斤八兩。
  董事們和客戶都覺得惠普的營銷是個嚴重的問題,因此我和營銷隊伍見了面。營銷部向首席財務官負責,他們被邊緣化了,而且士氣低落。每個業務部門有著各自的營銷隊伍,他們對各自的產品和品牌深感自豪。每支營銷隊伍都有各自的廣告費用和戰略,也各自和不同的分銷渠道直接打交道。不同的營銷隊伍各自為戰,互相之間沒有合作。在和營銷人員進行了一兩周的談話後,我列出了長長的一個單子,上面密密麻麻地寫著我們在市場上推廣的各種品牌,公司旗下共有150個品牌。在會上,我問大家看了之後做何感想。十有八九的人會認真地看,然後告訴我落下了什麼品牌。只有個別人會問,「惠普的牌子跑哪裡去了?」這說明不僅在市場上,在公司內部也是一樣,各個部門的小品牌比惠普的大品牌份量更重了。這不僅具有象徵意義,而且反映了群雄逐鹿的現實格局,公司完全沒有合力。公司共有87份不同的損益表。
  杜安·吉特納是負責個人電腦業務的首席執行官,他和自己的部門開了兩天會,請我旁聽。我坐在會議室裡,認真聆聽,做了整整兩天的筆記。杜安·吉特納不斷地說「我的產品」和「我的手下」。而他的部門成員大多數時間都在談論自己的產品,沒人談客戶和競爭對手,更沒有人談惠普的其他部門。他們完全可以成為一個獨立的子公司了。惠普旗下這87個部門各有各的人力資源部、信息科技部、財務部、營銷部和研發部,有各自的行事方式,很多部門都是我行我素。

  群雄逐鹿(3)

  我把《惠普之道》讀了很多遍,知道比爾和戴維總是給工程師足夠的資源去發明產品。如果一個產品在市場上取得了成功,比爾和戴維就會讓這個工程師自己創立一個獨立的部門,工程師就會成為業務經理。每個業務部門都有自己的損益表,每個經理需要負責各自部門的經營,控制取得成功所需的資源。擁有損益表和資源是權力的基礎,也是在組織中贏得尊敬的源泉。產品以及產品背後的工藝過程,是公司的核心所在。管理整個公司是比爾和戴維的職責,各個經理人的職責是管理好自己的部門。比爾和戴維離開公司以後,出現了群龍無首的局面,就沒有人來管理整個公司了。
  與此同時,比爾·休利特的女婿讓·保羅找到了我。他對我抱怨說薩姆·金尼要讓他離開董事會,他認為我肯定會對此重新考慮。讓·保羅認為是比爾·休利特安排他進的董事會,家族的其他成員都在睜大眼睛看著呢。他覺得我出於對公司創始人及其家族的尊敬,肯定會推翻薩姆的決定。
  薩姆·金尼認為,作為董事會的提名管理委員會主席,決定董事會的人選是他的職權,作為首席執行官的我和作為董事會主席的迪克(後來由我繼任),都無權干涉。薩姆認為讓·保羅不符合董事的資格,對此薩姆的態度是斬釘截鐵的。他勸說其他董事讓讓·保羅退出董事會。薩姆建議和沃爾特·休利特一起開了個會,因為他更加尊敬沃爾特·休利特,想和他一起商量對策。沃爾特表示理解薩姆的立場,但是認為兩個家族的成員都應該繼續在董事會留任。沃爾特當時是安捷倫公司的董事,我建議他同時兼任惠普公司的董事,這樣既滿足了沃爾特提出的家族代表性問題,也讓薩姆能更換一名董事。薩姆很高興,我沒當面得知沃爾特的意見,但他後來同意了,所以讓·保羅就走人了。
  當時網絡經濟如火如荼,每個公司在技術上都加大了投入,唯恐落伍,而且都在研究2000年到來時電腦的千禧年問題,這是在新世紀全世界電腦系統都會遇到的問題。在選聘惠普新首席執行官的時候,董事會成員經常說時不我待了。留給我的時間很有限,每一個客戶和競爭對手的步伐比我們都要快。可是我在走訪和與員工談話的過程中發現,惠普員工的腳步不僅速度緩慢,而且一成不變。硅谷其他公司的員工夜以繼日拚命地在衝刺,每天似乎要喝無數杯咖啡來提神,而惠普的員工看起來優哉游哉。每天下午剛到
  4:30或是5:00的時候,停車場已經空蕩蕩了。在我就任的最初幾個月裡,員工最頻繁提出的問題就是「你是怎樣看待工作和生活之間的平衡的」。路·普萊特把這一點描述成為公司的第一要務。
  從最初開始,丹·普朗基特就讓我描述一下來到惠普的感受。丹·普朗基特是一位組織行為學家,是我在朗訊時經常請教的一位咨詢顧問,我在惠普工作的過程中也一直向他討教。我搜索枯腸,想找到一個合適的說法,後來終於想到了一個恰當的比喻—我所到過的公司大樓似乎都蒙著一層又一層的紗布。從外表來看,公司鼓聲雷動、燈火輝煌、人聲鼎沸。可是走近後,惠普的聲音幾乎聽不見了,燈火也昏暗了,比爾和戴維那種慈祥大叔的形象深入人心,市場上的狂風暴雨似乎沒人理睬。惠普公司,尤其在總部,和原來創業時的車庫很相像,就像一片沒有生氣的墓地,就像一個沒有任何動靜的蠶繭。所有的成就在於種好本部門的責任田,對於內耗人們樂此不疲。
  比爾和戴維為公司掌舵時是富有傳奇色彩的惠普領袖,淡出之後就成了英雄人物,再過一段時間,傳奇就成了歷史,慢慢地,歷史又成了神話。惠普是比爾和戴維的公司,他們可以為公司拿主意。傑·凱沃斯長期以來都是惠普的董事,也是戴維的好朋友,他曾經跟我說:「比爾和戴維領導惠普的時候沒有什麼民主好講,他們的領導方式就像一種溫和的獨裁製。」當人們決定不了是否要推廣一種新產品時,比爾和戴維會敲定。直到我來惠普之前,比爾和戴維還經常決定什麼時候要換首席執行官了,要換怎樣的首席執行官。惠普做出分家決定並對外公佈時,比爾的兒子和戴維的女兒就受邀向公司員工講話,傳達兩位長老的口諭。他倆的支持態度不溫不火,再加上戴維的長子從董事會辭職以示抗議,兩位長老的態度有些難以捉摸。
  比爾和戴維是惠普的精神領袖。有些熟識他們的人告訴我,他們看不起身邊的人。對比爾和戴維我不敢妄加評價。我從來沒有見過戴維,他已經去世了;比爾我只見過一面,他其實已經神志不清了。不過,我知道,當我來到比爾和戴維創立的公司時,我所遇到的一群人認為沒了比爾和戴維就沒法活了,認為拋開了原先的戰略和慣例就沒法工作了。我看到,除了比爾和戴維創立的傳統和倡導的價值觀以外,這個公司沒有定位,找不到自我。過去的記憶的確是溫馨的,能給人很多啟示,所以人們總是回憶過去希望能夠指導明天。惠普的員工對比爾和戴維深感自豪。他們離去後,沒人像他們那麼出色,美麗的往日也已經不復存在。惠普的員工對自己和對彼此都缺乏自信。在惠普,時間是靜止的,員工們在離開了公司創建者後就迷失了前進的方向。

  群雄逐鹿(4)

  他們害怕改變,萬一改變等於打碎過去該怎麼辦?這樣的組織膽小又脆弱。
  儘管有人害怕,但我知道有些員工期待變革。從各種各樣的走訪、談話和電子郵件中,我知道大多數人都明白,惠普再不前進就要落伍了。和客戶以及競爭對手打過交道的人這種感覺最明顯了。他們知道找到一個變革者是極其必要的。
  變革總是需要付出努力。一旦踏上變革之路,就難以回頭。人們有時候因變革需要花費力氣而厭倦,而且人們總會眷念當初的好日子,尤其是再回首時,往昔總是那麼美好。在每個組織內,當權者和決策者喜歡維持現狀,因為這能維護他們的權威。我曾經一次又一次地領悟到,很多人寧可接受不能讓人滿意的現狀,也不會嘗試未知的新生活。「對自己的期望值要當心啊!」「不要自找麻煩!」「不要臨陣換將!」這些都是別人警告我們注意不確定性、行動要謹慎的忠告。出於這些原因,組織就會走向保守,故步自封。從很多方面考慮,變革都是一種違背人們常性的行為,需要不斷的破壞力和足夠的能量來衝破現狀。
  在惠普,過去和現狀交織在一起,貼上了一個標籤,這個標籤就是惠普之道和兩位創始者的傳奇故事。比爾和戴維曾經是激進的先驅,可現在當出現一個新點子的時候,往往有人會說:「我們不喜歡這種方式,這不是惠普之道。」「惠普之道」這個說法戴維其實很不喜歡,因為它可能會被人濫用,用來指鹿為馬,而且可能會成為一些人阻止變革的擋箭牌。新的觀點要在惠普存活下來不容易,新人也一樣。蘇珊·波維科長期以來一直擔任惠普的人力資源部副總裁,她認為早就應該進行變革了,不過她也認為在惠普推動變革相當容易。「卡莉,惠普需要的不僅是一個變革者,而且是一個推動變革的勇士。」她說得沒錯,她還準確地預言因為我極力推動變革,所以會成為一些人心中的英雄,但也會成為另一些人心中的惡魔。
  第一次進行深入的公司管理總結會時,我做出了幾個決定。惠普的每個人,從公司高管做起,必須深刻瞭解惠普是大家共同的公司,而不能只考慮本部門的利益。除了對公司兩位創始人的記憶之外,我們還需要新的動力。我們必須深入市場而且要向前看,這樣才能決定前進的方向,而不是整日待在溫室裡,透過玻璃窗懶散地看著外面的世界。各個部門之間必須加強合作,因為客戶需要我們這樣做,而且競爭對手正在超越我們。我們必須認識到各個部門各自為戰是在浪費資源,在削弱我們在市場上的總體競爭力。我們必須有更高的目標,更好的業績表現,因為很明顯公司有很多未加開拓的資源。惠普缺乏統一作戰的素質,多年來一直沒能充分發揮集體作戰的能力,也沒能利用好其獨特的資源優勢。
  我們需要更多領導者掌控資源,員工會追隨領導。經理人要在各自職權範圍內,在一定條件下去創造工作成績。領導者要承擔風險,採取行動,帶來令人歡欣鼓舞的成就,和讓人耳目一新的變化。而且,我們必須揭開籠罩在惠普之道上面的神秘面紗,因為它已經成了前進的絆腳石。
  一天晚上,我在家忽然意識到應該胸懷惠普的全局。惠普的再造需要一個全面的方法,也是一套複雜的系統工程,和我在麻省理工學院學過的很多案例很相近。要改造惠普有千頭萬緒,也有很多風險,我不能忽視任何一個影響公司業績的指標。我拿出一張紙,畫了一個方框,叫做「惠普的領導框架」。在方框的上面寫著「戰略和目標」。一個公司的戰略反映了公司將如何投入資源,公司的目標說明了投入資源的目的。方框的右邊寫著公司的「結構和流程」,說明了一個公司是怎樣組織在一起的,又是怎樣進行運作的。在方框的下面寫的是「獎勵指標」,反映了公司怎樣進行績效評估,公司重視的是什麼,而人們會關注能得到的獎勵,因為獎勵能推動人們去創造成績。在左邊我寫著「文化和行為」,說明員工每天怎樣工作,公司人的性格和習慣又是怎樣的;組織的文化和行為可能不及結構和規定那麼正式,卻同樣非常具有影響力。
  不把四條邊框線連在一起,就無法得到一個完整的方框。同樣,如果「戰略和目標」、「結構和流程」、「獎勵指標」同「文化和行為」4個指標互相產生反作用,公司會受到削弱,行動也不會有效。惠普要取得成功,「領導框架」中的4項指標缺一不可。惠普要成為一個強大的公司,而不是一個群雄逐鹿的獵場,公司上下就需要對4個指標有共同的理解,且共同為之努力。在我5年後離開惠普時,公司依然在沿用我的這套「領導框架」。
  當天晚上,我和弗蘭克躺在床上一起討論接下來要做的事,聊著我在過去兩個月內學到的東西。弗蘭克問我:「你覺得怎麼樣?」
  「我覺得這將是一次高空走鋼絲,而且下面沒有防護網。」

  銳意進取(1)

  第二十一章
  銳意進取
  我和管理團隊的第一次深入的討論會是在加州的海景區開的,開了3天。我有幾個目標。第一個是仔細觀察我的管理團隊:他們是什麼樣的人?他們是怎樣行動和應對局勢的?作為一個領導,應該具備三方面的素
  質:性格、能力和合作精神。領導應該坦誠,有膽識;知道自己的長處並發揮這些長處,取長補短;明白什麼時候需要幫助,並及時尋求幫助;清楚別人也需要幫助,會慷慨地伸出援手。他們的朋友遍天下,從不吝惜與人分享;不論是何等人物,也不論職位高低,都能夠成為組織中的領導。在任何時間,任何地點,領導都會湧現出來。他們言行一致,意志堅定。作為領導,往往會發現、支持和鼓勵別的領導。我想看一看我的團隊裡有多少真正的領導。
  從很多角度來看,我的這支新管理團隊從前並沒有真正發揮過領導作用。在這些經理人的整個惠普生涯中,他們只是在一個獨立的部門成長起來。他們對自己的部門無所不知,但是從來沒人讓他們想過那一畝責任田以外的事。我來惠普剛剛兩個月,就見到這些經理人的視野之狹窄,可是他們卻不自知。因此,我的第二個目標是讓他們看到整個公司,他們各自的部門都是公司的組成部分,我們可以一起探討整個惠普的產品、計劃和投資方案。這在公司創建以來60年的歷史上從來都沒做過。
  我在會議開始時宣佈,在接下來的3個月內,所有的主管將不再負責目前的工作。我不告訴他們接下來的工作是什麼,我們要一起決定工作分配,但我能保證他們的工作職責將會發生改變。我要向他們講述當前的實際情況,在這種情形下改組勢在必行,原因在於他們的工作環境也要改變,我需要他們用新的視角來發現公司中的新事物。如果這些主管還是抱著過去不放,守著那畝責任田不讓,我們就永遠找不到共同的立場。他們需要用全局的視野來考慮整個公司,而不只是為當前的工作所拖累。如果大家能夠感同身受,那麼會議的效果是最好的。如果大家能一起發現新東西,就能取得最大的進步。
  我們一起回顧了公司的產品,結果大家清楚地看到,我們的機遇是巨大的。我們有著強大的能力和深厚的基礎,可是我們利用得完全不夠。惠普是圍繞產品構建的,這在過去是管用的,但是現在這樣做卻在加重內耗和重複生產,而且讓客戶感到難以親近。例如惠普的激光打印業務部和噴墨打印業務部是相互獨立的,每個部門的工程師都有獨立的工作平台,所以幾乎同樣的工作就做了兩遍,甚至重複了更多遍。儘管這些工作之間會略有不同,但這還是一種資源浪費,可這裡的工程師認為使用他人的勞動不啻一種失敗。所以客戶會抱怨每次設計出來的產品連開關都設在不同的地方。惠普根本不重視使用已有的勞動資源。
  在惠普這樣一個大組織裡,我們一方面在重複建設,另一方面每個人都在抱怨沒有足夠的資金用於開發新項目。不僅在打印機部門如此,其他部門也一樣有這個瓶頸。我們在87個業務部裡有無數個研發項目,有些針對的都是同樣的客戶群或市場,可是每個業務經理都抱怨我們投資不足。沒有很好地利用既有資源就意味著浪費寶貴的資源。
  惠普的打印業務在整個行業內處於領先地位,但是安東尼奧·佩裡茲和卡羅琳·蒂克納都有些沾沾自喜,他們的團隊也有自滿情緒,他們不再追求超越自身。打印業務不如從前那麼輝煌了,但是當我問到為什麼業績會下滑的時候,得到的答案卻是我們比競爭對手日子好過就不錯了。
  我們在使用各種資源,卻無法評價這種資源利用的成效。87個業務部門都有各自的品牌、銷售渠道、人力資源部、信息科技系統以及財務部。我問全公司每年在財務、信息科技系統、人力資源方面總共要花多少錢,競爭對手的表現又是如何。沒有人能回答這個問題,我們甚至不知道有多少員工在領薪酬。
  我們是市場上的落伍者,絕非領跑者。在UNIX電腦操作系統方面,Sun把我們打壓得喘不過氣來,而這本來是惠普最大也是盈利最豐厚的一塊業務。在幾年前,迪克·哈克伯恩和裡克·貝魯佐著力推動惠普將資源從UNIX系統轉向工業標準服務器(ISS)電腦平台。後來,迪克跳槽到微軟當了董事,裡克最終也加入了微軟的管理層,儘管他在那裡待得不長。現在,我們進退維谷了,UNIX系統比Sun要遜色,工業標準服務器方面也被康柏打得落花流水。惠普原本在UNIX系統市場稱雄,現在已經滑落至次席,甚至只能勉強拿個季軍,落在Sun和IBM的後面,還要看別人的臉色。在工業標準服務器市場上,我們只排在了第8的尷尬位置。

  銳意進取(2)

  我們的個人電腦業務比不上戴爾和康柏。別人把我們當成了一家單純的產品製造商,而IBM則被視為是提供系統服務的公司,因為我們的服務能力無法與IBM抗衡。我們唯一拿得出手的軟件產品是OpenView,它很成功,也是在全公司增長速度最快的產品,但是我們必須進一步拓寬市場。無奈的是,我們的銷售隊伍不知如何推銷軟件。
  惠普總是為過去的發明揚揚得意,卻不再追求新的發明。公司每年的新專利落後於很多對手,比不上西門子,比不上富士通,比不上IBM,也比不上朗訊。在惠普,沒人重視創新,也沒人能告訴我公司有多少項專利。我們對研發部資源的產出能力沒有任何概念。我們的硬件工程師數不勝數,軟件工程師則少得可憐。
  和主管們一起回顧工作時,大家都在談論自己的部門完成了多少計劃中規定的工作,沒人談和最強勁的競爭對手相比表現如何。競爭對手增長迅猛,我們的增長卻慢得可憐。我們不知道到底花了多少錢,也不知道到底浪費了多少錢。所有這些問題都意味著可以利用的機遇:我們可以減少開支,創造價值,把業務做得更大,以提高績效。這些都是我們進行變革的理由。在座的每個人對機遇都感到很興奮,但是又很清醒地看到我們在市場上的地位讓人心寒。在網絡時代,純粹的產品經營已經壽終正寢,我們還在生產一個又一個單一的產品,客戶需要的卻是系統和解決方案。我們需要在技術和客戶方面進行更多的合作。
  一方面,我們看到在市場上的不足因而可以進取的希望,另一方面,我們知道必須做出一些選擇。我把這個發掘機遇的過程比喻為在山裡撿到鑽石的過程,每塊美鑽都露出了一絲光芒,但都還沒有拋光打磨。
  在進行工作總結的過程中,我一直在觀察我的團隊。他們都是自恃甚高的專業人士,都很清楚惠普可以變得更強。他們從前沒有合作過,雖然他們彼此都熟識多年了,但是他們在一起並不算是一個團隊。他們沒有真正在一個戰場上打拼過,雖然他們彼此很友好,但並沒有戰友之間的那份親密。他們很禮貌,但是並不坦誠。沒人會直接反駁別人,但其實每個人的臉上都寫著慍怒,會後又會跟我打別人的小報告。在公開討論會上,如果我提出一些直接問題,大家會緘默不語,這倒給我上了一課,這種直接的討論最好一對一進行。表現不佳的官僚機構最後總會變得一團和氣,我在AT&T見過這種情況,現在我又發現了。要有真正好的表現,就要做到真正的坦誠,如果有真正的問題,就需要坦誠地進行交流。
  在討論的最後一天,我們溝通了公司的目標和高管的職責。我毫不含糊地告訴大家,振興惠普是所有人共同的職責,而不是我一個人的事。我說我們要一起制定關於組織結構和戰略的重要決定,共同商量我們要重視的問題,討論怎樣作為一個團隊行動。我說我們需要制定公司的目標,目標一旦制定,就不能放棄。確定了未來的方向以後,就要竭盡所能地去實現目標。我心裡暗下決心,惠普原來的核心業務已經慢慢衰竭,不能再步AT&T想像力枯竭的後塵了。我覺得我們的目標必須反映惠普員工的真正潛力和真正實力,還要激發不斷拚搏的精神。我們必須有高目標,因為我們有能力做得更好。我們的未來要和過去一樣輝煌。
  這是重要的一天,它標誌著我們走上了真正再造的旅程。和其他科技公司不一樣,惠普兼跨電腦和打印機兩個行業,既有個人客戶也有公司客戶。在經過深思熟慮之後,董事會決定了哪些資產留在惠普,哪些分給安捷倫。日後,我們就不再討論這個問題了(不過,在我任期內,後來又商量了兩次)。我們打算成為行業的先鋒,這就表示我們要在所介入的市場上都成為前兩名。我們要用全部的熱情推銷自己獨特的產品,迎接所有客戶,充分利用自己的優勢。
  在加州海景區的管理團隊會議之後,董事會也召開了會議。在路·普萊特主政期間,管理高層也參加董事會。我覺得這是一個好的慣例,因為大家能同時聽到同樣的信息,所以我打算將它保留下來。我記得路·普萊特擔任首席執行官時的最後一次董事會,那是在7月的一天,我也列席了。路·普萊特匯報了公司當月的財務狀況,各個委員會的主席也匯報了各自的情況。會上沒人提問,也沒有任何討論。大家到了茶歇的時候才進行了真正的交流。我打算換一種開會方式。在9月的董事會上,我請鮑勃·韋曼做了一個關於全公司財務狀況的報告,也請每個主管談了自己所負責部門的情況。我介紹了在加州管理層會議上大家的共識,也談了我作為首席執行官的目標。大家提了很多問題,也有很多交流,我覺得這次會議開得很成功。

  銳意進取(3)

  多年來,其實董事會一直沒有融入公司的戰略和運營。他們第一次真正履行董事的職責就是讓惠普分家和選聘一位新首席執行官。有一些長期擔任董事的人告訴我,在那以前,他們完全是個橡皮圖章,比爾和戴維讓他們做什麼他們就做什麼。即便在比爾和戴維走了之後,情況也沒有大的改變。路·普萊特給了他們一次真正行使董事職權的機會,因為他認為公司規模太大,結構太複雜,他已經沒法管理了。按照路·普萊特的推斷,這是惠普業績下滑的原因,也是他建議公司分家的理由。
  據我觀察,惠普多年以來一直缺乏有序的管理,這才是它表現不佳的罪魁禍首。我認為安捷倫的分割是個錯誤,其實公司真正的問題在於運營不善,而分家是個錯誤的戰略方案。因為這把最寶貴的軟件和網絡資產分了出去,可是目前我們正需要在這些領域加大投資力度。不僅如此,分家也讓我們因為知識產權而非常頭疼。關於安捷倫分家到底是對還是錯這個問題,只有一次有人問起過我,我當然如實地進行了回答。不過,我現在的工作就是執行這個決定。我覺得最困難的是分割信息系統以及裁定知識產權的歸屬。我們在這兩方面爭執不休,問題很複雜,也很耗費精力。直到2004年這些問題才有了定論。
  董事會的人員組成很有些意思。薩姆·金尼和菲爾·康迪特是僅有的兩位當選過《財富》50強首席執行官的董事,我很倚重他們,他們的話在董事會裡也很有份量,因為他們切身感受過領導一家跨國公司有多麼複雜。迪克·哈克伯恩和很多高管一樣,是個技術專家,也是個工程師。他在惠普多年的歲月裡,一直以識人善任而出名,他總能調動別人幫他完成一些艱巨的運營工作。他住在愛達荷州的博伊西,那裡是惠普打印機的業務總部,他和那裡的員工還有來往。傑·凱沃斯是位核物理學家,曾擔任裡根政府的科技顧問,這也是他和戴維認識的理由。帕特裡西婭·鄧恩原來是巴克萊全球投資公司(Barclays Global Investors)的首席執行官,後來擔任了這家公司的董事會副主席。別人告訴我,她原先希望惠普進一步把電腦和打印業務分開,不過她的意見從不在公開場合明說。沃爾特·休利特和蘇珊·帕卡德在董事會裡是最沉默寡言的。
  在9月的董事會上,我和董事們商量了怎樣安排時間,我該怎樣履行自己的職責。我告訴他們在加州管理層會議上大家達成的共識。基於這些考慮,我需要將精力集中在戰略、平衡和挖掘潛力上。關於戰略,我會進一步支持我們新興的網絡戰略:電子服務。我們春天向市場宣佈了這一戰略後反響很好,但是如果真想成功地實現這一戰略,就必須重新配置資源。例如,經過一段時間,我們決定每一台打印機都成為網絡中的設備,電腦生產設施要讓我們的電腦具有最好的便捷性。這些都需要我們花大力氣投資,也需要重新安排公司的產品研發。我說我們必須奪回UNIX系統市場上的主導權,而且告訴董事會下次我們會提出一個像樣的投資方案。除了這些短期的決定之外,我們還需要一整套不斷進行的戰略決策。戰略考慮的是在什麼地方投資,在什麼人身上投資,選擇什麼時機進行投資。慢慢地,我們的視野要逐漸轉移,不能只是在漸進式的增長上投資。
  我說做出投資決策只是一方面,另一方面是執行戰略。我們必須極大地提高效率,如果不能省下很多錢,就不能進行更多投資。如果不能有序地運營,這些投資都無法得到回報。
  我評價說,公司的目標以及惠普之道所體現出的價值觀代表著一種美妙的平衡。公司的目標強調利潤和增長,而價值觀重視團隊合作與責任感。平衡是一種領導藝術,領導會摒棄偏激,意識到眾多目標的平衡是永續發展的關鍵。可是,儘管公司的兩位創始人極其睿智,但是現在的公司已經失去了平衡。現在的惠普更重視守成而不是創新,更重視產品而不是客戶,更重視獨立而不是合作,更重視當前的收益而不是長遠的發展,更重視風險規避而不是當機立斷,更重視穩妥而不是速度。惠普需要重新實現合理的平衡,我的責任就是作為仲裁者,利用自己的職權和力量,摒棄組織的成規舊習。

  銳意進取(4)

  最後一點,挖掘潛力意味著對期望以及成功有不同的認識。我們要有更高的目標,更高的追求,我們不能再容忍平庸了。我們必須動態地看待成功,同時比較競爭對手的表現。過去的成功就是完成計劃,我們成了一個目標定得很低然後又輕鬆實現目標的組織。這樣,即便完成計劃也無法在市場上取得成功。惠普各個部門都有各自的計劃,唯一用來衡量全公司績效的標尺是半年一次的利潤分成計劃。利潤根據各部門總的實際利潤來分發,而對業務量沒有增長、與對手相比增長乏力以及全公司沒有完成目標都沒有懲罰。這也是為什麼惠普一連9個季度低於市場預期,而員工還拿到創紀錄的高收入的根源。這是員工自我感覺良好的原因,雖然表現不佳,但是還能拿到豐厚的收入。如果我們想取得更大的成績,雖然我們有這種潛力,但是我們還需要用不同的方式來評價成功和獎勵成功。
  討論完所有話題後,有人問了我最擔心的即將到來的分家問題。我說自己目睹了AT&T在和朗訊分家後,喪失了一部分資產,也失去了一個重新調整自己的機會。我在朗訊有過這樣的體會,所以我知道安捷倫也會經歷類似的過程,這個過程雖然困難但卻令人興奮。度過這一陣痛期,他們就會比從前更強大、更優秀。惠普分家時會跟安捷倫一樣痛苦,但是我們不能把安捷倫分離出去就算了,我們也要踏上一段令人興奮的旅程,也要變得更強大、更優秀。我們也要利用分家的痛苦來激發惠普員工的能量與激情。
  他們問我惠普的變革過程需要多久,我說至少需要3年。在各個公司平穩發展的年代,這可是一段很長的時間。我們當時無法預見日後科技界的寒冬、美國將要遭受的恐怖襲擊,以及延續4年的全球經濟滑坡和股市蕭條,這使得我們的道路比我預計的3年還要更加漫長,還要艱辛。不過,要永續變革,就要在耐心和急迫感之間保持好平衡。即便在最有利的條件下,成功地讓一家結構複雜、深受傳統束縛的公司進行轉型也是需要很長時間的,我們開始時步子可能快一些,但是在進展中要有長期作戰的決心。
  我很高興整個管理團隊耐心地聽完了整個討論。我開始在全公司走動,在全世界走訪,還在「咖啡談心時間」裡和所有的員工談論戰略、平衡和挖掘潛力。一個公司要變得卓有成效,每個人都要扮演好自己的角色。員工們應該知道我作為首席執行官是怎樣定位自己的,應該知道接下來會發生怎樣的變革。我和員工們談論我對惠普的興奮和激情。我提醒他們,在我們的薪水支票上只有一個統一的公司名字,在我們持有的公司股票上只有一個統一的名字,客戶信賴的也只有一個公司。後來,我還舉了惠普群雄逐鹿的極端例子。我告訴員工客戶對我說的原話,告訴員工在市場上我們有超過150個不同的品牌。我還告訴他們另一個轉述自蘇珊·帕卡德的例子,當我們最終決定花時間統計公司到底有多少個員工培訓的網站,結果得出了一個驚人的數字—1 500個。因為每個部門都有自己的信息技術系統部、人力資源部等部門,每個部門都會設立自己的網站。培訓在惠普一直備受重視,員工卻覺得這方面的福利不夠好。
  11月,董事會做出了一項具有歷史意義的決定,拿已經延續了幾十年之久的利潤分成計劃開刀了。取而代之的是一套公司績效分成方案。現在,我們的目標建立在外部的基準和競爭對手的績效之上。再過一段時間,我們還會把業務增長指標、客戶滿意度等因素加入績效評價體系。我們確定下來傑出績效、目標績效和最低績效等幾個檔,希望激發員工力爭優秀。傑出績效很富有挑戰性,如果能夠實現,將會得到最多的獎勵。如果沒能達到傑出績效,但是超過了目標績效,那麼所得到的獎勵比僅僅完成目標績效要高。只完成最低績效,只能拿到最低的收入,不能得到額外的獎勵。比爾·休利特過去曾說:「你怎樣評價員工,就會得到怎樣的工作成果。」惠普是怎樣要求員工的,就得到了怎樣的回報,一分不多一分不少。現在,我們需要員工表現得更加出色,要放眼觀察公司外面的世界。
  後來,我們採取了其他的變革措施。例如,各部門主管都要成為惠普的領導,而不僅是本部門的經理,因此他們很大一部分收入都取決於整個公司的業績。我們採用了各種方式的股權激勵方法。在兼併康柏之後,我們又增加了特定的公司融合方案。在引入了公司績效分成方案之後,惠普確立了幾條重要的新原則。獎勵指標可以用來創造績效,而且可以隨著績效的標準進行修改。惠普之道沒有因為改變利潤分成方案而遭到破壞。因為我們能做得更好,所以我們就去做得更好。贏不意味著做到你答應做到的,而是意味著做好應該做好的。卓越不意味著從不落後,而是意味著永不滿足。


  《勇敢抉擇》 第三部分

  變革急先鋒(1)

  第二十二章
  變革急先鋒
  從1999年8月到11月,我和管理團隊一直在討論和商量。我們成立了一個管理委員會,經常碰面,我告訴他們開會時,要記得自己的雙重責任。原先,每個主管只代表自己的部門,現在還要承擔作為惠普一分子的責任。大家是惠普的領航人,要一起為公司做出重要的戰略、運營和政策方面的決定。我決心打造一支團結的隊伍,共同做出一些艱難的抉擇,把這艘公司巨船帶入21世紀。我體會到了這種團隊合作對朗訊的重要性。戰略和運營是同一個重要問題的兩個方面,我們都要顧及到。我們必須制定戰略,明確為實現這一戰略要做些什麼。我們還要密切注視航程,必要時要及時調整航向。
  我們決定在「惠普的領導框架」的三個方面進行重大調整。我們已經達成共識,提升領導藝術是我們的共同理想。身處網絡時代,我們已經認識到僅有單一的、設計精巧的產品在戰略上是不充分的。我們應該將網絡化、系統化的產品和服務投放市場,重拾重視創造力的傳統,在研發和創新領域加大投資。
  我們決定改變公司的結構,把87個獨立的部門整合成為17個部門。這17個部門的研發主要依靠兩個主要的科技團隊,這樣可以盡最大可能地利用技術優勢,節省研發經費。我們打算把激光打印機和噴墨打印機兩個業務部門的產品研發、生產、管理和營銷綜合成為一個部門,減少這兩個部門之間原先存在的內耗。新部門由卡羅琳·蒂克納掛帥,擔任負責圖像和打印機業務的執行副總裁。同樣,我們要把所有的電腦生產業務整合成一個部門,杜安·吉特納將成為負責電腦系統業務的執行副總裁。我們知道惠普在較長時期內,花上幾億美元才能重新奪回UNIX市場的霸主地位,但是我們也知道在研發部有浪費的資金和重複的研究項目。簡單來說,杜安的工作就是該花的錢要花,能省的錢則省。要想重新變得富有效率,公司上下,不論是財務部門還是研發部門,都要有統一的行動步驟。
  我們打算整合所有面向客戶的資源,讓客戶和我們做生意變得更加容易。客戶要求得到更多的系統解決方案,如果我們能提供配套的產品和服務,而不是出售單個的產品,盈利空間會更大。我們把所有的銷售人員整合成一支隊伍來推銷配套產品和服務,在此以前,這些銷售人員對客戶的需求總是懶得答理。我們把所有和公司客戶有關的銷售和服務資源重新組合,由安·利弗莫爾牽頭;把和個人業務有關的資源進行重組,由安東尼奧·佩裡茲掛帥。現在該是替客戶考慮,將內部資源進行合理整合的時候了,不應該再讓客戶面對惠普這個巨型公司感覺一頭霧水了。
  我們要改變公司人力資源、財務和信息技術等關鍵部門的運作方式,從而大幅削減成本、減少冗余。如果降低成本,避免不必要的重複投資,我們將可以節省差不多20億美元。為了實現這一目標,我們要在全公司範圍內打破界限,跨部門地橫向重新分配資源,而不是讓為數眾多的小業務部門各自為戰。雖然這些資源依然由這些部門來支配,但是經過一段時間,可以讓公司負責各塊業務的副總裁來管理這些資源,從而達到規定的績效目標。現在各部門的首席財務官向鮑勃·韋曼匯報工作,他負責監控並實現全公司的標準成本控制。
  董事會通過了績效獎勵方案,建立了新的評價體系。在11月開始的新財政年度,我們花大量時間研究制定了詳盡的商業計劃,從而加快公司的發展速度,提高盈利。我們制定了運營方案,反映了哪些目標能夠實現,哪些目標是有挑戰性的。這樣的方案本身帶有一定風險,但是如果沒有更高的目標,就難有更高的績效。
  所有這些舉動都代表對原來運營模式的揚棄,原來的運營模式已經存在了整整60年未加任何改變。這些舉動加在一起,對任何公司而言,都不啻一種巨大的變革,甚至超出了我的預期。但是,每一項措施都是對現存問題的應對之策,也是提高績效的有效方法。我們對於存在的問題、解決方法和必要的改進觀點一致。
  我們採取的是冒險的全方位改革,同時必須大踏步往前走。人們都認為漸進式的改革更加保險,但是它往往難以衝破組織內的惰性和阻力。一旦邁上了改革之路,回頭就是失敗。有時候,你不得不破釜沉舟,置於死地而後生。
  12月初,我把公司管理層商議後達成的決定和董事會做了溝通,此前還和路·普萊特進行了討論。路·普萊特很支持,也給我很多好建議,告訴我公司各位主管的優缺點。在進行首席執行官的選聘過程中,他們都經過了同樣的考核步驟,因此路·普萊特和我一起分享了當時的考評結果。有些主管對自己的定位很準確,有些顯然已經忘了當時的考評結果,還有一些人根本沒把考評當回事。
  我們籌備召開領導層的擴大會議,差不多有300人參加。我們要告知所有與會人員管理層的決定,希望他們在多項改革中給予支持。在召開擴大會議的前一天,我和公司管理層見了面,以確定第二天的日程和開會的方式。第二天我會先和大家溝通公司要進行變革的基本情況,然後安·利弗莫爾、杜安·吉特納、卡羅琳·蒂克納和安東尼奧·佩裡茲介紹各自的新職位(因為他們現在已經不叫首席執行官了),以及要進行合作和提高整個公司績效的責任。接著,我們要討論如何執行具體的計劃。
  原先我只發現他們有些牴觸情緒的苗頭,隨著會議的進行,這種情緒完全公開化了。卡羅琳·蒂克納和安東尼奧·佩裡茲公開唱起了反調,他們之間的怨隙盡人皆知,現在我是頭一次親眼目睹。杜安·吉特納雖然肩負重任,還在對損失的利益耿耿於懷。他一直在說「我的手下都很擔心」,不過很明顯他不想放棄自己的任何權力。安·利弗莫爾支持改革,不過她的本性就是謹小慎微,所以不會多說什麼。鮑勃·韋曼謹言慎行,他支持改革,卻讓我獨自衝在前面和這些反對者交鋒。黛博拉·鄧恩當時負責公司的戰略和業務發展,她和蘇珊·波維科都想努力幫我,不過她們的話份量不夠,別人不會重視。
  歸根結底,一些人就是想對已經達成的共識和決定反悔。我們在同樣的問題上一而再、再而三地拉鋸。他們拖延時間,想在明天的擴大會議之前把時間浪費掉。如果你講得確實有道理,而他們又不得不公開表態,他們就會從各個方面來找碴兒:做決定的程序有問題啦,列舉的事例不妥當啦,擁護這些決定的領導者本人有問題啦,凡此種種。可是當決策程序不存在問題,事實都是大家認同的,那麼一個領導就不能袖手旁觀。在這種情況下,袖手旁觀就意味著放棄下一次選擇權和決定權。如果眾人希望領導展現力量時,領導讓大家失望了,那麼他就很難再進行有效的領導,原先支持的人就會感到失望。如果面對不確定性、風險和困難,領導不能挺身而出,那麼別人也不會迎難而上。猶豫不決就是無所作為,如果現狀顯然讓人無法接受,領導就要採取行動。

  變革急先鋒(2)

  約翰·楊在惠普的任期將要結束時,力圖精簡和整合公司的業務。但那時候,戴維·帕卡德已經結束了他那並不成功的兩年國防部生涯回到了惠普,他認為約翰·楊使公司過於集中化了,因而解雇了他。公司上下等於又領了太上皇的一道新旨,回到了以產品為主導的老路上,回歸了原來倚重縱向指揮鏈的傳統。從約翰·楊到路·普萊特的過渡,讓人覺得太多的變革並不是太上皇想要看到的東西。
  當天下午4點鐘,我把要說的都說完了。對於我們從前發現的問題,我又聽了一遍,和他們進行了討論和回顧。現在,我的隊伍到了接受現實檢驗的時候了。我說:「各位,如果大家沒有準備好該怎樣陳述立場,如果彼此間無法達成共識,今天就不准回去了。戴維·帕卡德無法從天而降來救你們了,你們躲避不了這些變革。」當天晚上我們一直討論到8點鐘。這不是一件輕鬆的工作,不過我們終於達成了統一意見。第二天在公司管理層的擴大會議上,我們將要吹響惠普再造的號角。
  我一直在苦苦思索怎樣和大家談變革。我知道不可能命令大家變革,我也無法得到大家對比爾和戴維的那種頂禮膜拜。但我知道,如果人們打心底覺得需要變革,他們就會行動。因此,關於變革這個問題,我想讓他們想明白,讓他們覺得出於尊嚴,變革勢在必行。
  首先,我放了一段和一些客戶交談的短片。這些客戶對我們的員工說:「你們現在落後了,跟你們打交道真是費勁。你們老是遲到,動作總是慢半拍,總要別人來催你們。我們需要你們做得好一點,因為我們依靠你們,尊重你們。」然後,我播放了一段兩年前他們和路·普萊特開會時的錄像,其實當時他們已經彼此說過我要和他們說的話了。
  聰明人知道組織需要什麼變革,這些經理人從前就發現了我們現在要解決的問題和要抓住的機遇。可是在過去兩年中,幾乎什麼都沒有改變。他們成為旁觀者的同時,也明白沒有得到想要的那種改變,沒有成為變革的領跑者,而他們本應該這樣去做的。
  要進行變革,只明白需要做什麼是不夠的,變革需要別人的支持,需要意識到不進則退,需要具有奮勇當先的勇氣。要進行變革,也要做好思想上的轉變。變革不會從天而降,需要組織內各個層次的領導人的支持。所以,變革需要呼喚扭轉乾坤的急先鋒,領導不能袖手旁觀。
  公司很像一台電腦,兩者都有目標和任務,硬件和軟件。公司的硬件就是結構、流程、計劃、評價體系和成效,硬件可以通過損益表、資產負債表、組織結構圖、工作描述、工作手冊、工作目標、記分卡和報表來體現;公司的軟件就是它的價值、習慣、思維和行為等體現出來的組織文化。有些人可能對這些不屑一顧,認為是故弄玄虛的東西,不值得精明能幹的經理人浪費時間。其實這些人根本不懂公司運作,不知道怎樣尊敬製造產品和創造利潤的員工。電腦沒有硬件和軟件就無法運轉,公司也一樣。就像電腦一樣,如果軟件和硬件不升級,公司就無法運轉得更好,惠普的軟件也需要升級。我們必須重新認識自己,重新審視變革。我們必須養成決策和合作的新習慣,讓惠普的價值觀煥發新的生命力。
  在第二天上午的擴大會議上,在提問與回答時,有人問道:「卡莉,你在談變革、冒險和更快地前進,難道不會犯錯嗎?」
  戴維·帕卡德在《惠普之道》裡面說過:「守成就意味著失去陣地。」不過,到了1999年,惠普幾乎所有的習慣和做法都是在守成。除非每一種可能性都考慮到了,每一個問題都得到了解答,每一種可能的風險都被排除,否則惠普人的本能就是站在原地。硅谷一些人認為,在發展日新月異的年代,管理一家科技公司的最好方式就是「預備-開火-瞄準-瞄準-瞄準-再瞄準」。這說的是快速行動和迅速開火的決定一樣,都很關鍵,而且一旦做出決定,就要努力使這個決定走向正軌。有人開玩笑說惠普的管理哲學是「預備-瞄準-瞄準-瞄準-瞄準」。除非打中目標有百分之一百二十的把握,否則誰都不會開槍。蘇珊·波維科曾描述這種惠普哲學,說要想讓惠普人跟你去旅行,要是旅途中有任何意外事先沒有考慮到,他們都不會出家門。當我們準備好應對一切意外後,身上的背包又太重了,走不動了,時機也錯過了。
  在惠普,人們從前一直擁護完全一致的決策方式。誠然,有些時候觀點完全一致很重要,但是有些時候也需要由一小部分人為整個集體做出決定。在惠普,如果要求完全一致,幾乎可以讓決策胎死腹中。這需要在決策上花費太多時間,這意味著每個人都要舉手贊成,可實際上任何人都有可能反對。
  我回答那位提問的經理:「沒錯,我們是會犯錯。我會犯錯,你們也會犯錯。如果不犯錯,就不算嘗試新鮮事物了。我們的目標並不是完美,而是進步。在一個快速發展的社會,一個可能不夠完美卻及時的決定,相比於完美但來得太晚的決定要好得多。我們會犯錯,不過我們的目標是從中吸取經驗,不重複錯誤。如果失敗了,落後了,犯錯了,我們可以站起來,彈去身上的塵土,長了經驗,繼續前行。愈挫愈勇,才是冠軍應有的表現。」在接下來的5年裡,我在惠普多次重複這樣的話。
  在朗訊,有時候我會說:「差不多行了,我們就決定然後去幹吧!」這個說法對於工程師氣氛很濃的惠普顯得有些草率,現在我把「差不多行了」換成「夠不錯了」。比如,我會說:「客戶和競爭對手決定了我們要走的道路,決定夠成熟之後,就大膽去幹吧!」

  變革急先鋒(3)

  比爾和戴維管理公司時,公司只有10億美元的收入。當時,在「咖啡談心時間」裡,和管理高層的簡單溝通能改變公司的軌跡。在他們淡出管理圈之後,他們的話還是一言九鼎,因為他們畢竟是公司的締造者。事到如今,在公司300位經理人面前,新首席執行官回答一個人的問題,不足以改變人們的思維定式或行為這是人之常性,也是大公司的性質使然。
  我的職業生涯都在大公司度過,我知道它們和別的組織尤其是和小公司相比,不僅規模不同,而且性質完全相異。打一個比方,水上摩托艇和航空母艦都是採用發動機推動的水上交通工具。駕駛水上摩托艇需要知識和練習,但即便是一個經驗頗豐的水上摩托艇駕駛員也難以駕馭一艘航空母艦。一個人可以熟讀航空母艦的操作手冊,參加培訓班,但是光有這些還不夠,必須有經驗才能掌握技巧。在一艘大型航母上,一個指揮、幾百個其他軍官和幾千名水手每天都要各盡其責,才能讓這艘航母完成自己的使命。在惠普這艘航母上,只有300個經理人對決策和風險有了不同的認識,是遠遠不夠的,每個人都需要轉變觀念。系統的升級必須系統化,而且每一部分都應涉及到。
  尤其重要的一點在於每個人都要用新的眼光來看待變革。我開始引用達爾文的一句經典名言來激勵員工,「物競天擇,適者生存」。這句話雖然簡單,但是極有鼓動性,惠普的很多員工都記住了,還告訴了很多同事。變革並不是壞事,而是必要的。停滯不前是危險的,無法適應環境就會慘遭淘汰,停止學習會跟不上時代。不再重視適應和學習的公司就會慢慢退步,難覓昔日的輝煌。
  我和員工談西班牙鬥牛。在環形鬥牛場中,每頭公牛都有休息區,如果它受到了驚嚇,就可以退回到這裡。隨著鬥牛的不斷進行,公牛不斷遭到挑釁,也一再回到休息區。儘管公牛認為已經退到了安全港,但實際上它讓自己變得更加憤怒,也更加容易受到攻擊。我們也一樣,已經無法返回安全港了,不能再躲進昨日溫柔的夢鄉了。
  我們需要清醒地認識到,對一家力爭上游的科技公司而言,變革是一種常態,而不是一蹴而就的。因此,我們要開始關注已經踏上的旅程,不能躺在昨日的獎章上睡大覺。歷史不能保證我們擁有美好的未來,只是給我們打下了前進道路上的基石而已。在瞬息萬變的大洋上,我們還需要考慮在航行途中應該怎樣採用不同的決策方式。帆船必須有足夠的動力和速度才能前行,但是帆船也不會直線前進。目的地是固定的,航線是設定好的,但是帆船是藉著風力前進,要根據風力、潮汐和天氣不斷地調整風帆的方向,要成功安全地達到目的地需要靈活應變。
  講故事和打比方是非常有用的溝通工具,因為它們簡單易記。變革,尤其是全公司上下系統的變革,需要一種坦誠而清晰的交流,而且這種交流要持之以恆,前後一致,無時不在。人們聽到不愛聽的話時,往往會消極地抵制,或是乾脆不理不睬,所以我個人的經驗是,如果真想推動一些變革,你所需要花費的努力可能是你原先預計的10倍以上。因此,我會利用每次論壇、發言和每個其他場合和員工交流。不管當時我在和誰交談,不管我身處世界何方,我都在對員工講話。人們不得不聽我發言,也就不得不相信我所說的話,所以我的話必須真實。在惠普的前進道路上,目標和風險要適當,樂觀主義和現實主義所佔的比重要均衡,宏偉的藍圖和細節要兼而有之。而我現在所說的話必須和從前保持一致。在所有這些話語中,最重要的信息就是變革不僅必要,而且可行,我們能夠達到自己的目標。
  在收購康柏之前,惠普在全世界130多個國家有8萬多員工。這些員工每天忙著應付辦公室裡的文山會海、頂頭上司、自己手裡的業務,和從世界各地像雪片一樣飛來的消息。他們手裡的事足夠讓他們手忙腳亂的了,哪還有時間來應付變革?剛到惠普時,我問怎樣才能和所有員工同時溝通。當時的會場鴉雀無聲,過去沒人提過這樣的想法。每個季度,路·普萊特都會製作一盤錄像帶,公佈本季度的利潤分配方案。這盤錄像帶複製後郵寄到世界各地,路·普萊特說話的文字材料通過電子郵箱郵寄到世界各地(要借助多套不同的系統,沒有一套能和全球員工溝通的系統),在美國的辦公室會播放錄像帶,員工通過錄像帶來收看。除了這些方式,就沒有同時和每個員工進行交流的方法了。
  就像我從前的每份工作一樣,我經常到世界各地出差並看望惠普的員工。這是尊敬員工的一種表示,而且每一次我到一個分公司,尤其是員工們沒有見過首席執行官的分公司,他們總會感到很高興。在這一過程中,我能瞭解很多東西,員工們也能更好地瞭解我。當然,我無法和每個員工面對面地交談,去130多個國家的每個分公司走一趟也不現實,即便我想這樣做,也會佔用太多的時間。我必須擁有其他有效溝通的方式,而且要快速獲得這種方式。否則,變革還沒有真正開始,我們就已經沒有時間,也沒有氣力了。我必須向所有員工發送強有力而又意味深長的信息。
  後來我們建成了一個供全公司傳遞信息和員工交流的網站,整合了全球的語音郵件和電子郵件系統。我們定期在網絡上召開虛擬而又真實的全球負責人會議,經常把一些材料傳給各個經理人,這樣他們就可以把材料分發到他們所在的組織。每年通過遍佈全球的視頻電話系統,我們要召開兩次全體員工代表大會。我定期給全球的員工發郵件,內容包括人事變動、「9·11」事件、季度收入報告以及海嘯賑災等。這套全球通信系統後來在合併康柏時立了大功,而且幫助所有的員工掌握了同樣多的消息,並沿著同一方向前進。但是,我們不能等到網站建成再進行變革,必須馬上走上征程,而且號角聲要足夠清晰,足夠響亮,不受任何噪聲的干擾,並且不被誤解。
  我們都清楚,有時候一張照片的份量勝過千言萬語。在一個歷史悠久而且頗具傳奇色彩的公司裡,有些像征很重要,是大家刻骨銘心的一種共識。在惠普,最震撼人心的象徵莫過於公司起步的那座車庫,最讓人自豪的照片自然是年輕的比爾和戴維在那座車庫發明的第一件產品。在惠普,系統的變革需要從內部變起,需要讓所有的變革急先鋒都聽到戰鬥的號角。我需要喚醒他們,讓他們投入戰鬥。他們需要聽到:惠普是一個統一的公司,不是一個群雄逐鹿的獵場;公司是由兩位發明家創立的,而發明家應該面向未來;回顧一下當時公司起步的情形,我們就會發現繼續前進和做得更好的智慧與靈感。員工總會對領導的意圖心懷疑慮,他們還應該聽到一個聲音,那就是:他們的首席執行官為惠普的傳統感到自豪,不過她將和其他的變革急先鋒一起前進,而她將成為前面征途的領路人;她認為實現目標是可能的,她信任自己的員工。

  變革急先鋒(4)

  為了激勵和教育員工,我們寫了一本「車庫守則」,作為對惠普創業傳統的一種解讀。這本小冊子是對惠普之道進行解構和解密的第一步,我們需要闡明惠普價值觀、行為和慣例的真實含義,例如「激進的思想並非壞思想」。因為合作意味著分享和採取最優的方式,所以我們加入了一種理念,「分享你的工具和思想,別把工具箱鎖上」。另外,還有「客戶是我們工作成績的評判者」。惠普員工追求的是卓越,而不是頭銜,所以我們又加入了一條,「每天貢獻一點點」。
  我們來到惠普第一個公司標識的存放地(在惠普實驗室的磚牆上),在原先的標誌下面加了一個詞,「創造」。在當年11月舉行的拉斯韋加斯電腦展(後來因為泡沫經濟的破碎而取消)上,我們採取大規模的攻勢來宣傳這個公司新標識。當時,我做了一個演講,談了對惠普的展望,結束時我播放了兩分鐘的短片。在工廠日新月異的1999年,我們帶大家一起回顧了比爾和戴維過去的貢獻。我們用了很多照片和錄像剪輯材料。公司推廣的第一季的廣告片由我解說,廣告最後的畫面是我站在那充滿傳奇色彩的車庫旁。儘管我不太情願這樣做秀,不過一些員工想出這個點子,請求我配合,說:「我們希望能確認你會和我們一起走下去,卡莉。」
  我也悄悄地開始進行談判,想把原先的車庫以及戴維和露西爾夫婦最早居住的房子買下來,露西爾正是在那座房子裡親手烘烤甜餅。這些房產的主人25年來一直在出租這些房子。在我看來,我們應該保護並修復好房子和車庫,因為原先居住在此的發明家會激勵一代又一代的惠普人。我們花了210萬美元買下了這些房產,又花了一些錢進行維修。維修花了很長時間,因為負責的項目經理在這項工作上傾注了太多的情感,最後因為癌症病倒了。我們不忍把這項工作交給別人,直到他後來奇跡般地康復了,工程才得以繼續進行。那座房子和車庫最終於2005年對公眾開放(遺憾的是,我沒有被邀請參加剪綵儀式)。
  在最終展開品牌和廣告攻勢之前,我邀請休利特和帕卡德家族的眾多成員來到比爾和戴維原先的辦公室旁,參加一個雞尾酒會。我們邀請了兩位創始人的兒孫前來參加,最後來了很多人,好不熱鬧。兩位創始人的很多孫子孫女們是第一次見到祖父們那著名的辦公室。孩子們彼此分離了一段時間,這也是個重逢的大好機會,很多人還從來沒有受邀來過惠普。我告訴他們自己對兩位創始人和家族的尊敬,我和他們一樣,都希望公司恢復強有力的領導,變得卓越不凡。我向他們解釋了品牌推廣和廣告宣傳的目的,還向他們展示了關於比爾和戴維的兩分鐘短片。看完之後,很多人不禁潸然淚下,我也不例外。我現在再看這片子,聽到其中的音樂還會忍不住熱淚盈眶。當時,吉姆·休利特悄悄跟我說:「我好久都沒有這樣為惠普感到驕傲了,我想再一次為它感到驕傲。」
  有些人在媒體上認為我在廣告中出鏡是個人虛榮心過度的一種表現。也許李·艾科卡有資格這樣做,漢克·麥金內爾有資格這樣做,維克多·基亞姆有資格這樣做,可是我和他們好像不同,沒資格這樣做。有些持傳統觀點的人覺得我簡直是異教徒,他們悄悄嘀咕說我想要取代公司兩位創始人的地位。後來,這群人又指著公司大廳裡懸掛在兩位創始人旁邊的我的照片,說我是要和比爾和戴維搶風頭。可是他們全然不考慮約翰·楊和路·普萊特在擔任首席執行官的時候,他們的照片也懸掛在同樣的地方。這些人想不通為什麼我要選擇新的公司標識,難道我要把兩位創始人的名字從舊標識中砍掉不要嗎?也許他們忘了我們選擇的標識是創始人喜歡的標識,只是略加了一點改變,也許事實和他們編的故事完全不一樣,所以他們不願理睬。在這場守舊派和改革派的鬥爭中,我們的對手把各種子虛烏有說我是異教徒的例子透露給媒體,這些媒體也「盡職盡責」地根據守舊派信徒們的觀點進行了「如實」報道。現實往往如此,儘管批評者可能是一小部分人,但卻鬧得滿城風雨,音量蓋過廣大支持者的聲音。
  儘管有人持有異議,我知道變革急先鋒們已經聽到了號角。我從他們的電子郵件中得到了這樣的訊息,從他們的表情中看到了這樣的信號。不僅如此,我們的客戶、合作夥伴和競爭對手都聽到了這號角,這一點很重要。更重要的是,在惠普內部,人們的腳步變得更快了,開始昂起頭走路了,也變得越來越興奮了,人們開始相信惠普能實現自我改造了。我們能暢想未來,也可以回歸過去創造的傳統。過去和未來並不是黑格爾命題下「正」與「反」的關係,在變革的背景之下,它們是「合」的關係。
  那些說我想取代兩位公司創始人的批評者其實並不懂大公司,也不明白我的真實意圖。惠普已經變得太大,結構太複雜,國際化程度太高,已經不能用個人的魅力、強權或是法令來進行管理了。這樣複雜和國際化的公司需要通過全盤考慮的戰略目標、結構、流程和慣例、評價標準、獎勵機制、文化、行為和思維方式來進行管理。這一套體系必須完整,而且要深深地植根於組織內部。只有當改革派的力量比守舊派和守成派的力量更大時,變革才能得以展開。如果一個領導者有幸領導一個組織,而他又尊敬這個組織和其中的員工,那麼他一定會努力讓這個組織有持久的上佳表現,即便這個領導不在位了,這種表現也會延續下去。中國的古語云:「太上,不知有之;其次,親而譽之;其次,畏之……功成事遂,百姓皆謂『我自然』。」

  你倆完全一個樣(1)

  第二十三章
  你倆完全一個樣
  我到惠普的第一個秋天,見了大約20位守舊派中堅,正是他們把我當成了異教徒。有一天,我沒有任何思想準備,在辦公室裡忽然接到了羅斯瑪麗·休利特的電話,她是比爾·休利特的第二任妻子。她在電話裡說:「我和比爾想請你和弗蘭克來我們家吃中飯。」這個邀請讓我深受感動,我告訴她我非常想見他們。
  當我和弗蘭克到他們家時,還有差不多另外20個人坐在游泳池旁,這是我沒有想到的,這些人我也不認識。後來才知道,他們都是惠普已經退休的經理人。比爾坐在輪椅裡,沒法自由行動。他身體前傾得很厲害,我無法看到他的眼睛,所以我就在他身旁的水泥地上彎下腰,告訴他我是多麼尊敬他,我為能領導以他名字命名的公司,感到無比榮幸也有些受寵若驚。後來,為了緩和一下氣氛,我跟他說他從前是多麼英俊,他攀巖的照片前總是圍聚了一大群惠普的女員工(比爾向來都以「女性殺手」而聞名)。他嘴裡嘟噥了些什麼,我們聽不懂,很快僕人就把輪椅推走,帶他去吃中飯了,因為他習慣一個人吃。其他人來到了餐廳。
  羅斯瑪麗坐在桌子的一端,示意我坐在另一端,其他「審訊官」(後來他們就是在審訊我)自己挑選了座位分坐兩旁。在接下來的3個小時裡,他們把能想出的所有問題都掏了出來。最後,其中有個人說:「好,卡莉,我想你的回答可以得A+。」羅斯瑪麗很大方,也說了很多好話,其他人除了提問題以外沒有再說什麼。後來,這些人成了反對康柏收購和反對我領導的橋頭堡。
  我感到很遺憾,沒能在比爾·休利特精力充沛時有機會見到他,更遺憾的是我從來都沒有見過戴維·帕卡德。傑·凱沃斯有一次對我說:「我想你要能見到戴維就好了。」
  「我也想見他。我們雖然是不同的人,但是我覺得我能理解他。」
  「你們並沒有什麼不同,你倆完全一個樣。也許戴維比你要高一點,但是你倆視野都很開闊,都很有人文主義關懷精神。和戴維一樣,你敢於開拓,不屈不撓,而且追求卓越。」
  這是我聽到過的最高評價之一,後來傑·凱沃斯說我是「戴維沒能親眼看到的孩子」。也許這麼說對他的朋友戴維而言有些殘忍,但是傑·凱沃斯的意思是說,對於戴維苦心經營的惠普大廈,我不僅懂得其內涵,而且對其充滿激情。
  11月,事先沒有打任何招呼,路·普萊特要求在當月董事會上和高管會面,而且要求我迴避,他和董事們整整抱怨了一個小時。會談破裂後,將要在下月接任路·普萊特的迪克·哈克伯恩來看我。我們坐在平時和公司管理委員會碰面的會議室裡談話。
  「卡莉,董事們讓我和你談談。路·普萊特覺得你動作太快,變革措施太多。他覺得你沒有和他好好商量,他說向你表達過他的擔憂,不過你卻當成了耳旁風。」
  路·普萊特讓我措手不及,這讓人有些心寒,而且來得太早了。董事會幾乎所有的成員,尤其是迪克·哈克伯恩經常向路·普萊特表達自己的沮喪和不耐煩。我的心砰砰直跳,因為我突然意識到,這是我與董事會攤牌的重要時刻。
  「其他董事怎麼說?」
  「唉,老實說,我們當時都楞住了,直到薩姆·金尼說,『如果這麼說,那我們為什麼要聘用她呢?』卡莉,路·普萊特跟你談過這些事嗎?」
  「迪克,路·普萊特和我根本沒有這樣談過話。事實上,他看起來很支持我們計劃中的組織改革。但是,董事會的想法比路·普萊特個人的想法更重要。我不能在董事會實習一段然後再投入工作,我們要不一起迎接改革,要不改革根本無法進行。改革太艱難了,我們必須團結一心。」
  「你說的沒錯,我們支持你。」
  我有些疑惑,迪克跟我說的是實話嗎?當天晚些時候,傑·凱沃斯也來看我了。他說:「要不要聽聽我給你的建議?和迪克聯手,和迪克聯手。」這樣說有點彆扭,好像對其他董事的意見可以完全不加理睬。慢慢地,我發現傑·凱沃斯覺得大多數董事在他看來都沒有什麼用。儘管傑·凱沃斯尊重曾是成功首席執行官的薩姆和菲爾,但他沒把其他董事放在眼裡,他認為自己和迪克才是比爾和戴維基業的真正守護人。
  我決定和董事會溝通時比路·普萊特更加無所保留,而且會和他們談更多話題。董事們看起來喜歡更加隨意、更有內容的對話,我也希望他們知道我點點滴滴的想法。他們聘用我,就是讓我來推動改革,而且這一改革進程比他們想像得更加艱難,而我們必須對需要採取的行動達成共識。

  你倆完全一個樣(2)

  董事會和我一起登上了駛向遠方的航船,我們站在同一個甲板上,這意味著我們對戰略選擇和運營策略有這共同的認識。我在幾家大公司的董事會任過職,知道董事的職責從根本上來說相當不容易。管理團隊的職責是管理整個公司並完成既定的業績。而董事們每年召開6~8次會議,不可能知道公司的足夠細節,不知道如何管理它。但是,董事會必須代表股東的利益,這就意味著董事們要知道足夠多的信息來提出合理的問題。董事們必須知道現在的公司船是在既定航道上,還是偏離了正軌。一個公司可能在商業道德規範上偏離正軌,或是因為不成功的戰略選擇抑或運營不夠規範而偏離了航道,也有可能因為領導層不願意再做出正確的決定而步入歧途。我的結論是,如果惠普的董事們不能全面瞭解「惠普領導框架」以及我們為之付出的努力,就無法完成董事所肩負的職責。除了定期審議當前的業績和接下來的財務計劃,實際上我們也可以討論公司的戰略選擇、組織結構、績效評價、商業道德規範、文化創新和公司高管的人事調整等問題。我決定,這一屆董事會成員要盡可能有機會瞭解公司的現狀。我的行動和決定要對他們保持完全透明。我開始邀請他們定期來參加我們的管理層會議,例如12月馬上就要召開的會議。我鼓勵董事們當我不在場的時候同員工和經理人見面,後來迪克和傑·凱沃斯就經常這麼做。我鼓勵董事們和管理層進行溝通。後來,我們還對董事會的網站進行了更新,使董事們能夠和所有員工一樣,看到相同的信息。我也有在其他董事會任職的經歷,所以我知道,和公司各個層級的管理人員在董事會之外的深度交流是很少見的,他們也很難得到這麼多信息。後來,一些公司高管向我抱怨,董事會和管理層的接觸實在太多了,有時候甚至影響他們正常開展工作。和康柏合併後,康柏的董事在見到惠普董事與員工和經理如此深入的交流後,都感到很驚訝。
  我的這種方法當然有其弊端。董事們有時不知道什麼時候自己的工作應該結束,什麼時候經理們的工作會開始。董事們通常涉足自己感興趣的領域,所以他們對公司的瞭解往往是片面的,缺乏通觀全局的視野。迪克和傑·凱沃斯從前都是科技專家,所以喜歡和技術人員打交道。他倆相對缺乏公司運營方面的背景,所以他們的建議也沒有收到特別好的成效。他們有時候試圖把天文數字的資金重新投向研發領域。各位董事會提出各種各樣的建議,有時候是在董事會上,有時候是在和員工會面的時候。
  不過,有些建議可是餿點子,比方說,早就有人讓我辭退鮑勃·韋曼。人們都認為鮑勃·韋曼在我到惠普之前只是個橡皮圖章。實際上,我的到來讓他有了真正發揮特長並開展工作的機會,從前他從沒得到過這樣的機會。我堅持認為要給他這樣一個機會,在承擔新職責之後,他也向大家表明了自己是個世界級的首席財務官。有些董事提過一些餿點子,比如勸我早點把鮑勃·韋曼踢走。還有些董事提過一些好建議,例如迪克和傑·凱沃斯找到我,跟我談收購康柏的事。我和其他管理層成員花了很多時間處理這些餿點子和好建議上,去其糟粕,取其精華。
  有人提很多建議總比沒人發言好,因此開放式、隨意的交流利大於弊。我不想一個人把持信息交流的主導權,因為我不想彼此之間有誤解和溝通不暢的情況。如果溝通過程是透明的,大家分享所有的信息,彼此坦誠,經常對話,就可以達成共識。管理層必須戮力同心,董事會也要齊心協力。我們正在進行的惠普改造風險太大,難度太高,除此以外沒有別的辦法能夠奏效。我也鼓勵董事會經常和高管人員開會,我可以不參加。我不希望董事們內心的失望不斷累積,這種情況我在別的董事會見過。這些會議開過之後,往往由迪克來向我傳達,因為後來他成了董事會主席。在他卸任之後,就由董事會提名管理委員會主席薩姆·金尼,或是薪酬委員會主席菲爾·康迪特代行其職。
  2000年1月,我們在公司外開了3天董事與管理高層戰略座談會。我們討論新一年醞釀之中的戰略和方案,對可能遇到的挑戰進行了討論。所有管理委員會的成員都參加了會議。我邀請了思科公司的約翰·錢伯斯來發表演講。錢伯斯熟悉惠普,也很瞭解我,因為我在朗訊的時候,我們就是勁敵。我覺得旁觀者的觀點對董事會可能會有幫助。不過,錢伯斯直言不諱,說我們的勝算不到五成。
  3天的會議之後,董事會召開了例行會議,邀請我參加。在會上,我們談論了各種戰略選擇,表示上一次會議內容深入全面,非常有效。最後,我發言說:「我必須和董事們坦白,老實說,在上一次董事會之後,我感到非常困擾。路·普萊特的話讓我心寒,我想知道對我們已經勾畫好的方案你們是不是還支持我?」我在任期內養成了習慣,經常向董事們徵求對某次會議的反饋,坦誠地表達自己的關切並徵詢董事們的建議。

  你倆完全一個樣(3)

  董事們無一例外地表達了對我的支持。蘇珊·帕卡德說:「卡莉,我很難受,因為給你帶來了煩擾。你作為首席執行官的行事方式和路·普萊特不同。你能談論未來的設想,而不總是盯著一頁頁的報表看,這讓人心情舒暢。當年我們真的不太瞭解路·普萊特在想些什麼。我覺得他犯了紅眼病。」
  遺憾的是,蘇珊·帕卡德於2000年離開了董事會,她自己已經醞釀一段時間了,後來在惠普股東投票戰中我們還成了對頭。不過,蘇珊·帕卡德總是非常坦誠,通情達理,也總是表現一流。她用尊嚴和能力將戴維和露西爾·帕卡德的傳統發揚光大。
  2001年6月,我在母校斯坦福大學的開學典禮上發表演講,我說來到惠普後發現自己的價值觀和個性都得到了彰顯。這也是為什麼儘管困難重重,我還是接受了這個職位。我認為惠普是一家有其「獨特價值觀和個性的公司,它不僅能把科技,也能把福祉帶到人們身邊」。
  惠普有一條宗旨,那就是:「社會美好的明天並非幾個人肩頭的重擔,而是人人應該分擔的責任。」戴維·帕卡德也曾經說過:「有些人誤以為我們的終極目標就是盈利,此言差矣,盈利只是實現其他目標的手段。」比爾和戴維對工程師提出了更高的要求,不僅要有發明,發明的東西有用,而且要有巨大的社會效應。所謂有用,就是要能為某個目的服務。所謂巨大的社會效應,就是要給人們帶來積極影響。惠普的定位就是為大眾而發明,而不是為一些特權者而發明。
  在21世紀到來的時刻,網絡信息技術的興起在我看來就像當代的文藝復興。我研究過中世紀的歷史,因為我對人們在人性巨大能量的支撐下,從黑暗恐懼的歲月走入讓人歡欣鼓舞的時代著迷。文藝復興歸根結底是個人想像力的解放。如今的因特網創造了一種新的溝通方式,它是公開、民主、快速而又無高低等級之分的。在數字化、移動化、虛擬化和個性化的世界裡,傳統的時間、地域、資格、財富、權力、職位等界限統統都被打碎了。個人的潛力得到了充分展現。我們現在所生活的時代,決定性的因素是思想、知識、信息和人際關係網絡的力量。在世界各地都有很多聰明的人,他們有很多聰明的點子。

  你倆完全一個樣(4)

  一個強大的公司影響力遍及全球,責任也應該遍及全球。在全球100個最大的經濟體當中,公司佔了52席。一個公司能夠而且必須給世界帶來積極的變化。科技可以幫助人們釋放潛能,這在從前的歷史上是難以想像的。
  這些信仰使得惠普成為我理想的棲息地。惠普的個性適合我,這從它的價值觀中可以體現出來。公司有足夠的能力,注重開放的系統和標準化的科技,為的是給客戶、其他公司和政府提供服務。公司在歷史上與政府、學校和社區的領導者都有廣泛的合作。讓我最自豪的是惠普鼓勵、調動、重視、支持員工出於善心為所在的社區做貢獻。
  2000年,我和黛博拉·鄧恩討論過怎樣使惠普的慈善事業效果更加明顯。就像公司裡其他的系統工程一樣,慈善事業下面包含了太多的內容,但都是不連續、獨立的項目,得不到足夠的資金支持。儘管員工很有激情,但是這些項目和其他業務沒有關係,也得不到管理高層的關注。作為首席執行官,我覺得有責任讓大家對它引起重視。惠普作為一個世界公民,行使責任不僅是一件好事,也是我們運營的一部分。我們要做好事,要把好事做好。
  我們第一次回顧了全公司和全世界範圍內以社區為基礎的慈善項目。我們把重點確定為教育和社區發展。每一個得到批准的項目都會得到足夠的資金支持和管理層的關注,這樣項目就能產生持續的成效。如果某個項目的效果不佳,或者不屬於我們關注的重點,在合理的過渡期之後,我們就取消這種項目。
  在教育領域,我們的重點是尋找那些來自貧困社區的孩子,並幫助他們提高數學和自然課成績。我們給這些孩子提供獎學金和實習機會。我們和高中以及大學有著緊密的合作關係。我們的努力自然給這些孩子的生活帶來了新的藍天,這些惠普項目也成為很多學校的重點項目。長期而言,這些項目給惠普帶來了福音,如果我們不去幫助那些沒有足夠機遇的弱勢孩子,我們將來的信息科技界怎能有足夠的工程師和科學家?
  同時,惠普通過科技、培訓、發展企業和合作來推動社區的發展。不論是在休斯敦、南非、聖迭哥還是印度,我們接觸的每一社區都因為惠普的幫助而受益。我們在這些地方持續3年投入時間、人力和資金來造福當地的社區。我們注重開展具有持續效應並培養長遠能力的項目,給這些社區帶來了很多可喜的變化。從長遠來看,社區的發展也意味著商業運作,意味著我們需要為產品開拓新的市場並創造新的客戶群。發展中國家代表著信息科技產品快速增長的新市場。在美國,我們所做的一切告訴我們,惠普的品牌在中年白人男士中很有知名度,但是在女性、年輕人以及少數民族群體中,知名度就不高,其中很多人沒有購買過我們的產品。我們必須重新定位品牌和重新設計產品,解決這個問題。不過我們的社區項目反響強烈,這些行動實實在在地說明我們致力於提升惠普這個品牌。我們想給社區帶來變化,也想擴大產品的銷售。
  我們給全世界和人們的生活帶來福音的努力並非出於同情心,而是因為高尚的自我利益需求。這些項目和其他重要項目一樣,在管理委員會和董事會上將提出討論。慈善總能夠激發員工的激情。如今,我們在開展慈善項目時已經形成一套規範,我們會評價這些項目的成效。在開展項目時,我們要求自己和合作夥伴都富有專業精神。
  最後,黛博拉·鄧恩負責遍佈全球的這些項目。她以及和她一起在全世界工作的人們,給世界真正帶來了可喜的變化。他們做的是善行,幫公司發展得更好,他們也成了領導者。


  《勇敢抉擇》 第四部分

  大局和細節(1)

  第二十四章
  大局和細節
  在惠普,我們要學會思考和橫向合作,以提高工作成效。惠普是個超大型公司,每年採購並供應客戶的產品和零部件價值高達上百億美元。可是我們和供應商談判時,卻是以87個獨立部門的姿態出現的,結果無法得到最好的價格。我們在科技方面的投入顯然過大,因為我們沒有學會分享資源。我們在員工工資發放和財務流程方面都可以省下幾十億美元的開支。
  過去,我們不能想客戶之所想。客戶認為我們所有人都是在為同一家公司工作,而我們卻對客戶沒有瞭解。我們既不知道他們總共從公司買了價值多少的產品,也不知道他們對公司的整體評價又是如何。我們作為一個整體的惠普為客戶服務時,缺乏必要的知識、信息和熱情。如果客戶購買了包括多套設備在內的大型系統,最後他們需要自己動手來組裝。惠普的每個部門都會研發並生產自己的產品,但是從來沒有哪個部門會站在客戶的立場上去考慮,覺得有責任對整個大惠普負責。
  在朗訊的經驗告訴我,在惠普最困難的莫過於讓員工學會橫向協同合作。原來的惠普員工都是圍繞某個產品組建的管理團隊中工作,這樣的團隊是由組織結構圖界定的,並不注重尋找商機、解決問題或滿足客戶的需求。如果不學會有效地界定、管理並控制橫向的團隊合作,我們就無法降低成本,無法提高盈利並加快公司的增長。
  惠普的歷史使得橫向的協同合作極為困難,但是致力於推動橫向的協同合作是組織內每個領導者都面臨的難題。在20世紀,問題解決和知識傳播主要借助於縱向的指揮鏈。斯隆給我們勾畫出了現代企業的組織結構圖,推動了現代管理學的發展。在大學裡,各個專門設立的科系成了學習和傳播知識的主導。對於包括聯邦政府、州政府和地方政府在內的各級政府組織,每項任務都是由特定的政府職能部門來履行的。作為民眾我們都知道,如果這些職能部門不能很好地溝通,其結果將令人多麼沮喪。
  21世紀是個日益複雜化和全球化的世紀,無論在商業、科學還是政治領域,網絡化的科技和溝通方式都起著主導作用,僅僅依靠縱向的指揮鏈已經不足以幫助我們解決問題和抓住機遇了。我們發現,在科學領域內最令人欣喜的進步都發生在一些交叉學科,例如出現了生物學和工程學的交叉學科,這是我在麻省理工學院學習神經元網絡課程得到的啟示;同樣,這也是納米科技的基礎。我們發現,因為政府無法逾越傳統的政府各部門之間和州政府、地方政府以及聯邦政府之間的界限,甚至有些賑災工作都會受到影響。我們看到,要應對禽流感等傳染病,需要很多國家和機構的橫向合作。也許,我們所能見到的最富有戲劇性的例子是在情報領域發生的變化。原先,美國中央情報局和聯邦調查局有著各自嚴密的情報劃分,而現在的挑戰就是要和眾多的情報網中的夥伴進行快速、有效的橫向合作、分享情報。橫向合作和縱向的命令鏈是完全不同的兩種方式。前者需要各部門承擔任務並分享責任與信息,需要重視別人發揮的作用。例如,一個產品的研發部門必須重視組裝部門的作用,不能出現產品設計容易、客戶組裝難的問題,為此,產品在最初設計時就應該考慮周全。每個部門必須認識到對其他部門和整個過程的影響。惠普必須學會跨部門協同合作,而不是停留在過去條塊分割的局面。領導者有責任幫助組織打造能力並提高信心,而且領導者很重要的一項職責就是給員工提供學習新技能的機會。
  我們有一項計劃是重新奪回在UNIX市場上的霸主地位,因此我們推出了一款高端的UNIX服務器,名叫Superdome超級服務器,這將是惠普推出過的最大、最先進的公司電腦操作平台。這也是我們第一次和IBM的大型電腦進行抗衡。我們打算2000年9月將新產品投放市場。Superdome超級服務器想取得成功,不僅其本身的性能要好,能夠完成複雜而又準確的操作,我們還要找到第一批需要產品的客戶,勸說他們購買我們的產品。我們需要重新開展有效的客戶服務培訓。惠普應該負責幫助客戶安裝整個系統,客戶不可能獨立安裝這麼大的系統。簡而言之,這個項目要取得成功,每個部門都要一起合作,而且必須站在客戶的角度上去想問題。我們必須把產品從惠普的實驗室推銷到客戶的公司裡,這是一個橫向合作的過程,需要跨多個部門和多條指揮鏈的協同。我們需要學會界定、執行、評價和管理這種橫向合作的流程。
  就像戰略和執行是問題的兩個方面一樣,要進行變革,也要考慮大局和細節這兩個方面。我把和Superdome超級服務器項目有關的人員從各個部門中抽調出來,包括研發人員、銷售人員、市場調研人員、技術支持人員和組裝人員。這不是領導命令下屬去做事,而是大家在一起學習新的技能,所以我們把各個層級的經理人都聚在了一起。幾個月來,大家在一起工作,敲定了軟件發佈的細節、組裝的技術、客戶可能提出的問題以及第一批潛在用戶等問題。
  在這一過程中,惠普學會了很多東西,我也對公司有了更加深入的瞭解。員工接觸到了公司內部的各個分支:工程師明白了銷售人員也是能發揮作用的;銷售人員明白了並不值得在產品的設計過程中包括每一種特性;產品的研發者也開始考慮生產和安裝的過程了。我們設定了一種客戶評價我們成敗的體系,稱之為「客戶綜合體驗評價系統」。如果產品的研發是在規定時間內完成的,也是合格的,但是組裝出了問題,那麼「客戶綜合體驗評價系統」的分數就會下降。每個員工停留在把手頭的工作做好是不夠的,所有的員工都要把工作做好,要創造一種讓客戶滿意的過程和體驗。

  大局和細節(2)

  今天,「客戶綜合體驗評價系統」已經成為一套完整的評價體系,深深地植根於惠普之中。公司定期審視「客戶綜合體驗評價系統」,不斷建立短期的提高目標,員工的薪酬也和這套系統掛鉤。如果每個和客戶接觸並影響客戶的部門不能很好地橫向合作,「客戶綜合體驗評價系統」的分值就不能提高。
  Superdome超級服務器成了惠普盈利最豐厚也最為成功的產品,它向客戶的新產品展示也被認為是惠普歷史上最成功的範例之一(有些人對它的性能有所質疑,2000年9月媒體稱其為「超級炸彈」服務器,不過後來他們不得不承認自己錯了)。惠普的員工在這種跨部門的合作中看到了實實在在的好處,慢慢習慣了這種工作方式。此外,員工還習慣了把某個項目需要的人員整合在一起,不管這些人的職位高低,而不是把同一層級的經理人聚在一起開會,再由這些人把信息散佈到各自所在的小組。這也成了惠普員工做事的一種習慣。比如說,我們用這種方式成功地推動了對康柏的收購,並推動了惠普向數字娛樂產品生產商的方向發展。
  後來,我們把學習的過程擴大到公司的每個環節。最後,我們要求經理人事先設定工作流程圖和評價體系,使橫向協作與其他業務運營一樣富有組織紀律性。我們期待提高每一環節的效率。例如,即使在與康柏合併之後,我們依然知道每年可以在供銷環節上節省至少10億美元。
  橫向合作和總部集權不一樣。集權式的決策是傳統的方式,通過縱向的指揮鏈來實現,決策往往集中在小部門裡。橫向的決策需要很多不同地區部門的配合。我們可以對每個部門的決策進行評價,但是整體過程的效果也需要評價。
  人們往往對橫向合作和總部集權的決策方式分不清楚。有時這種困惑是真實存在的,有時其實是一種牴觸方式,因為惠普的文化一向認為「集權是不好的」。比爾和戴維經常稱讚分權化的好處,各個部門的負責人都想控制權力而不是分享權力。儘管他們希望得到別人的信任和尊敬,但是他們沒有想過同樣地對待別人。有些人從前沒有經驗,體會不到完善的合作過程和指揮一樣能激發員工的行為。
  惠普員工原來的晉陞主要在具體的業務部門內部。這些經理人對本部門的業務有深入的瞭解,這是一個經理人必備的素質,但是他們的視野畢竟太窄,不具備一個經理人的全面要求。很多高級經理人把時間花在了微觀管理上,樂此不疲地去做他們的下屬能夠完成的瑣碎事務。但是,這一做法帶來了不好的結果,造成公司的一些高層在領導力發展以及戰略上花的時間不足。很多高層依然只見樹木,不見森林,無法把握全局,不能抓住問題的重心所在。
  2000年6月,我們正式向管理高層引入了惠普領導框架。在介紹它的時候,我引用了中國的哲學思想:「太上,不知有之;其次,親而譽之;其次,畏之……功成事遂,百姓皆謂『我自然』。」我們的領導者需要將注意力集中在為組織設定正確的行動規劃之上。我們的資源劃撥和戰略一致嗎?我們的戰略正確嗎?我們的組織方式和運營模式有成效嗎?我們評價的指標正確嗎?我們的成果令人滿意嗎?如果不滿意,那麼為了提高組織的績效我們又該做些什麼?我們的角色模式能反映我們需要的價值觀和行為方式嗎?我們表現出來的思維方式和態度正確嗎?我們有沒有教給員工新的技能?這些都是21世紀的領導者應該思考的問題。縱向的指揮鏈已經不足以解決問題了,因此我們又設定了一種新的方式,稱之為「制定方案,讓員工大膽去闖」。領導者的職責是制定行動規劃,然後領導員工竭盡全力地用正確的方式做好應做的工作。領導者的職責是為所在的組織注入持久的戰鬥力。
  惠普的管理高層會議很嚴肅,大家必須參加並積極投入,但是我們作為一個團隊,也需要一些歡樂。從我上任到卸任,在所有的管理高層會議上,經常有人講笑話,或者舉行一些有趣的競賽,這些都是團隊建設的重要組成部分。記得有一次會議,我們把高管們分成了兩組,讓大家分別製作關於「老惠普」和「新惠普」的錄像帶。還有一次會議,我們讓高管們自由組合併演唱惠普的公司歌。我們總是能發現這些高管身上隱藏的巨大潛能。這些都是無傷大雅的調侃方式,能讓大家放鬆心情並更好地彼此瞭解。而且,在這種場合下拿老闆開玩笑是大家最喜歡的,也經常能引得笑聲連連。你也可以想見,我那個莫須有的「隨機旅行髮型師」經常成為大家的笑柄。
  鮑勃·諾因是惠普負責運營的一位高管,我認識他已經有一段時間了。他在幾家大公司任職和在幾家小型科技公司擔任首席執行官時,曾經推動過很多大型改革。我讓鮑勃·諾因在管理高層會上發言,讓大家聽一聽一位有經驗的旁觀者是怎樣講述變革的艱難的,也讓大家明白推動變革離不開每個人的努力。傑·凱沃斯和薩姆·金尼聽了他的演講後深受觸動,後來極力推薦鮑勃·諾因加入公司董事會,董事們也一致同意。

  大局和細節(3)

  經驗告訴我,領導才能並非與生俱來,而是後天培養的。領導才能不會從天而降,要通過學習慢慢提高。惠普再造的很重要一部分是把經理人培養成領導者。因此,在接下來的很多年裡,我們重新設計了管理人員的培訓計劃。我們和很多其他公司和行業做了比較,設計了一整套獨特的領導力培訓方案,後來稱之為「精英計劃」。我們認為員工的才能不是單獨某個部門的財富,而是整個公司的財富。我們決定開展跨部門的領導輪換項目,豐富經理人的經驗,擴大他們的眼界。每年,我們會和董事會成員一起評價高管的潛力。管理委員會也定期開會,商議怎樣將最有希望的經理人培養成領導者。
  我們可以培養領導者,但並非每個人都能成為領導者。領導者是由其性格、能力和協作精神決定的。很明顯,安東尼奧·佩裡茲和卡羅琳·蒂克納不善於與人合作,他倆後來都離開了惠普,也有一些其他人跟著走了。有時候,做出讓一個人離開公司的決定確實很難,不過為了保護多數人,傷害一小部分是不得已的。在合併康柏之前,尤其是在合併之後,只要有高管離開,媒體就會報道說他們離開是因為我;因為我太難合作,控制欲太強,把公司帶入了歧途,還有其他的一大堆理由。能力強的人很多,但很少有人兼具出色的能力與性格,而且還善於與人合作的人就更少了。一些人離開是出於自己的考慮,因為他們得不到自認為應該得到的職位。有些時候,人們的自我定位會脫離實際。我一直帶著濃厚的興趣關注著一個現象:當某位女性首席執行官做出解雇某人的決定時,往往會引來一片叫好,說她「堅決果斷」;而當我做出這樣的決定時,人們就會給我貼上「報復心切」的標籤。同樣,我也帶著濃厚的興趣觀察到一個現象:在我離開惠普之後,有6位女性副總裁相繼離開,而別人又覺得不值得對此發表評論了。
  2000年9月,所有的公司評價指標都明顯朝著良性發展的軌道運行。股價漲勢如虹,公司收入增長了13%,利潤也在增加。不過,迪克·哈克伯恩堅持要辭去董事會主席的職務(這讓我很意外,他在2月就開始跟我談這件事,說自己最遲任職到9月),董事會後來提名我同時兼任這一職務。在1999年12月一次艱難的分析討論之後,董事會宣佈了一項一拆二的股票分割方案。這在第二年的6月取得了巨大成功,惠普的股票在一天內每股上漲了13美元。
  我們通過全球網上視頻會議系統舉行了全體員工大會,會場上人聲鼎沸、氣氛熱烈。這個虛擬的「會議大廳」成了我們回顧成績、展望未來和團結人心的重要平台。我們定期把領導框架各方面的情況告訴員工。這樣的會議也是員工加深對公司理解的機會。在我同世界各地的員工開會時,很多人對惠普知之甚少,這讓我非常驚訝。也許我不應該感到驚訝,因為他們每天都在忙著應對自己的挑戰,很多年來對他們而言,帶有惠普性質的人物和事件只有利潤分成計劃、惠普之道和兩位創始人。
  丹·普朗基特經常來看我,只是問一個簡單卻很重要的問題:「你目前在擔心什麼?」我的回答是:「人們把挑戰看得過於簡單了。我們還沒有完全開始呢,他們就覺得已經成功了。今年只是個開端,可人們卻認為已經勝利在握了,其實我們要走的路還很長很長。」
  當來到惠普時,我清楚地意識到,自己領導的絕不僅僅是一個公司,而是一個相當重要的組織。惠普在科技和工作方式上走在行業前沿。兩位創始人證明了公司的領導能給社會帶來多大的變化,營造了合作與創新的氛圍,成為整個硅谷效仿的典範。
  任何踏上改革征程的首席執行官必須有前瞻性的眼光。組織的創新往往需要花費幾年時間,不是幾個季度就可以解決問題。因為這是惠普公司,更讓我感覺重任在肩。因為一旦踏上征程,我們就不能動搖,也不允許失敗了。我們的風險相當大,但是不能按既定計劃繼續前進風險將會更大。

  大局和細節(4)

  一個首席執行官要預見幾年之後,而非幾個季度之後的情形。季度業績是對過去決策和行動的評價,但是首席執行官必須向前看,讓組織有長期的卓越績效和運營表現,必須選擇有利於組織長期良性發展的道路。我不認為首席執行官應該過多關注季度盈利和股價(兩者經常是一回事)。首席執行官要管理整個公司,自覺自律地不斷做出正確的選擇,營造一種追求卓越、勇於承擔責任和講求誠信的公司文化。股價應該自由波動,最後的結果也將如此。
  股價很重要,不過我覺得,有些人把股價看得過於重要了。他們把股價當成了公司的代名詞,認為它可以涵蓋公司的競爭優勢、能力和首席執行官的成就等方方面面。儘管很多權威人士說事實未必如此,或者單看一個股價未必真實,但是事實在於,影響股價最重要的因素莫過於公司的表現能夠達到分析家的預測。如果一家公司沒有達到這樣的預期,對股票和首席執行官來說都不是利好消息。
  一個結構複雜的大型公司,不可能每個季度都表現圓滿。人們在學新東西時,自然會犯錯。每一個錯誤都表明還有進步的餘地,吃一塹,長一智。在我擔任惠普首席執行官的23個季度裡,有3個重要的季度惠普的表現沒有達到市場分析人士的預期:2000年第4季度、2003年第3季度和2004年第3季度。這些都反映出惠普存在需要解決的問題。
  2000年第4季度,我們還在根據銷售人員的訂單總金額而非公司的銷售收入總額來發放薪酬。這是在惠普存在多年的一項糟糕做法。對於一個銷售人員或者銷售團隊而言,確定訂單的總金額比確定銷售收入的總額要容易。在公司發展相對緩慢的時期,這套做法是管用的,因為訂單的增長速度和銷售收入的增長速度基本相同。那個季度我們正在調整這項制度,因為我們想要銷售人員明白除非客戶滿意了,否則銷售就沒有完成。
  2000年第4季度,我們將增長速度調高到了17%,這是好事,我們讓公司上下都力爭更高的目標,員工們的表現也很出色。在這一季度,產品訂單像雪片一樣飛來,超過了組裝部的能力,因此好多訂單的安裝和收款都後延了。在這一季度,因為老的慣例,我們付了更多的薪酬給銷售人員,而公司收入的增長要到幾個季度後才能得以體現。這個誤差很大,因此我們沒有達到市場預期。我們本想早對這項薪酬制度進行調整,不過這需要時間和資金。當時,我們還沒有建立起跟蹤銷售人員及其團隊銷售收入的信息系統,無法得知他們準確的銷售收入是多少,很難準確地付給他們薪酬。
  在2003年和2004年,我們沒有達到市場預期也和銷售隊伍有關。我們在2003年沒有實現市場預期,因為對於同一筆銷售,我們給幾個銷售團隊支付了薪酬。為此,我們在支付系統和人事方面做了調整。2004年,我們發現了和產品銷售以及渠道供應商有關的問題,於是再一次對支付系統和人事進行了改組。
  每一次沒有達到市場預期都反映出公司內隱藏的運營問題。每一次我們都修正了錯誤,沒有犯同樣的錯誤。通過這些經驗教訓,公司變得更加強大,更加優秀了。儘管很多人要對這些錯誤負責,還要想出解決之策,但作為首席執行官,我理應負全責。
  每次沒有實現市場預期都是令人痛心的,因為這會讓變革急先鋒們喪失勇氣,讓反對變革者積累了反撲的力量。每一次,我都需要再次向全體員工保證我們的道路是正確的,我們能實現既定目標,並要再次展示我對員工信心和潛能的激情。每一次我對員工講話時,其實我也是在對所有觀察和關心惠普的人說話,因為在這個信息即時傳播的世界,人們可以找到所有的消息。很多人聽了我的話後,覺得我過於幼稚,不諳商業世界的諸多規則。事實上,我的眼睛是雪亮的,能明察秋毫,看到面對的困難和艱險。我知道我們的目標是進步而不是完美,最大的危險在於功虧一簣。畢竟在犯錯或是落後時,我們可以站起來,撣去身上的塵土,吸取經驗教訓繼續前進。
  一個季度沒有達到分析家的預測並不是致命的,中止改革或捨棄理想才是致命的。

  殺人女魔頭卡莉(1)

  第二十五章
  殺人女魔頭卡莉
  2000年下半年和2001年,整個美國的經濟搖搖欲墜。當時,科技領域的分析人士不斷調低預期,科技公司也在降低業績預期。2000年12月中旬,整個美國的經濟彷彿忽然停滯了。在一次會議上,分析家問我對當前的市場形勢怎麼看,我說:「好像有人把所有的燈都熄滅了。」(斯科特·麥克尼利是數字經濟時代的代表人物,他的經典描述是:「這邊的燈都亮著呢!」)
  事實上,美聯儲下了一劑猛藥,在2001年1月兩次將聯邦基金利率下調了50個基點,惠普的經費隨之大幅下降。對美聯儲第一次降息舉措,事先大家沒有心理準備,結果帶來的股市熊市是歷史上最嚴重的,股價下跌的幅度(從2000年3月的峰點到2003年的低谷,標準普爾500家公司的平均股價下降了48%)和時間延續的長度,都比1973~1974年的熊市更加嚴重(這一次漫漫熊市的時間長達兩年半)。
  華爾街沒人願意看到網絡經濟的泡沫破碎,之前每個人都賺得盆滿缽滿。因此,一連很多個季度,很少有人在股市上從事大額交易。即使在熊市蔓延的時候,不論是在「9·11」事件之前還是之後,很多資深的市場分析人士指出,科技股的振興近在咫尺。到了2001年6月,大家普遍認為當年下半年股市將會恢復元氣。
  但是,事實和想像完全不同。科技公司開支基本停滯,大規模資本開支擱置,因為20世紀90年代末期在電信和科技業的投資中存在泡沫,需要一段時間才能煙消雲散。硅谷的資深人士認為,這是科技公司25年來遭遇的最嚴重的衰退,全球性的經濟委靡將持續4年之久。2004年底,經濟能否復甦成為全球爭論的熱點話題。進入2005年之後,全球主要經濟體才出現了持續的強勁復甦勢頭。
  毫無疑問,經濟下滑和股市的不景氣讓我工作的各方面都變得更有難
  度,讓削減成本的要求變得更加迫切。恐懼籠罩在人們心頭,代替了20世紀90年代的樂觀情緒。在股價下挫的時候,更難讓投資者和員工看到進展的希望。安然、Tyco、Adelphia、世通相繼爆出醜聞,整個市場瀰漫著彼此猜疑的氣氛。要變革就需要往前衝,但是從情感上人們覺得能保持現狀就不錯了,在公司的運營方面壓力更大了。客戶不肯輕易掏腰包購買產品,工作可謂雪上加霜。
  2001年初,我發現了經濟下滑之外的苗頭。這不是行業內的週期性變化,而是結構性變化。客戶也在採取不同的行為方式,他們在捂緊自己腰包的同時,也發現在科技產品上投入過大,而且經常投資失誤,得不到應有的回報。這樣一來,他們就不願意在科技產品上再投資,如果需要投資,期望值也特別高。實際上,惠普參與競爭的科技在每家公司裡都成了支柱產品。我們的科技產品和大眾生活的方方面面已經緊密結合在了一起。
  如果一個產業的收入趨於下降,這個產業就該整合了。客戶總想花更少的錢,得到更優質的產品和服務,因此更多的競爭對手會形成聯盟來加強整體勢力。這種趨勢在各行各業都發生過,包括糧食、汽車、能源、金融、電信和航空等領域。然而,在科技業如果預測會出現同樣的趨勢,會被認為是癡人說夢。早在2001年我就提出過行業整合的想法,但是當時沒人把我的話當一回事。直到2003年,甲骨文公司首席執行官拉裡·埃裡森開始推出整合戰略時,這個話題才真正引起重視。
  2000年底,傑·凱沃斯對我說:「我和迪克·哈克伯恩談過,我們都覺得可以把康柏買下來。」傑·凱沃斯列舉了所有支持這個方案的理由,他非常興奮,恨不得讓我馬上就給康柏的首席執行官打電話。後來,迪克·哈克伯恩也表示了對這一方案的支持。
  當然,任何收購方案,尤其是規模如此巨大的方案,不可能草率決策。首先要徵得其他董事們的同意,還要決定這樣的收購有沒有戰略意義。另外,要考慮到兩家公司的整合問題。此外,還有很基本的一個問題,就是談判戰術,在一些關鍵方面,到底誰先採取主動姿態。
  傑·凱沃斯和我談康柏收購案時那種滿不在乎的神情讓我很受觸動。我想往他頭上澆一盆涼水,他要是春風得意,見誰就會跟誰透露消息。我們最近剛剛停止了對普華永道商務咨詢部的收購。之前,有人把我們的談判過程透露給了媒體,我們不得不按照市場價格收購。一般而言,如果沒有走漏風聲,市場上會有很多猜測,尤其是我們的出價。這樣我們就有很大的迴旋餘地,如果價格談不攏,我可以一次又一次地從談判桌前走人,直到價格從160億美元降到30億美元為止。儘管普華永道的管理層對這筆生意很感興趣,為惠普公司增加咨詢能力也是頗為誘人,不過進一步的深入研究表明,我們無法有效地整合普華永道的現有資產。此外,普華永道的財務狀況在惡化,我認為咨詢業已經到了進行重大結構調整的時候了。咨詢業服務的價格將會猛跌,銷售週期會更長,而咨詢業務期卻變短了,因為客戶要求他們的咨詢費換回更加實際的回報。
  這次經歷讓我深深體會到,我們再也不能公開進行談判了。進行大規模收購,我們必須連續幾個月在絕對保密的情況下談判。我把各種反駁理由告訴了傑·凱沃斯,告訴他這起收購沒有意義,我想他能夠冷靜地思考這起收購案有多麼不容易。他和我爭辯,告訴我他和迪克·哈克伯恩覺得值得收購的種種理由。在一番激烈的討論之後,我們在三個方面達成了共識:第一,我們不能孤立地看待收購康柏這件事,必須和其他戰略選擇綜合考慮;第二,康柏是個龐然大物,不能掉以輕心,要在董事會仔細討論每個細節,包括從收購價到整合等問題,也許在討論過程中我們會覺得收購康柏是個錯誤的決定而放棄;第三,我們會等康柏主動來找我們。我告訴傑·凱沃斯,我們沒必要主動和康柏接洽,也無須採取主動姿態,我相信康柏的首席執行官會來主動找我。
  我關注康柏已經整整一年了。1999年12月,經過開會討論分析後,宣佈單一產品的時代已經結束了。在信息瞬息萬變的時代,我們需要提供系統化的產品和服務。我發現康柏幾乎採用了同樣的策略,甚至使用的措辭都一樣。我知道,在個人電腦業務方面康柏和戴爾不分伯仲,在商用機市場方面康柏做得比我們好,在增長最快的服務器市場康柏也把我們壓得喘不過氣來。康柏收購了Tandem公司和美國數字設備公司(DEC),獲得了高端電腦和服務器的生產能力。我知道科技行業的週期性經濟衰退和結構重整格局對康柏的壓力比對惠普還要大,因為康柏的產品種類不如惠普多,所以他們的市場地位、財務狀況以及股價受到的衝擊更大。我們彼此需要,但是他們需要我們的程度更甚,因此我們坐等他們的電話就行了。我和康柏的首席執行官邁克爾·卡佩拉斯見過幾次面,覺得雙方有合作的可能性。儘管我列舉了多條理由駁斥傑·凱沃斯,其實我知道和康柏的合併是有好處的。我已經醞釀了一年,我還知道目前惠普無法實施這一行動。
  2001年1月,我在出席董事會會議時發言說,整個科技領域將會遭遇寒冬。不過,這對惠普是一個巨大的機遇,我們要抓住這個機遇。我們要聘請麥肯錫的顧問團隊,討論一系列戰略意向,包括在打印業務、服務業和電腦業展開收購以及將公司進行拆分的可能性。我們必須馬上進行這樣的戰略考慮,因為康柏打來電話只是時間早晚的問題。我採取的是一種開放姿態,沒有非說服董事們怎樣做不可。

  殺人女魔頭卡莉(2)

  董事們需要明白兩個問題:第一,我們有實現目標的足夠資源嗎?第二,如果沒有,我們應該採取怎樣的合理對策?我對另外兩件事已經想得很透徹:其一,我們在討論惠普發展大計時必須嚴格保密,這一點至關重要;其二,做成一筆大生意其實和一筆普通的生意同樣簡單,有些人在做大生意的時候會頭腦發熱—興奮過度、血壓升高、迷失自我,這些表現都會影響人正常的判斷力。做大生意時頭腦發熱,會讓原本理智的人出價過高或是準備不足。因此,我堅持認為,在找任何銀行家坐下來討論之前,我們心裡要明白該怎樣做出決定,又該怎樣制定整合或拆分資產的詳細步驟。
  不出所料,邁克爾·卡佩拉斯打來了電話,他和康柏的首席技術官夏恩·羅比遜想要做客惠普,和我們討論產品研發合作的事宜。隨著各個公司研發資金的萎縮,邁克爾·卡佩拉斯正在尋求降低研發費用又不丟失市場。會談的氣氛很融洽,邁克爾·卡佩拉斯想和我單獨談談。幾乎沒繞任何圈子,他直接對我說:「卡莉,我覺得惠普應該收購康柏,我們可以把康柏融入惠普品牌,惠普的總部帕洛阿爾托將成為新公司的總部,由你擔任新公司的首席執行官。」這種開始談判的方式讓我感到吃驚,因為他的這番話使自己喪失了很多談判的籌碼。
  我沒對細節發表評論,只是問他:「邁克爾,康柏的董事會知道你在這裡嗎?他們事先知道你這個提議嗎?」他向我保證康柏的董事會一致支持他的提議。幾年前,我在朗訊任職時,康柏的董事會也邀請我出任董事。我知道其中的一位董事,來自Verizon電信公司的拉裡·巴比奧就有此動議。當時我感到很奇怪,為什麼第一次接洽康柏的董事會就讓他們的首席執行官做出如此大的讓步。
  從2001年1月到9月4日(我們向公眾宣佈康柏收購案),我們在同時著手做著三件工作。第一,惠普的董事會在仔細考慮公司接下來應該採取的步驟;第二,管理層挑選出的一些成員包括我在內和康柏的管理層進行談判;第三,我讓整個惠普做好準備,迎接可能到來的風雨洗禮。儘管有人預測市場復甦即將到來,但是我很清楚我們還需熬過一段漫漫熊市。惠普從來沒有在一個季度中出現過虧損局面。當時為了防止虧損,我們必須再次大幅削減開支,大規模裁員。
  人們對惠普的最大誤解之一是它的僱員從來都不會丟掉工作崗位。事實上,比爾和戴維在覺得有必要的時候會解僱員工。有些人還真切地記得,這可不是謠傳,戴維有句名言叫做:「如果你做不了這工作,我就找其他人代替你。」在必要時,一個地區的工廠會關閉並搬到其他地區。從前很多年裡使用的員工評價體系將員工的表現分為5檔:上佳、優秀、滿意、需要改進和不滿意。引進這種評價體系時,很顯然預測到總有員工的表現處在最後兩檔。
  精明的企業應該追求進步、卓越和績效,但是在惠普過去的歲月裡這一點似乎不見蹤影。為了緩解財務緊張局面,董事會一致同意降低工資或是減少工時。儘管這些方法有合理之處,我也曾經使用過,但是根本提高生產效率以及全面節省開支的目標都沒有實現,而且在惠普很久都沒有人關心過這些問題了。原先的員工績效評價標準已經很難讓員工再有出色的表現。大多數員工的表現往往處在前兩檔,甚至很少處在「滿意」檔,幾乎沒有員工處在「需要改進」和「不滿意」檔。即便在20世紀90年代科技界發展迅猛的時代,惠普依然問題重重,可是大多數員工的績效評級都處於前兩檔,這就說明了兩種可能性:員工所做的工作不正確,或者這套評價標準過於寬鬆了。
  員工們知道這是個問題。我到惠普之後,我們定期做員工意見調查,這是惠普一直保留的一項有效的管理工具。2000年,82%的員工反映管理層對員工績效過低問題應對不利。這個比重在近10年來一直沒有太大的變化,但我們依然將差不多所有人都打了前兩檔的分數。如果經理人和僱員的表現不夠好(即便沒有這樣的評價標準,其實部門裡的每個人都知道孰優孰劣),就會從一個部門調到另一個部門,如果可能,大家對這些人就會不予計較。實際上,如果某個部門需要新的人手,通行的慣例是從公司內部找人,這往往就意味著表現不好的員工會接手這些新的工作。解雇表現遜色的員工並從公司外聘用新員工的做法在惠普行不通。這就是組織無力直接應對難題的典型表現。每個人都很友善,都很熱心,但是工作表現的問題沒人在意。每個人手裡都有一個鐵飯碗,也沒人想過有的員工不應該捧著這樣的鐵飯碗。
  在經濟陷入低潮時,大浪退去,公司的缺陷暴露無餘。按照這種理解,公司的業績下滑是一種有用的管理工具。從前隱藏的問題現在無法再忽視了。對現在的惠普員工而言,光是「友善」就不夠了,我們必須真誠。我和管理層以及整個公司都談過說實話的必要性。我經常說要以現實為鏡審視自己,做出客觀的判斷,實事求是。尊重別人就要說實話,如果有人表現不佳,就要批評。我們有責任給員工改過重來的機會,但是如果員工的表現依然欠佳,就應該採取相應的行動。如果不敢直面事實和採取行動,對那些真正做出貢獻的員工就是一種不負責任。
  營造一個人人願意說實話的環境需要付出努力,特別是在一個本來人人一團和氣的環境之中。這項工作必須由我做起,人們都在看我怎樣和公司管理團隊交流,怎樣和其他員工交流。在加州海景區和公司管理團隊召開的第一次討論會上,大家發現我在交流和處理信息時,風格和惠普原來的經理人完全不同。我從小到大在飯桌旁和父親唇槍舌劍地進行爭論。我在網絡系統公司和朗訊待了10年,那裡的會議桌上火藥味總是很濃。我需要和人進行討論甚至爭論,這樣才能檢測我的想法是否正確,並幫我做出決定。如果我想判斷別人的觀點能否站得住腳,我就會向他們提問,看他們如何為自己爭辯。受到質疑時,人們是放棄自己的立場還是堅持自己的立場?受到質疑時,人們是拿出更多數據支撐自己的觀點,還是僅僅抬高嗓門重複原來的那幾句老話?
  不過,我發現這不是惠普員工適應的方式。我用好幾種辦法教授大家怎樣開誠佈公地辯論和交流,這是召開管理層會議和董事會議時都需要的。我記得曾經告訴大家從前我是怎樣做的,我說:「我要想幹一件事並做出決定的話,就需要和人討論。如果我反駁你,或者提出與你相反的觀點,或者提出和你觀點有關的問題,並不一定代表我不同意你的觀點。我只是把我想說的話說出來而已。我只是想在決定之前對問題的各個方面都進行充分討論。」我知道在辯論時自己嘴下不饒人,而且開管理層會議時,我的話比其他人更有份量,這個提醒很重要,這樣人們就會積極地和我對話,而不是保持緘默。討論時,我經常提醒大家現在還處在討論階段,這樣人們就不會在時機還未成熟的情況下,覺得討論已經結束了。
  我相信有時候我肯定給人一種盛氣凌人的感覺,儘管我是無意的。公司高管和董事會成員的薪酬都很高,因為他們都是精通業務的專業人士,有自己的想法,懂得怎樣維護自己的觀點。可是,在討論的時候,他們並非都能夠很好地表達自己的觀點。好在我們要解決問題並做出決定時,必須理解人們觀點趨同和分歧之處。會議結束時,我要確保大家明白我們的共識、存在的問題和接下來要採取的步驟。很多時候總結採取書面記錄的方式,有時寫在會議室的書寫板上(每個會議室裡都有),或者直接錄入在電腦裡。如果在某個討論之後有一個決定或行動,那麼信息清楚無誤是很重要的,這種交流的過程也會讓比較沉默的人發表評論或投入進來。
  不論什麼時候,在大家聽過所有情況和充分討論之後,達成共識是最好的。不論是在管理層會議上還是在公司董事會上,我會讓每個人充分闡述自己的立場。每個人都應該得到發言權,大家應該傾聽,坐在會議桌旁有決策權的人都不應該保持沉默。如果每個人都同意,就很容易做出決定了。
  當然,如果管理層不能達成一致意見,而又必須做出決定,那就要果斷地做出決定。尊重決策過程的首席執行官會挺身而出,支持並執行這個決定,在任何董事會的會議室裡都是一樣。

  殺人女魔頭卡莉(3)

  一個公司每天都會做出成千上萬個決定,首席執行官不可能也不應該參與到每一個決定之中去。但是,每一個匯報到管理委員會請求裁決的問題自然有它的道理。我們很清楚公司的管理委員會應該就什麼問題做出決定,那就是涉及全公司的「領導框架」。我們要決定的是:我們的戰略是什麼?我們是怎樣組織公司的?我們的評價和獎勵標準是什麼?我們在營造怎樣的公司文化,塑造怎樣的行為模式?有時,一些經理人出於各自的理由,讓我繞開管理委員會集體討論決策的程序,想讓我一個人做出某個決定。遇到這種情況,我都會把問題帶到管理委員會討論。畢竟,我希望每位高管都能履行自己的職責,希望把經理人培養成真正的領導者。通常我們都能達成一致意見。不過,有時在遇到關於結構重組和年度財政預算等實質性問題時,大家的觀點會有分歧,在這種情況下我會徵詢每個人的意見,然後做出決定。
  有時候,一些需要決策的問題匯報到了管理委員會,因為這些問題對其他人太難決斷了。例如,在2001年夏天我們到底要裁多少人,這種令人頭疼的問題是其他經理人無法定奪的。在2000年底,我們開始了一項非常艱巨的工作,讓經理人用原來的績效評價標準嚴格地評價員工。這樣大家的表現就能形成一個曲線圖。我們可以找出那些表現為最後兩檔的員工並採取對策,給處於第一檔的員工以適當的獎勵。我們不想讓員工吃大鍋飯,希望經理人客觀地評價員工的表現。一步步地,我們想讓公司重新變成一個講求貢獻的組織。
  我們沒有另起爐灶,建立一套新的評價體系,只是開始更加嚴格地執行制度。然而,對於這一舉措大家褒貶不一。很多經理人,包括一些董事會成員感到很高興,因為我們開始致力於解決員工績效不佳的問題;可是在另一些人看來,這是我鐵石心腸而且破壞了惠普之道。贊成者和反對者兼而有之,有些經理人不願支持這項決定。當他們得知我是不會打退堂鼓的,就把責任往我身上推,告訴員工「卡莉是這樣說的……」有些媒體報道說我「創立」了一套新的績效評價體系,這是對惠普創始人的大不敬。我是鐵面無私的。
  局勢慢慢變得明朗起來,很多表現不夠出色的員工將要離開惠普了。在2001年春季將過的時候,我們決定要裁員幾千人。到了8月份,我們最終裁員6 000人。在此以前,我們還推出了員工提前退休計劃,但是這和裁員還不完全一樣。裁員對組織是一種沉重的打擊,這不僅是多年來我們第一次讓經理人對表現不佳的員工採取措施,而且要求經理人把這些表現不佳的員工直接解雇。即便對最有經驗的經理人而言,這兩件事都很艱難,因為要改變別人的生活軌跡總是不容易的。惠普的大多數經理人根本不知道怎樣應對這樣的難題,他們經驗不足,還夾雜著個人感情。很多工作團隊共事多年,經理人和員工不僅是同事,還是朋友、鄰居。人們在同一個辦公室工作多年,下班後也經常見面,這也就是為什麼惠普的員工更看重一團和氣而不是彼此坦誠。這樣做會讓彼此在一起生活得更加融洽,即便會影響公司的績效。
  也許,把這次裁員拖延到和康柏合併之後會容易一些。畢竟對於這次併購案,有很多人持反對意見,到那個時候解聘21 000名員工和解聘15 000名員工其實沒有太大的區別。不過,當時的客觀形勢不允許我等待時機的出現。首先,在2001年夏天,我們還不確信會不會和康柏合併。其次,如果不果斷地採取行動,惠普就會出現季度虧損,我明確地告訴自己不要成為近60年來第一個出現公司虧損的首席執行官。最後,這是一個組織遲早要學會的能力。不管宏觀經濟形勢如何,也不管公司的業務如何,惠普的管理層必須學會提高績效和生產效率。惠普需要培養起多種新的能力,其中一種能力就是直視對方,然後告訴對方他的表現不好,應該離開公司。這是公司有效運轉必不可少的一部分。
  我認為對一個組織而言,長痛不如短痛。如果你想解雇一個人,就盡快告訴他,而不要等到謠言滿天飛,弄得對方惶惶不可終日,不知道自己到底有沒有上裁員名單。我覺得不應該侮辱別人,不應該塞給員工一份辭退信,就把他們一腳踢出公司大門。每個人都有尊嚴,應該得到別人的平等相待。每個人,即便是就要離開公司的人,也曾經做出過貢獻,雖然那份貢獻現在可能已經不重要了或是不夠了,但是他依然應該得到尊重。
  每個人都應該受到尊重,這就要求我們心平氣和地當面告訴他事實,而不是在他沒有防備的情況下突然塞給他一封辭退信,讓壞消息像晴天霹靂一樣降臨。此外,我們還要給員工時間,並幫助他們找到接下來賴以生活的途徑。那年夏天,我決定如果要想高效地裁員,又充分尊重員工,就需要專業人士的幫助。我們請來一家公司幫忙,給我們的經理人培訓,讓他們學會怎樣面對僱員,另外我們還給將要離開公司的僱員提供私人咨詢和再就業援助。我們需要給員工時間,讓他們和同事告別並完成手頭現有的工作。我們給了員工相當豐厚的補償金,比行業內大多數其他企業都要高,比安捷倫公司給的也要高。很多員工丟掉了飯碗,但還給我發來了電子郵件,感謝我們提供的大量幫助。我在從事管理工作的生涯中經常收到這樣的來信,因為無論是誰丟了飯碗,我們都會立刻給他提供一系列援助。
  不過,直面事實也會帶來一些後果,承擔這種後果是首席執行官的職責之一。我在有些事情的處理方式上或許應該有所不同。也許,我應該多給經理人幾個星期,讓他們更好地考慮應該解雇哪些人。也許,因為我追求效率,所以犧牲了一些民主。也許,我低估了人們可以自我提升的能力。不過,對於很多人而言,責備新到任的首席執行官總是比較容易,所以他們送我一個新綽號「殺人女魔頭卡莉」。當兩位創始人的兒子反對我收購康柏的時候,這個綽號更是深入人心,因為我寧可丟了飯碗都願意繼續推進收購進程,「很明顯」我對他們父親的產業根本不當一回事。富有戲劇性的是,後來我得知有人建議將我解雇,理由是我無法有力地裁員和削減開支。看來,我在有些人眼裡是殺人魔頭,在有些人眼裡又過於軟弱。
  作為首席執行官,永遠肩負的一項使命就是幫人們打開思路,將注意力集中在應該做的事情和可能做到的事情上。領導者要比別人站得高看得遠,要能夠預見風險和機遇,帶領組織適應風險、抓住機遇。逐漸地,組織就會堅強起來,成熟起來。2002年,惠普的經理人都明白了達到一流的成本控制是他們始終肩負的使命。在2002年、2003年和2004年,惠普都有新的裁員計劃,2005年也有裁員計劃(後來也得以實施)。
  2001年夏,惠普管理層召開了例行擴大會議,主要討論公司的戰略發展。與會的每個人都明白,惠普的個人電腦和工業標準服務器業務都不佔優勢。我們過於依靠微軟和英特爾,但是我們在和他們談判時處於劣勢,因為我們的採購量不夠大,無法獲得康柏或戴爾一樣的優勢。我們的工業標準服務器業務缺乏知名度和規模效應,儘管公司的管理層投入了更大的關注(由安·利弗莫爾督陣),但效果依然不好。在會議最後,我站起身來,再一次重複我們所觀察到的現象。最後我說:「現在行業競爭越來越殘酷,只有強者才能生存和取勝。現在的戰線過長,同時在打多場戰爭。因此,我們需要更多的盟友,或者不要同時打太多場戰爭。」我不能把細節說得太詳細,但我讓整個組織做好準備,迎接即將到來的風雨。
  那個艱難的夏天,我們讓一些員工做出犧牲離開了公司,也在醞釀收購康柏的事宜,這表明員工可能向首席執行官提出非常尖銳的問題,並要求得到直接回答。這是組織很重要的一部分學習內容,需要學會看到真相,學會說實話。在「咖啡談心時間」裡,我總是鼓勵員工提問,許多問題提得都很尖銳。當員工把埋藏在心裡的尖銳問題告訴我的時候,我總是會對他們表示感謝。當員工們發現提出如此尖銳的問題不會受到懲罰,這是很重要的一個信號。領導者必須講實話,儘管實話並非總是人們愛聽的話。

  殺人女魔頭卡莉(4)

  我希望併購康柏時,我讓惠普做好了充分的準備。也許我應該更加直接地告訴大家我們所面對的潛在危險,這樣公佈收購康柏的消息時,很多員工就能泰然處之,而不是感到震驚。但是我們從前沒有進行過這樣的收購,該怎樣做得更好?如果我們事先把困難說得很嚴重,投資者和客戶會做何感想?競爭對手會怎樣趁虛而入?如果領導者說不知道公司這艘船該往哪個方向開,員工又該何去何從?
  在2001年5月的會議上,董事會已經達成共識,不把惠普分解成為經營電腦業務和圖像業務兩個公司。董事們還決定,如果進行大規模收購(具體收購事宜在當時還不明朗),應該是在電腦科技領域(而不是在圖像業務和工業標準服務器業務領域)。收購康柏只是一種可能的戰略選擇,具體細節我們還要繼續磋商。收購康柏有沒有戰略意義還沒有定論。從那時開始,董事會在討論收購康柏這一問題時,會分析戰略和執行兩方面。如果不能把兩家公司的生產線成功地進行整合,不管我們的論證多麼充分,我們都不能實現大規模收購的好處。因此,我們召開了多次董事會特別會議,對產品類別、組織結構、個人電腦行業發展趨勢等諸多問題進行了激烈的爭論。董事們提出了很多尖銳的問題,包括兩家公司合併之後產生成本協同效益的可能性,以及將吸納康柏的哪些高管。當收購決定對外公佈後,董事會開始對每個問題展開辯論,包括哪些康柏的高管將在新公司留任,我們在歐洲的工業標準服務器業務領域將喪失多少市場份額。每個董事的意見都必須考慮到,對於每個決定大家必須一致同意,包括最後同意收購的決定,董事們會依次表態。對於將從此改變兩個公司和整個行業命運的重大決定,這樣做是唯一負責任的態度。
  每次會議的準備都非常充分,各位董事也必須出席,必須完全集中注意力並充分投入。董事們有著各自的關切:帕特裡西婭·鄧恩希望我們充分考慮將公司分解成為經營電腦業務和圖像業務兩部分的設想,後來她還發表了這樣的評論—希望借收購康柏的機會,讓人們「從此閉口不談惠普之道」;薩姆·金尼和鮑勃·諾因顯得最為疑慮重重,他倆尤其關心個人電腦業務;傑·凱沃斯在會上沒有發表太多的觀點,但是他從一開始就帶有個人偏見,大家都能看出來。迪克·哈克伯恩最關心產品的種類以及整合生產線後,我們會喪失的市場份額。菲爾·康迪特關心合併後的文化整合問題,他認為這是發展公司領導力的大好機會。
  鮑勃·韋曼從一開始就對併購方案非常感興趣。在第一次同康柏的首席財務官傑夫·克拉克以及邁克爾·卡佩拉斯會面時,他們用數字預測了我們合併後可以實現的目標,鮑勃·韋曼這些數字「不靠譜」,就再也沒有重提。當年8月,沃爾特·休利特擔心新公司規模會過大,無法實現新的增長(也正是基於這個考慮,才會有惠普和安捷倫的分家,路·普萊特也認為惠普規模已經大得無法管理,也沒有再增長的潛力了)。當時,我們請了一些銀行家進行論證分析,研究公司規模和收入增長以及股價上升的關係。結果發現,排除數字經濟騰飛的那段時期以外,像通用電氣和IBM之類的大公司表現要優於同期的小型公司。大型公司具備各方面的能力,分部遍佈全球,使之經受得住市場的冷暖變化,並能稱雄市場。很好的現金流以及優質的資本結構使大型公司能為長遠的發展進行投資。我們提交這份報告以後,沃爾特·休利特說這個消息讓人振奮,他的疑慮打消了。在我們9個月的討論中,會議室裡最安靜的人永遠都是沃爾特·休利特,不過他也是所有董事會成員中唯一不曾缺席過任何會議的成員。
  在那幾個月裡,我最擔心的是執行。我知道併購後產品的種類會更加齊全,規模經濟的效應會更明顯,在市場上能獲得更大的份額,能更好地為最大的客戶服務,也能和最大的商業夥伴展開談判,尤其是微軟和英特爾,這些因素都使得併購富有極好的戰略價值。我知道,如果不能將兩個公司成功地整合在一起,就談不上什麼戰略。5月,我們開始準備詳盡的整合計劃,這樣就能在對外宣佈併購之後,我們很清楚由誰負責整合事宜,我們該怎樣做,能夠獲得多少利益。7月,我確信我們能將兩個公司整合好,雖然這樣大規模的併購在科技業從未有過。不過,在醫藥、能源、航空、電信和金融等行業,都有過這樣大規模的併購而且整合得都很好,從中我們可以借鑒很多經驗。當康柏收購Tandem公司和美國數字設備公司的時候,他們也積累了成功的經驗教訓。此外,關於合併後的整合計劃,我們已經精心準備並研究了很久,對預期也很保守,因此我覺得對於前進途中的困難和風險我們已經有了清醒的認識。
  在董事會做出最終決定和銀行家參與進來之前,我認為最需要的是一種現實的態度。惠普的董事們必須清楚邁出這一步到底有多艱難。很明顯,市場並不明白科技界到底發生了什麼,2001年夏,華爾街的分析人士沒有一人在談論行業結構重組。這個行業原先的發展速度是GDP增長速度的5倍,沒有人關注這個行業下一步的發展應該走整合的道路。(我第一次在公開場合表示科技界需要整合,並會以GDP兩倍的速度發展,大家對我的評價不屑一顧,認為我是給不景氣的業務表現找借口。)因此,我告訴這些銀行家,在和惠普的董事分析市場對併購康柏的反應時一定要把醜話說在前頭。銀行家們預計併購後股價會下降20%(消息公佈當日,股價實際下跌了23%)。
  8月,在紐約和康柏的董事會見面時,我對現實情況很清醒。在一些銀行家和董事會見過面後,我馬上就和他們見了面,銀行家演講時的一些手冊還擺放在會議桌上。我能看出,康柏的董事們剛聽銀行家們說如果交易完成後,股價會大幅上漲。我在講話開始的時候,和他們談了惠普董事會考慮的問題。我還談了惠普董事會對戰略和執行兩方面的考慮,談了對產品藍圖和市場份額遭受損失的擔心,以及客戶挽留和競爭回應力的問題。我說:「我想明確一點,市場會討厭這次合併,他們不瞭解其中的理由,我們的股價都要下跌。我們必須證明行動是正確的,但這需要時間。華爾街還不瞭解科技界的發展動向。」我覺得大部分康柏的董事以為我是在跟他們提談判條件,當時他們都很急迫地想做成這筆生意。不管他們在想什麼,我都要保持清醒而現實的頭腦,而且我知道市場的表現會給我潑冷水。我用盡各種方式來闡明自己的觀點。

  殺人女魔頭卡莉(5)

  這是我對康柏董事會的第一次情況介紹,在兩家公司合併完成之後,他們中的一些人將加入惠普董事會。其中包括湯姆·伯金斯,他之前在惠普任職,離開惠普後成立了克萊納·伯金斯風險投資公司(Kleiner Perkins),他生意紅火,很富有。他喜歡科技,不過對科技生意的複雜性很厭煩。拉裡·巴伯奧是個名不虛傳的資深經理人,有著豐富的運營經驗。和薩姆·金尼一樣,拉裡·巴伯奧最早也是揚名電信業。露西·薩爾漢尼從前在電影業拚殺,後來自己經營一家咨詢公司—JH媒體公司。山迪·利特瓦克是一位執業律師,也是迪士尼公司的首席法律顧問。康柏的董事會還有其他成員,不過以上4人和邁克爾·卡佩拉斯最後加入了惠普的董事會。
  在詳談了關於執行和整合的細節之後,在確保我們對各方面的挑戰都有了客觀的考慮之後,我感到滿意,因為我們做出了一系列高質量的決策,在最後選擇的時候對所有客觀情況和風險都瞭然於心。唯一還有大風險的是人事問題。我對彼得·布萊克默有些不放心,他是康柏的一位高管,之前康柏高層許諾要讓他擔任首席運營官。康柏堅持在公司合併後給他留一個重要職位,但是我不確信他能否勝任。我和康柏的董事會多次表達過這樣的疑慮(後來也數次和惠普的董事會表達了同樣的看法),但是他們堅持認為他很能幹。湯姆·伯金斯是彼得·布萊克默最大的支持者。不過,最有風險的人選其實是邁克爾·卡佩拉斯。
  邁克爾性格憂鬱,而且出爾反爾。他剛答應下來的事第二天就可以翻臉不認賬。有時候他很有風度,做事很投入;有時候他又會情緒低落,注意力渙散;有時候他很粗魯,出口傷人。除了第一次見面時他很大方地建議讓我來擔任首席執行官外,其他時候他最關心的就是自己的職務。我們在這個問題上接連討論了好幾個小時,如果他對工作匯報關係不滿意,就會隨時把正在進行的談判打斷。我知道職位對他很重要,但是他看起來對職位太著迷了,而且經常朝三暮四。當年仲夏,我告訴惠普的董事們,兩家公司整合最大的問題就在於邁克爾。我說會盡最大努力讓他融合進來,但是我說也要做好準備一年內讓他離開惠普。我讓參加談判的鮑勃·韋曼和我們聘請的顧問拉裡·桑希尼向董事會發表意見,他們都很直接,說邁克爾將是一個麻煩製造者。惠普董事會在這個問題的討論上花了很多時間,因為我們不能對即將成為新公司高管的成員存在幻想。最後,我總結說:「邁克爾就像額頭右側留著一簇卷髮的小姑娘,聽話的時候是個乖乖女,要是不聽話,簡直能把你嚇死。」後來我才知道康柏的高管們對邁克爾的這一風格早就見怪不怪了,他們會告訴你今天來上班的是「好邁克爾」還是「壞邁克爾」。
  7月底,我知道該到明確表態的時候了,我到底是支持收購康柏還是不支持?有一天晚上,我從外地出差飛回家,和弗蘭克談了我的決策過程。我知道這個戰略考慮是對的,我知道我們能夠做到,我也知道我們所參考的數據都是真實的,不過我還是有些猶豫,有些難以置信。弗蘭克問我:「你們能做到嗎?」
  「能。」
  「你們應該這樣做嗎?」
  「應該。」
  「董事會想這樣做嗎?」
  「想。」
  「那你為什麼不因此感到興奮呢?」
  「因為整個過程將會異常艱難。這將引起軒然大波,從開始到結束我們都要一直戰鬥。我們在市場上有一場惡仗要打,因為人們不瞭解這次併購的必要性。我們在公司內部也有一場惡仗要打,因為我們要裁員上萬人。」
  我知道要成功實現此次併購,不僅需要技巧和精力,更需要執著和決心。兩家公司的整合有難度;併購獲得良好的市場反響有難度;撫慰人們的情緒,讓他們完全明白併購的意義也有難度。即使在我們對外宣佈了併購方案以後,有關當局也不可能馬上給我們亮綠燈放行,所以兩家公司還要像獨立的公司一樣運營一段時間,這也有難度。員工們會關注接下來要發生的問題而無法專注於當前,競爭對手也會說我們為新公司的整合問題忙得不可開交,根本無暇顧及為客戶服務。
  即便在最好的條件下,人們也會猶豫彷徨。有些人會直接和我們唱反調。我見過很多次人們在面對變革的時候會拚命反撲,而我們當前所經歷的變革又是史無前例的。不過,一旦董事會做出了決定,我就不能再懷疑或是示弱了。我必須以堅強的姿態出現,告訴員工我們已經選擇了未來的命運,而且我們一定能實現自己的目標。我知道需要請很多人來幫助我們實現目標,我也知道面對困難時,人們往往會把目光投向領導者並跟隨領導者。我知道,我們前面的路上佈滿荊棘。
  最終打定主意之後,我沒有因為這筆大生意、更大規模的公司或是更大的職權而感到興奮,我很冷靜,我相信我們從頭到尾論證的過程,我也相信自己的判斷力。對於漫漫的征途,我要堅強。從那時開始,每天晚上我都會做禱告,一遍又一遍地祈求,就像我小時候一樣。儘管我認為面對的鬥爭會很殘酷,但是我根本沒想到會波及我的家人。

<<勇敢抉擇>> 〔完〕

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